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數字化管理：實現精細化經營的必由之路

低谷2021上半年，通過與投資圈交流，我們預見到2022年SaaS投資期望值將掉入低谷；而剛剛過去的

如何持續保持良好的工作狀態？

最近我跟著服務的企業一起讀了一本很有前瞻性的書——陳春花老師的《組織的數字化轉型》

“戰略堅定”和“間接戰略”是我們的必經之路

采訪11位SaaS圈的知名人物，描繪中國SaaS的希望之路

環境不同，經營規劃的方法隨之而變

《業財一體損益表》實操疑問解答

藍馳創投石建平老師問了我一個問題，“能否用一張報表說明公司業務及財務情況”？

2022~2023年是分水嶺，今年底的年度規劃就是關鍵

寒冬中生存的具體做法和危中之機。

新老產品都可以Review一下商業化工作是否已經完整？

客單價幾乎決定了公司的所有業務行為。

“客戶成功”實戰營總結出的9條關鍵邏輯

目前的黑暗和低潮，只是中國SaaS駛向星辰大海的前夜。

已經有很多SaaS企業采用的定價方式不是經典的“人年”方式。

咱們SaaS圈每年都會特別關注一份來自大洋彼岸的行業報告

續費比率分兩種，分別是客戶數續約率（簡稱續約率）和金額續費率（簡稱續費率）。

如何應對客戶的個性化功能要求？

“價格即營銷”，通過報價就可以展現出產品的獨特優勢。

這篇我們將探討定價原理和相關基礎知識。

在“資本冰河期”內，SaaS公司應該如何做？我采訪了7位國內toB投資界的KOL（意見領袖）

SaaS作為商業模式，最底層的優勢到底是什么？

都說“內容營銷”ROI（投入產出比）高，但也都知道toB內容不容易做。

今天我們一起來找到SaaS公司成本結構與部門支出之間的關系。

“先把功能做完整，頁面美化以后慢慢做！toB產品太復雜了，UI本來就不會好用！”這是真的嗎？

為什么中國SaaS的唯一出路是創新？如何創新？為了找到最底層、又最落地的答案，我與比較熟悉的7位國內知名SaaS CEO做了探討。

2022年將是中國SaaS界的資本寒冬，上一波SaaS投資熱（2021年底~2022年中）背后的基礎已經消散。

* A/B輪前后的創業公司，大多面臨如何高效復制局部市場成功的難題。從0到1靠產品和沖擊力，從1到1000更依賴于知識框架和諸多細節上的經驗。

昨天與一個產品思路不錯的創始人聊營銷工作如何打開，整個銷售體系從人才、組織、方法、目標、考核、文化等各方面都需要系統設計和啟動。創始人最后問了一個問題：我有很多行業資源，例如行業培訓及咨詢機構、行業協會、上游廠商，能一下撬動大批客戶，這個BD（商業拓展）是否該做？ 我的回答是：No

最近每周我都和5、6個SaaS公司創始人深聊，招不到合適的人是每個公司在“擴張”階段最大的苦惱。我之前的公眾號文章說過，紛享銷客在2014~2016年曾把團隊招聘模塊做出“花兒”了，精雕細琢每個環節，像對待銷售漏斗一樣做“招聘效率漏斗”。銷售團隊從10人到1800人，在持續18個月里，每個季度人數

在擴張團隊前，有2件工作要先做到80分以上：①已驗證成功的銷售模式；②銷售打法+完整的銷售工具。沒這個就去擴張團隊，指望“瞎貓抓到死耗子”是不現實的。這樣精力反而分散到無效培訓新團隊、忽悠代理商上面，最后一年過去一無所成。

昨天交流一個新SaaS項目，創始人提到，前期打算通過免費策略將SaaS產品給小B（門店）使用以期快速占領市場，獲得大量終端C（個人用戶）后再通過衍生產品盈利。“羊毛出在豬身上”的互聯網思路沒錯，但企業級市場免費會遇到不少落地方面的問題，我從外往內來剖析。

一個好的商業設計中，還需要有另一個必備組件，就是護城河。沒有護城河的商業，我們也見過很多。例如早年的進銷存軟件，最后價格打到幾百塊一套；還有近年的外勤管理這樣的市場，有十幾個研發就能做，這么一個涉及企業需求調整管理方式的產品，銷售說服客戶購買難度并不小，但企業平均客單價才做到幾千塊，人均月單產超

不少朋友都知道，我講了一堂“SaaS創業路線圖”公開課。在SaaS創業這么小眾的范圍里，能夠有125個付費聽眾到場（其中有12個來自上海、廣州、長沙等外地城市），認真聽完5個半小時的課程，可謂是非常有效的一次交流體驗。這次培訓我做了很多創新。其中有的很有效，有的不成功，沒關系，我都

管理就是讓別人把事做好，因為你不想成為鞠躬盡瘁、但大事未成的諸葛亮。 培訓的目的是賦能，只有培訓和培養出優秀人才，創業團隊才可能取得市場上的成功。 培訓的第二個目的是篩選出更適合崗位的人才。

