周日晚上，我講了一堂“SaaS CEO+客戶成功實(shí)戰(zhàn)營”的畢業(yè)大課。

實(shí)戰(zhàn)營中的幾次共創(chuàng)會，主要聊的是實(shí)操話題：活躍度如何設(shè)計(jì)？續(xù)費(fèi)率如何計(jì)算？客戶成功團(tuán)隊(duì)KPI如何定？考核激勵如何設(shè)計(jì)？團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)營？

而畢業(yè)課我除了把這些大家提出的問題和答案串了起來，更是梳理了做好客戶成功管理的9個關(guān)鍵邏輯。作為咱們領(lǐng)域的知識沉淀者，我覺得有必要分享給所有SaaS創(chuàng)始人和客戶成功崗位的同學(xué)。

一、后端比前端更了解客戶

處于后端的客戶成功提供客戶使用的真實(shí)信息，比前端的銷售、市場部門更準(zhǔn)確，所以對產(chǎn)品定位有很大價值。但主導(dǎo)產(chǎn)品的還是產(chǎn)品戰(zhàn)略，與公司戰(zhàn)略掛鉤。

上圖藍(lán)色實(shí)線表示產(chǎn)品版本已經(jīng)走到這里；藍(lán)色虛線表示原產(chǎn)品路線圖。在發(fā)現(xiàn)需求（紅點(diǎn)）全都往右偏時，產(chǎn)品部門應(yīng)該與時俱進(jìn)進(jìn)行調(diào)整，規(guī)劃新的產(chǎn)品方向（藍(lán)綠色實(shí)線）。

而這些需求，一部分來自市場、銷售部門，但更大權(quán)重來自客戶成功部門。CSM（客戶成功經(jīng)理）比銷售代表更了解什么樣的客戶能把產(chǎn)品用起來，以及客戶尚未滿足的深度需求在哪里。

二、專注才能專業(yè)

實(shí)戰(zhàn)營共創(chuàng)課交流中，我們發(fā)現(xiàn)有個同學(xué)企業(yè)CSM拿到的轉(zhuǎn)介紹（新客戶），是CSM自己做成交的。

我建議他們在注意轉(zhuǎn)化效率的同時，注意專業(yè)分工的問題。同時，在轉(zhuǎn)介紹上，銷售代表與CSM也有很多爭議。可以想象，客戶資源邊界不清晰（轉(zhuǎn)介紹不是一個客戶本身的屬性，無法做資源區(qū)隔），會不斷造成雙方摩擦，損耗協(xié)作關(guān)系。

至于大家經(jīng)常討論的新、增、續(xù)的邊界問題，可以看看我的文章《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (84）續(xù)費(fèi)、增購的責(zé)任主體》。

在專業(yè)分工上，大家還容易有一個誤區(qū)。

我們把銷售、實(shí)施、CSM分為3個不同崗位，不是因?yàn)楣韫萐aaS公司這樣做我們就該照抄。而是要理解背后的邏輯，因地制宜。

SaaS企業(yè)建立客戶成功體系，最大原因是CSM部門運(yùn)作起來有規(guī)模效益。如果咱們公司都是一年中多次產(chǎn)生商機(jī)的大客戶，也許“大客戶經(jīng)理”（AM，Account Manager）的邏輯會更通順。

三、標(biāo)準(zhǔn)化才能規(guī)模化

《客戶成功經(jīng)濟(jì)》（作者Gainsight CEO Nick Mehta）說到CSM發(fā)展的關(guān)鍵：專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化。我的視頻號也專門講過這一段。

標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)模化的前提。

翻譯一下，這也是我說的那句：無標(biāo)準(zhǔn)、不復(fù)制。

沒有形成可復(fù)制的業(yè)務(wù)流程、人才招選育留的標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)運(yùn)營的機(jī)制之前，不該規(guī)模化，也無法有效規(guī)模化。

至于固化下來的客戶成功組織架構(gòu)大致是這樣。需要因地制宜，但各家企業(yè)的組織框架是類似的：

四、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)=正確目標(biāo)+正確激勵+合適人才+用心運(yùn)營

帶出一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)真心不容易，目標(biāo)、目標(biāo)數(shù)值、激勵方式、人才畫像、運(yùn)營能力，缺一不可。

其中，有個同學(xué)問：CSM的KPI應(yīng)該是a. 續(xù)費(fèi)金額（業(yè)績），還是b. 續(xù)約率、健康度？

a是非常短期的，只抓短期業(yè)績，CSM團(tuán)隊(duì)變成了“第二銷售團(tuán)隊(duì)”—— 客戶不滿意，公司長期價值也會下降。

以前我也是堅(jiān)持CSM團(tuán)隊(duì)只考核3個KPI：①續(xù)費(fèi)率 ②續(xù)約率 ③活躍率（重要性由高到低）。

但接觸的企業(yè)多了，我也發(fā)現(xiàn)考核短期業(yè)績也有很大的好處，就是很快能看出哪些人努力并且有效率；此外，在早期，咱們還沒有找到活躍率（+健康度）與12個月后的續(xù)費(fèi)率之間的相關(guān)關(guān)系（也許是活躍度指標(biāo)還沒正確定義）。

我最新的理解是：不同階段，激勵的重點(diǎn)不同。

① 在早期階段：團(tuán)隊(duì)稚嫩、專業(yè)能力不足時，抓短期業(yè)績指標(biāo)，容易篩出肯努力、也有培養(yǎng)前途的人才，這也很重要。

② 進(jìn)入方法沉淀階段：提高人才密度，打造高質(zhì)量的流程、方法和文化氛圍。對客戶成功來說，很重要的是能找到我說的“活躍率與續(xù)約率、續(xù)費(fèi)率”之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。定義清晰的活躍度指標(biāo)和目標(biāo)，抓好過程。

