今年全球SaaS市場都處于資本寒冬的初期。我與toB投資圈的朋友線上、線下交流，大家除了談資本市場長達2、3年的悲觀判斷，也會常常說起資本寒冬期對構建成熟SaaS生態的價值。

因此上半年我連寫了7篇與財務成本費用控制相關的文章，另外4篇關于定價的小系列其實也和財務結構有關；希望看到優秀的SaaS企業能夠用好這次危機，得到更健康的發展。

最近我還辦了2期SaaS CEO實戰營，與20多位創始人密集交流。從SaaS創業者的角度看， 大家都有危機意識，但畢竟都不是出身，需要一個更好的抓手。

因此，今天我把這個抓手提供給大家——關注人效。

從更高層面說，人效即戰略。

我根據財報計算，騰訊全員年度人效為497萬元（5601億÷11.2萬人）；華為人均產值326萬（6368億÷19.5萬人）。

而中國制造業工人2018年人均產值為3.3萬美元（折合當年人民幣約22萬元）。

(以上數據來源：https://new.qq.com/omn/20220325/20220325A07GGT00.html

https://news.mydrivers.com/1/821/821991.htm

https://new.qq.com/omn/20220329/20220329A00STP00.html 

https://zhuanlan.zhihu.com/p/136010460 ）

而我2021年9月在讀者群做過人均產出的調查，中國SaaS公司的平均人效在30萬左右：

美國SaaS公司的人效如何呢？我的朋友高寧（筆名：我思鍋我在）在“Battery Venture《軟件2021：云服務崛起》”中提到， 美股 SaaS 營收過 10 億美元公司中，一半人均產出超過 40 萬美元（折合人民幣268萬元）。

這些數字說明，人效反映了平臺公司、制造企業、SaaS企業的差異。

而今天我想和大家探討的是——

直接說結論：深入研究了幾家SaaS公司后，我發現人效并不應該是一系列管理動作執行的被動結果；人效應該是主動的戰略選擇。

我們拿具體業務舉個例子：

最近，小鵝通在做“新手訓練營”，每期招募幾十個新購買小鵝通SaaS產品的客戶加入。每期訓練營內容包括：開營直播、幾個錄播課程、小組作業匯報、結營點評直播。客戶學員的反應非常熱烈，小組討論、在訓練營的鵝圈子里刷屏不亦樂乎。

我們嘗試從“人效”的角度思考這項工作：

a.如果公司的人效目標是20~30萬：這好辦，為每期訓練營安排2個同事做好全程組織和服務。他們一年的產出也有二、三十萬，不影響公司平均人效水平。

b.如果人效目標是80~100萬：我們會發現這訓練營太耗人力了！若每開一個營都需要消耗2個員工的時間，未來要同時開10個營怎么辦？我們增加20個同事？所以只能設法提高效率、改變運營方式——例如邀請老學員當下一期的組長、邀請愛展現自己的同學做指導員、用線上工具自動化解決機械重復的工作內容......這樣讓學員們“自治”，反而讓大家更有參與感；而公司的人效也提升了。

我們可以看到——目標不同，做法不同。

再說另一個產品研發的例子。

如果客戶的業務閉環要求我們必須做一個非核心模塊（例如BI報表），那么我們該自研還是外部合作？

從人效角度考慮，這個選擇也很容易。外部合作有1、2個工程師對接就可以了，自己開發得有一個專項小組做多年。而多年之后呢？你會發現，因為BI不是我們的核心關注點，外面的BI產品已經與我們自研的有了代次上的差異。自研的結果差，人均效率也低。

所以非核心部件未必要自研。SaaS的未來是多家產品聯合走向市場，幫客戶解決問題。

透過現象看本質。

騰訊有近500萬的人效，因此企業微信就不可能什么都自己做。所以騰訊需要千帆計劃、SaaS臻選、SaaS加速器，需要ISV（獨立軟件供應商，即SaaS公司）來提供或補齊行業方案。阿里釘釘、頭條飛書亦是如此。

SaaS公司如果有80萬的人效目標，就不會去做定制開發項目，而是聚焦做產品、做高可配置能力（甚至做PaaS），讓代理商、SI（系統集成商）去完成產品在客戶側的落地、交付工作。

而SI公司追求30萬的人效，這也是他們的生態位。代理商和集成商的任務是本地化開發客戶、深挖客戶的多種需求、完成客戶要求的個性化任務，這些無法標準化的工作意味著不太高的人效，但也意味著良好的護城河——平臺公司、SaaS產品公司都不能涉足。而這里優秀企業的老板和員工的收入并不比在其他公司差。

在這個邏輯下，平臺公司、SaaS公司、代理商/集成商各有各的人效定位。

所以SaaS公司不用擔心平臺公司的侵犯（除非別人做與你同樣的事情卻能達到你3~5倍的人效）；高人效的SaaS公司也給代理商空出了生存空間。

商業的生態平衡，與自然界的生態平衡一樣奇妙。

補充一句，SaaS公司也有機會上升為平臺公司，詳見我另一篇文字《SaaS創業路線圖（118）網絡效應：SaaS公司的第二次飛躍》。

我們再探討一下在各個崗位的具體做法。

1.產品研發

以往常見的方式是，研發速度跟不上市場節奏就加人。但不知大家發現沒有？—— 200人產研團隊的產出效率并沒有100人團隊的2倍，甚至由于合伙人中誰也沒帶大團隊的經驗，最終連1.5倍都沒有。

從戰略方面考慮，我的文章《SaaS創業路線圖 (79）“一站式解決方案”會是成功的產品策略嗎？》、會員課及CEO實戰營里也聊過多次，總結一句話就是：長于云端的SaaS更適合做垂、做深，即便客戶要大方案也宜由多個產品組合實現。