前段時間我參加一個創投集團主辦的圓桌論壇，其中主持人問了一個問題：“什么時間中國的toB公司會象toC公司那樣出現成批的在NASDAQ或者A股的上市？”與會嘉賓給出的時間預測各有長短，但都有一個普遍共識——國內SaaS企業如果不經歷并購重組，僅靠單體的生長，想在短期內批量IPO可能性不大，核心原因是

今天我結合實際工作為大家解讀一下這5個原則。一、硬骨頭原則很多創業者急于求成，這做不好toB創業。舉

咱們做一個商業，首先要設法看清楚這件事的天花板在哪里。如果最大是個2億營收的市場，即使做到第一也就是不到一個億的營收，這樣的商業值不值得做？要先想清楚。很多人是沒看清悶頭就做。舉例說，IT界著名自媒體“阿朱”親口告訴我，很多創業者以為未來市場很大，是因為沒有從來沒有做過“行業第一”。奮斗多年做到

昨天和一個SaaS團隊交流，談到“退費條款”的問題大家有些顧慮，交流完我的思路也更清晰了，今天和大家分享一下。

產品需求調研的環節，不是只產品經理的事兒，產品經理當然應該去客戶現場了解需求，但主導產品調研的，反而

   昨天拜訪SAP一個認識十年的老朋友，詳細了解了SAP這幾年在云計

創始人和聯合創始人的組建，對公司的方向和未來是決定性的。而核心營銷團隊的組建，則是第2個階段（產品打

時常有新晉升的中、高管問我：職責發生變化了，我該如何管理團隊？哪些事該做、哪些事該讓下屬做？ 今天我們就拿一個非常具體的案例拆解一下，CEO和高層、中層、基層干部分別該負責的職責：戰略、策略、戰術、執行。

不讓996了，大家都趕緊提高效率吧。 開會要不要限制時間？這也是我一直糾結的問題。

在幾家常年服務的SaaS公司里，我經常與核心團隊在一起解決具體問題。 2周前，一家規模不小的企業CEO突然找到我，說起實施交付的環節非常頭痛。后來我分別與銷售、實施、產研幾位負責人交流，確實發現實施環節已是當前業務發展的明顯瓶頸。 b再仔細了解具體到幾個客戶交付的具體狀況，我們通過一起探討，梳理

最近與一個非常優秀的SaaS團隊一起學習了陳春花教授的新書《價值共生——數字化時代的組織管理》，里面有很多關于這個時代新組織形式的探討。說實話，內容很有參考價值，但需要很高的悟性才能落地。

最近我在聽得到App上的《華為 ·數字化轉型必修課》。 主講人陶景文是華為CIO，主導了華為公司的數字化轉型。作為前華為人， 我聽下來有很多切身感受。眾所周知， 華為的戰略能力和組織能力都很強，那么，內部IT能力自然也是很棒的。真是如此嗎？非也！

眾所周知，客戶成功經理（CSM）工作中最關注的幾個指標是： * 客戶數續約率 * 金額續費率（含增購） * 產品使用活躍率 * NPS（凈推薦值）

SaaS公司的三重價值及兩次飛躍 SaaS網絡效應的產生 SaaS公司形成網絡效應的路徑及案例 平臺價值與數據：開放合作才是未來

前一陣我被問到：SaaS公司是軟件公司、還是互聯網公司。。我后來想了想——認

月初，我與某家獨角獸公司一起開產品戰略會，特別開心發現產品老大們的思路又發生了躍升。雖然我自己寫過10年代碼，但在這里，產品方面的認知總能被刷新。?

本文章節 實操場景 主管理單、基層團隊周例會、銷售VP周會等等 銷售過程管理的七大模塊 業績預測、客戶報備、商機總儲備、商機階段管理、拜訪&試用等過程管理、丟單歸因分析 銷售管理的三層結構

本文講行業SaaS的三個階段，其實是講行業SaaS公司未來怎么發展。我們創業，思路要清楚。近三年我接觸了近三百個SaaS公司，其中大部分是做行業SaaS。做通用SaaS的也有，但市場窗口大部分已關閉。在這些行業SaaS公司中，我看到有些公司已經做到了下面我說的第二層級，未來會怎么發展？

很多SaaS公司在完成PMF（產品市場匹配）后，會有一段順利的增長期，增速達到2倍、3倍甚至更高。但到了某個階段，業績增速突然大幅降低到30%以內；檢視內部組織，無論是團隊能力還是努力程度都沒有明顯降低，這是發生了什么問題？

一年前總結2019年的時候，業內朋友都說當年營收過億的SaaS公司屈指可數。2020年過完，我們突然發現4個人的手指頭也數不過來了。在這巨變的一年中，正是 —— 滄海橫流，方顯出，英雄本色。

本文提及10家SaaS企業的中國本地化商業落地方式，共13,600字，建議收藏后找整塊時間閱讀。 作者吳昊，獨立SaaS顧問，騰訊SaaS加速器導師，紛享銷客前執行總裁，新書《SaaS創業路線圖》作者。