很多SaaS公司在完成PMF（產品市場匹配）后，會有一段順利的增長期，增速達到2倍、3倍甚至更高。但到了某個階段，業績增速突然大幅降低到30%以內；檢視內部組織，無論是團隊能力還是努力程度都沒有明顯降低，這是發生了什么問題？

杰弗里.摩爾在《跨越鴻溝》里講述，高科技產品在市場營銷中，需要跨越一道鴻溝。他這本書也被譽為高科技企業的圣經。

我也在很多國內SaaS產品的市場實踐中，不斷看到這道鴻溝的出現。

今天我就結合SaaS公司的產品及營銷實務，為大家講講如何跨越鴻溝。

1）正態分布

如果概率課不是體育老師教的，大家應該對這張圖還有印象圖片

使用這個數學模型可以估算一個餐館午餐到店客戶人數波動范圍、一個新產品進入市場在用戶群體中的傳播節奏，也可以評估一次考試的成績分布是否合理。

我最近重聽萬維鋼精英日課第2季，有個很牛的故事：數學家投訴面包店的面包重量不足，執法部門處理后，老板每次都挑最大的面包賣給數學家；這老兄每次回家都會把面包稱重并記錄，每次都達標......但是，最后他發現面包的重量分布上圖的右半邊，因此推測出該店只是把大面包給他了，而大部分面包還是不達標的。再次投訴后，執法部門驗證了他的推論。面包店老板......

言歸正傳。形成正態分布的前提是：有至少20個相互獨立的變量“相加”后對結果發生影響。

聽起來有點兒復雜，實際上這個前提在自然界和真實社會生活中都很容易達成：影響某個企業采購一個IT產品的獨立因素實在太多了——公司的預算情況、關鍵人的信息化意識、使用部門的需求緊迫度、供應商的品牌口碑、供應商的營銷能力......

所以市場上全部客戶的采購時間節奏會呈現正態分布的結果，也就是說，符合上面這個圖形。

結果出現在均值（也就是“期望值”）上的概率最高。結果在正負1個標準差之內的概率占到總量的68.2%。2個標準差之間占95.4%。3個標準差之間占99.8%。

2）鴻溝理論

說回《跨越鴻溝》這本書。 

我們在一個新品類的SaaS產品上市后，會發現市場上有一些“先鋒客戶”，他們占比很低，但特別歡迎新型產品；他們不僅愿意嘗試，也喜歡炫耀給周圍的企業家朋友。于是“先鋒客戶”會較快影響更多的“創新者”。

“創新者”喜歡在企業內部推動創新，他們沒有“先鋒”那么激進，但也容易接受新事物。
創新者（占2.1%）與“早期采用者”（占全市場的13%）之間有一個小鴻溝。

而“早期使用者”（13%）與“早期大眾”（占全市場的34%）之間有一條巨大的鴻溝，很多高科技企業都在業績增長上掉入這個鴻溝中，在銷售業績上遲遲沒有大的起色。

我看到目前很多SaaS公司都在這個鴻溝里爬不起來，月度業績遲遲不能突破500萬元或1000萬元的關口，年度業績增速從200%放緩到20%......要知道很多美國SaaS公司上市時還能保持70%~80%的業績年增長，國內SaaS公司在這個階段面臨的形勢是更嚴峻的。

要應對鴻溝，首先要能發現鴻溝。

除了業績增速突然放緩，市場還可能出現以下現象：

• 老客戶轉介紹比率下降：從推薦者分析，“先鋒客戶”和“創新者”性格上更容易激動，使用產品之前就可能推薦；而“早期使用者”相對更喜歡在產品使用一段時間、看到效果后才推薦。
• 銷售團隊電話邀約成功率下降：明明是符合“客戶畫像”的目標客戶，電話打給客戶關鍵人后卻難以激發對方見面的興趣。
• 首次拜訪后丟單率上升：首次拜訪過程中，發現客戶對我們總結的“痛點”感受不深，提出很多他們使用新產品（包括服務）的擔憂。有的擔憂是我們可以解決的，有的擔憂是客戶企業內部問題，銷售代表也束手無策。相對應的，銷售代表后續推進困難，最終丟單。
• 成交周期拉長：“早期大眾”中實用主義者比例更高，他們做決策更加沉穩，希望能夠對比多個產品后再做出決策。

