一直以來，總有人把SaaS和ToB混在一起聊。如果只是媒體們對此不加區分，那倒也沒什么。但如果行業內的從業者，也沒搞清楚二者究竟有什么不同，那可能就悲劇了。

難道它們不是一回事？

真的不是。

事實上，除了它們的客戶都是企業，這個共同點以外，二者很難找出其它的相同之處。

（1）兩種模式，兩種生意

雖然從科學分類的角度，ToB確實包括了SaaS。但如果從商業模式上看，它們是兩種不同的商業模式。

實際上，在過去的上百年間，ToB業務都只是一種交易模式。如果說它有商業模式的話，那也只有簡單的一種：制造產品和銷售產品。剩下其它的，全都是成本。

不過，對于SaaS這種訂閱業務來說，制造產品和銷售產品，已經沒那么重要了。因為訂閱業務收入的大頭，并不是來源于生產和銷售。實際上，SaaS80%~90%的收入，來源于客戶生命周期中長尾服務的續約和增購。

顯然，SaaS的訂閱模式與傳統ToB的交易模式，是兩種不同的商業模式。選擇了一種商業模式，也就選擇了要做的是什么生意。

（2）對于“虧損”的理解

對于一家傳統的ToB企業，如果其銷售收入遠遠低于投入的成本；那就可以說，這個生意是徹底的虧本生意。

但是對于SaaS企業來說，卻不能下此結論。

實際上，在整個SaaS行業中，如果用ToB業務的財務盈虧指標衡量，絕大多數SaaS企業目前都是“虧損”的，這是因為訂閱收入的遞延效應產生的。

但你并不能把這些“虧損”的SaaS公司，視為爛公司。

事實上，它們可能還相當值錢。

（所以真正的SaaS公司，還是要選擇認可這種模式海外市場去IPO）

（3）不同的成功邏輯

對于傳統ToB企業來說，都遵循著一個亙古不變的成功邏輯：即所有商業的根本目的，就是生產爆款產品，然后賣出盡可能多的產品，以此來降低固定成本和提高利潤。

怎樣把一家SaaS公司做成功，還真沒發現有什么確定的規律可循。但是，SaaS成功確實存在一個確定的底層邏輯。

SaaS業務的成功邏輯可以描述為：CO（Customer Outcomes）+CX（Customer Experience），也就是客戶成果+客戶體驗。它們共同決定一家SaaS公司，有多大的成功可能性。

其中客戶成果CO的比重，至少應該占比80%以上。因為它們才是客戶想要實現的業務目標，也是客戶愿意為此付費的內容。

反之，一個沒有任何客戶成果的SaaS，也就違背了SaaS成功的底層邏輯。除了難以成功，也少有人愿意為這樣一個服務付費，增長也就無從談起。

（4）不同的業務模式

所謂業務模式，也就是業務的流程和方法。

所有傳統ToB企業的業務模式都差不多，核心是制造和銷售。

對于SaaS企業來說，如果沿用這個業務模式的話，那就沒有成功的可能。因為除了制造產品和銷售產品之外，還需要客戶成功，才能讓訂閱業務的商業模式成立。

即使看起來相似的業務，其內容也不一樣。

比如產品開發，一個是功能性產品，一個是提供服務的工具。再比如銷售業務，一個是產品銷售模式，一個是訂閱銷售模式。至于客戶成功和傳統的售后服務，則是完全不同的兩類業務。

（5）規?；c增長

無論是做什么業務，都繞不開增長。

傳統ToB業務的增長，主要是依靠經濟環境和投資的影響。顯然，這種靠天吃飯的增長方式，具有相當大的不確定性。

即使在在IT行業，隨著軟件、設備和集成等傳統業務越來越卷，增長也變得愈加困難。

實際上，傳統ToB業務還有一個致命的弱點，在經濟低迷期暴露出來。那就是它們不具備可復制、可重復和可擴展的能力，所以也就難以規?；卦鲩L。即使在經濟上升期，這種“規模不經濟”也成為增長瓶頸。

而SaaS所代表的訂閱模式，除了具有良好的單位經濟模型外，還有一個重要的優勢，即可規模化。

所以SaaS這種訂閱業務，能夠實現經濟的和規?；脑鲩L。

（6）其實混合生意更難成功

IT領域的混合生意，是指一家公司既做軟件業務，又做SaaS業務。這個策略貌似很聰明：實現了商業模式的互補，東方不亮西方亮。

實際上，這種做法是非常不明智的。

雖然軟件與SaaS兩種業務看似相近，其實二者有很大的互斥性。

因為無論是個人還是團隊，在本質上都是趨利的。哪個業務容易做、掙錢快就會趨向哪里。這種左右互搏的業務，也給公司的多方投入、資源配置、業務管理、目標考核和收入分配等，都帶來很大難度。

最終結果，只能是兩個業務都做不好。

往后，如果不從根本上區分ToB和SaaS，恐怕聊天都聊不到一塊兒。