③ 進(jìn)入復(fù)制階段：達(dá)到以上狀態(tài)后，我們就對長期目標(biāo)與短期收益有所掌控。這就可以開始復(fù)制。這時候的關(guān)鍵是降低SOP的難度，人才畫像的底線要求不宜太高。管理上，也應(yīng)該更重視過程結(jié)果（如活躍度、應(yīng)用深度等），續(xù)費(fèi)應(yīng)該是自然而然發(fā)生。

這時候就應(yīng)該不再以短期營收業(yè)績?yōu)榭己酥攸c(diǎn)，更應(yīng)關(guān)注影響長期結(jié)果的活躍度、健康度、續(xù)約率、續(xù)費(fèi)率。

五、找到活躍率與續(xù)約率之間的必然關(guān)系

公號文《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（129）客戶成功工作的關(guān)鍵抓手》講的也是這個主題，但與實(shí)戰(zhàn)營同學(xué)們的碰撞，讓我有了更深的思考。

在實(shí)戰(zhàn)營中，有的同學(xué)上完這節(jié)課，很快就在自己公司的客戶活躍度與續(xù)費(fèi)率之間找到了相關(guān)性。當(dāng)然也有服務(wù)大客戶的CSM負(fù)責(zé)人說沒找到的，樣本數(shù)不足，這也可以理解。但我們的這個努力方向是確定的。

這個邏輯再往下深挖一些——這個相關(guān)性就是“因果關(guān)系”嗎？其實(shí)未必。只有長期觀察、反復(fù)驗(yàn)證，才能證明。找到相關(guān)性很容易，證明因果關(guān)系則需要更多證據(jù)和更長時間。

六、高效管理的秘訣：分類分級

分類分級是最核心的管理理念之一。

大道至簡是我們的追求。但如果一件事情確實(shí)太復(fù)雜，我們就會用分類的方法。不同情況，不同應(yīng)對。詳見我另一篇公號文《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（134）復(fù)雜問題的解法》。

其中與CSM最相關(guān)的，就是客戶分類。不同客戶不同服務(wù)級別，這樣才能在資源有限的情況下，令更多客戶滿意和成功。

分類可以按客戶規(guī)模分，也可以按潛在ARR分（難度大一些）。

而我認(rèn)為至少要設(shè)法按行業(yè)（或細(xì)分行業(yè)）分類。這樣新CSM上手的速度會快很多，我們培養(yǎng)人才的難度會下降；客戶也更容易得到CSM提供的價值。

七、機(jī)器服務(wù)未必就比人工服務(wù)價值大

有實(shí)戰(zhàn)營同學(xué)的產(chǎn)品是需要大量人工服務(wù)的。我說，我們可以盡量用機(jī)器替代人的服務(wù)；但能100%替代也未必是好事。

正因?yàn)槲覀兊姆?wù)中，有部分需要人工提供，所以客戶會更有粘性。也不容易被人效三、四百萬的平臺公司攻擊。

我們唯一不能做的，就是用人工干了機(jī)器就可以干得很好的事情。

從這個角度說，優(yōu)質(zhì)的客戶成功服務(wù)就是我們SaaS公司可以依賴的護(hù)城河。

八、機(jī)制驅(qū)動更有效和持久

整個客戶成功組織，包括SaaS公司本身，都是SaaS收年費(fèi)（或消耗制收費(fèi)）的產(chǎn)物。

我說，SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)。

正是續(xù)年費(fèi)這類收費(fèi)方式，塑造了SaaS公司重視客戶成功、重視產(chǎn)品質(zhì)量的特點(diǎn)。也是續(xù)費(fèi)機(jī)制，塑造了SaaS公司的客戶成功團(tuán)隊(duì)。

如果我們暫時改變不了老客戶的OP私有部署方式，至少可以考慮逐漸換為按年收費(fèi)的模式。這對SaaS公司的長期價值（/估值），以及內(nèi)驅(qū)的服務(wù)屬性，都會有很大幫助。

九、著陸-擴(kuò)展策略

進(jìn)攻是最好的防守，增購是客戶成功的最佳體現(xiàn)。

前面說到我對長期意義指標(biāo)（活躍率、健康度、續(xù)費(fèi)率）與短期財(cái)務(wù)指標(biāo)（續(xù)費(fèi)回款金額）的糾結(jié)。但如果是增購，這些長短期價值就一致了。

從《客戶成功經(jīng)濟(jì)》一書也能看到，2020年后的CSM與十年前的CSM在攻防屬性上也有巨大差別。

Landing &Expand策略需要從產(chǎn)品到市場、銷售、客戶成功全業(yè)務(wù)流程做整體設(shè)計(jì)。它與PLG（產(chǎn)品驅(qū)動增長）還不完全相同。PLG在中國的適用面較小（目前主要對設(shè)計(jì)師群體有效）；而Landing &Expand應(yīng)該是SaaS公司的主策略之一。

十、總結(jié)

實(shí)戰(zhàn)營是令人思考的地方，與CEO及客戶成功負(fù)責(zé)人兩周的探討驅(qū)使我整理出這九個客戶成功管理的關(guān)鍵邏輯；期待9月8日開啟的渠道實(shí)戰(zhàn)營有同樣的效果。

我在中歐EMBA學(xué)到的最有價值的一句話就是：具體情況、具體分析。

別人的成功故事不能復(fù)制；但掌握其中的關(guān)鍵邏輯，則是我輩創(chuàng)業(yè)者當(dāng)不斷求索的真知。

作者簡介：

本文作者吳昊，SaaS領(lǐng)域的知識沉淀者，創(chuàng)業(yè)顧問，《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》作者。