如果在銷售業績減速的大背景下，頻繁出現以上現象中的2~3個，就可以基本判斷我們面前出現了一道“鴻溝”。

那么，如何應對這樣的鴻溝呢？

大家回想一下，按照我提出的“SaaS創業路線圖”，其實在第2個階段創業公司已經“驗證”過產品符合客戶需求，也驗證過銷售打法的有效性。那么問題出在哪里？

上一段只列出鴻溝問題的表象，我總結這背后的“實質”關鍵點是：

• 受眾變化：“早期大眾”相對更保守，喜歡做產品對比，非常確定后才會采購；
  老獲客方式失效：以前產品特性中的“新”，就能帶來客戶；現在“早期使用者”沒那么愛做轉介紹。
  產品價值與客戶“痛點”的對應關系還需要加強。

也就是說，從產品到市場、到銷售方法，都需要做升級。請注意，我這里說的是“升級”，而非推倒重來。如果要推倒重來，那就是另一個產品和營銷套路了；如果只是為了跨越鴻溝，應該不是做新產品的問題。

對應上面這些“實質”關鍵點，我給出一些建議，供大家參考和選擇。 

首先，公司要理解這個局面不是某個區域的問題，也不是銷售團隊自己就能解決的問題。能解決系統問題的，一定是系統的方法。 

產品考慮聚焦更細分的市場或客戶群體，找到“空白區域”，這樣才能更深入地幫助客戶解決他的問題。這有助于產品提高迭代速度，也有助于銷售團隊找到更精準的客戶、提高銷售效率，同樣地也有助于服務團隊的水平快速提升。 

市場營銷對更精準的客戶群體進行覆蓋。通過一對多的形式（包括線上線下專業培訓、參加行業會議并發言等）提前做一些客戶教育工作，產生客戶線索，也降低后續銷售代表的轉化難度。 

銷售團隊考慮集中大部分力量打透一個區域市場。這時候很多公司的銷售布局大概是這樣的：除了總部，也在一線城市有2~3個分支機構。一般情況下，總部所在城市的市場經營時間最長、滲透率也最高。如果這里出現了“鴻溝”問題，其他區域將來也會遇到。所以我們應該先在總部所在地解決問題。集中優勢兵力，集中產品、市場、銷售、服務的資源，乃至集中公司高層的注意力，努力在總部所在地打透市場，突破“鴻溝”進入“早期大眾”市場。 

升級銷售打法。舉個例子，客戶希望看到多個產品的對比，即便市場上實際上還沒有真正的競品，我們也應該把類似的產品找來做出專業對比提供給客戶，讓客戶安心。說白了，用差異對比來定義新概念，是一個大眾習慣的思維方式。我們應該適應它。

如《跨越鴻溝》一書所說，鴻溝就在那里。據我觀察，大部分國內的SaaS公司都還沒有完成跨越。

我們結合“SaaS路線圖”的5個階段說明一下：

創意階段：面對最早的“先鋒客戶”，創始團隊CEO或產品負責人CPO就應該能用自己方法打動客戶拿到訂單；

驗證階段：普通銷售代表就能夠售賣出產品；

營銷階段：要進入占比13.6%的“早期采用者”群體，我們需要打造出一套標準化的銷售打法SOP。

擴張階段：必須跨越“早期采用者”與“早期大眾”之間的巨大鴻溝才能進入主流大眾市場。我們需要升級SOP令大眾客戶更容易理解和接受、升級市場營銷能力，也許還需要給產品加上一些互聯網特性。

效率階段：面對“后期大眾”群體，設法提升公司運營效率，提升盈利能力。
具體到每個企業，大家需要針對自己的產品特點、市場特點及團隊特點，找到適合自己的突破口和突破方式。

本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行

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