如果想做100萬的人效，產品戰略要首先想清楚——該不該啟動第二曲線？該不該圍繞大客戶做全套解決方案？面臨客戶需求，應該都自己做，還是聯合其他SaaS公司一起提供？

其次，產研考核及激勵方式。

不少CEO和我探討過這個話題。你的產研團隊是按照今年銷售任務完成比例來考核？那他們當然會想盡辦法做些新產品、甚至同意接受一些定制開發比例的高金額項目。

——這也不是說產研的同學就多么看重獎金，我認為大部分人更看重成就感。但成就感也會被完不成目標的羞恥感所折損。

建議在這種情況下，公司考慮拿走短期激勵目標，換上長期激勵方式，例如期權激勵。

還是前面的文章談到過的，不能指望用剛性的KPI解決所有管理問題，高段位的領導者更重視運營的柔性效果。

如果可以找到一些有趣的“小指標”，不作為考核，而是作為每月回顧、討論的對象，也會有好的激勵效果。例如“模塊用后留存率”—— 市場、銷售的同學們帶來了使用某個模塊的客戶，但1000個用戶試用，30天留存率不到10%，這意味這什么？（詳見《SaaS創業路線圖（49）如何評估SaaS公司的經營狀況？》）

通過精巧、創新的指標考核產研同學，也許更適合咱們SaaS公司目前的階段。

第三，產研管理效率。

近幾年我陪跑的創業公司中，有核心產研團隊來自百度、來自騰訊的。我發現他們有很成熟的開發、測試、上線的工作套路，這確實可以提高研發的人效。

團隊里缺這方面人才的，可以考慮創造機會與這樣的高手多交流。

2. 自用系統

這兩年看到SaaS企業自用的SaaS產品也越來越多了，每家至少都用十幾樣SaaS產品。

幾年前，我和上海一家大物流公司的CIO交流，他就明確告訴我不希望做定制開發，要用標準產品。一打聽，他們之前與某國內傳統軟件公司合作多年，但項目往往痛苦不堪。軟件項目最難的是，上線之前根本不知道效果如何。標準產品則風險小得多。

自研項目還是采購標品？這關系到咱們的人效。

舉例來說，一個完備的高端CRM產品，紛享銷客和銷售易都花了將近十年、投入5億以上的研發費用，產品才有今天的局面。一個企業自用的CRM雖然簡單得多，但我粗略評估過，如果有“多業務類型”（有多種產品及不同銷售方式及流程），幾年修修補補下來1000個人月是少不了的，大約折合3000萬費用。

如果公司只有一個標準產品，自己開發一套CRM的費用會少一些。但問題是，低客單價產品的企業，未來會不會出現高客單產品？業務流程會不會不斷變化？

這對內部IT團隊都是巨大的挑戰，我很少見到有上上下下都滿意的內部定制項目。

如果你發現公司產研團隊中，有超過10%的人在做一個市面上很成熟的產品品類，那是不經濟的，也會分散核心團隊的很多精力。說白了，沒有把資源都放在核心優勢的積累上。

3. 營銷：內容營銷與社群營銷

上圖中，我把SaaS創業分為5個階段。在“驗證”階段，使用銷售高手單兵突破，是為了打磨產品，不是為了提高營銷效率。進入了“營銷”、“擴張”兩個階段的創業公司，必然要考慮如何提高營銷團隊人效。

從目前看，集客營銷（內容、社交等）替代推式營銷（硬廣、電話推銷等）是大趨勢。

公號文是內容、短視頻是內容，直播、技術白皮書、論壇......也都是內容。用優質內容吸引目標群體的集客營銷，將逐步蠶食打擾客戶的推式營銷。

（本圖來自：《SaaS創業路線圖 (94）我如何做toB內容營銷？》）

我經常被各家市場部的同學問到，如何做內容營銷能快速看到效果？

確實，內容營銷沒有找幾位SDR打陌生電話見效快。但如果營銷團隊都是撈浮油的，浮油很快會被撈完。

只有不斷用優質內容教育市場，才是長期主義的做法。

此外，我還看到特別有互聯網思維的SaaS企業開始把“內容營銷”升級為“社群營銷”。

單向輸出公眾號內容、出書、拍個精彩的短視頻，這都還不夠；要增強與目標客群的連接。

像小鵝通的CEO老鮑這樣，工作日每晚與標桿客戶開一場直播互動、團隊每周搞新手加速訓練營，把營銷推向新高度。

社群營銷比起內容營銷更進一步：與客戶的連接加強了、客戶與客戶之間能夠互動了，而且客戶還能產生新內容。單向輸出變成了網絡化互動，在提高效果的同時，還提高了人均效率。

此外，用標準打法SOP提升銷售團隊復制效率、用標準流程提高實施交付效率、提高產品體驗降低CSM（客戶成功經理）的工作量，這都是加大人效杠桿的方式。

總而言之，人效目標的選擇，來自生態位，也反向影響生態位。

在近兩年的資本環境下，SaaS公司需要追求更高人效。

人效指標的地位這么高，是因為從財務結構上看，SaaS公司的主要成本就是人工成本；而人效，則直接反映出一個SaaS公司的經營狀況。

具體做法并不復雜，還是PDCA：

P：定下合適的人效目標（當年、3年、5年） →

D：在每次做決策時，考慮有沒有人效更高、效果不差的方法 →

C：每季度統計、分析人效目標是否達成，策略是否合適 →

A：根據檢查結果，改進人效計劃和策略 →

—— CEO和管理者心里需有“人效”這根弦，“魔鬼在細節里”就是這個意思。

具體往下拆分，人效指標包括：全公司人均營收（/產出）、產研全團隊人均產出、銷售全團隊人均銷售額等。

本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行