雖然SaaS產(chǎn)品的客單價(jià)（ACV，Annual Contract Value）只是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)目字，但它幾乎決定了公司的所有業(yè)務(wù)行為：

* 成交周期長(zhǎng)短

* 適合的銷售方式：網(wǎng)銷、電銷、直銷（面銷）、渠道，或者及其組合

* 市場(chǎng)營(yíng)銷：品牌傳播方式、線索獲得方式

* 交付協(xié)同的組織方式

* 成交后服務(wù)客戶的方式

......

咱們今天就聊聊，國(guó)內(nèi)SaaS企業(yè)在以上行為上的平均水平及其選擇邏輯。其目的是引導(dǎo)大家審視一下，自己從產(chǎn)品到營(yíng)銷、到服務(wù)的模式選擇，與客單價(jià)是否匹配。

一、SaaS產(chǎn)品數(shù)量的正態(tài)分布

我的讀者大都知道，如果一個(gè)結(jié)果由至少20個(gè)相互獨(dú)立的變量“相加”后對(duì)結(jié)果發(fā)生影響，那么這個(gè)結(jié)果就會(huì)符合正態(tài)分布。(詳見《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（121）SaaS公司如何跨越鴻溝？》）

那么我大膽做個(gè)假設(shè)，目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的近萬(wàn)個(gè)SaaS產(chǎn)品，是符合按“客單價(jià)”從低到高的“正態(tài)分布”的。具體如下圖： 

也許這并不嚴(yán)密，但“建模型”就是一個(gè)為了把復(fù)雜事物做抽象和簡(jiǎn)化，以便研究和發(fā)現(xiàn)規(guī)律。

我們看看，如果把這張分布圖與咱們?cè)诋a(chǎn)品、營(yíng)銷、服務(wù)模式上的選擇關(guān)聯(lián)起來(lái)，會(huì)有哪些有趣的發(fā)現(xiàn)。

二、客單價(jià)與成交周期

如果我們?cè)谏蠄D右側(cè)加上成交周期，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)斜向上的藍(lán)色曲線：

 客單價(jià)在3000元左右的產(chǎn)品，平均成交周期在3天左右。隨著客單價(jià)升高，成交周期加長(zhǎng)。

雖然我只在小范圍做過(guò)客單價(jià)-成交周期的統(tǒng)計(jì)，但大家從經(jīng)驗(yàn)上看，應(yīng)該也會(huì)認(rèn)同這樣一條曲線的大體形態(tài)。

三、客單價(jià)與營(yíng)銷模式

我們?cè)賮?lái)看看客單價(jià)與核心營(yíng)銷模式之間的關(guān)系。 

A.當(dāng)客單價(jià)<2萬(wàn)時(shí)，是無(wú)法用面銷（直銷）團(tuán)隊(duì)獲客的。因?yàn)橐粋€(gè)直銷Sales從找資料到邀約、拜訪、成交，要耗費(fèi)大量時(shí)間，銷售漏斗本身也有很多損耗。由此可以看到，即便是一個(gè)合格的直銷團(tuán)隊(duì)，無(wú)論客單價(jià)高低，人均2單/月是個(gè)很難逾越的門檻。

所以客單價(jià)<2萬(wàn)的銷售團(tuán)隊(duì)，是以“集客營(yíng)銷”（用優(yōu)質(zhì)內(nèi)容教育、吸引目標(biāo)群體主動(dòng)注冊(cè)留資）+電話銷售轉(zhuǎn)化為主的。

這時(shí)候也不太可能設(shè)置一個(gè)SDR團(tuán)隊(duì)打陌生電話或是清洗線索。因?yàn)橐还P成交客單價(jià)太低，不能支撐兩個(gè)人的成本。

B、隨著客單價(jià)來(lái)到2w~5w的區(qū)間：

第一，SDR團(tuán)隊(duì)“值得”了。隨著對(duì)直銷Sales產(chǎn)品技能、甚至是“輕解決方案”能力的要求，直銷Sales需要花費(fèi)更多時(shí)間在產(chǎn)品學(xué)習(xí)和解決方案上，SDR團(tuán)隊(duì)可以幫助他們減輕開源負(fù)擔(dān)。

第二，隨著客單價(jià)提升，“推式營(yíng)銷”越來(lái)越重要。中小企業(yè)的采購(gòu)決策KP是老板，所以集客營(yíng)銷的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容會(huì)直接產(chǎn)生結(jié)果。而大客戶則更需要我們主動(dòng)上門服務(wù)，推式營(yíng)銷效果更直接。

C、隨著客單價(jià)繼續(xù)增加，推式營(yíng)銷的比重會(huì)越來(lái)越大，“解決方案售前支持顧問(wèn)”的角色加入到前端團(tuán)隊(duì)，銷售主角也由直銷變?yōu)镵A、乃至AM（客戶經(jīng)理，Account Manager）。

負(fù)責(zé)200萬(wàn)以上客單價(jià)客戶的AM，需要的是全團(tuán)隊(duì)的支持，包括：產(chǎn)品、技術(shù)、客戶成功經(jīng)理、交付項(xiàng)目經(jīng)理、市場(chǎng)部門等等。

但我認(rèn)為SaaS公司產(chǎn)品單價(jià)的甜區(qū)在50萬(wàn)以下。在中國(guó)，百萬(wàn)大單往往會(huì)帶來(lái)定制開發(fā)、私有部署，這未必是SaaS高人效之路。

關(guān)于“集客營(yíng)銷”逐漸替代“推式營(yíng)銷”的趨勢(shì)，大家有空可以看看這篇文章：《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (94）我如何做toB內(nèi)容營(yíng)銷？》。下圖是一個(gè)對(duì)此具象化的描述：

四、客單價(jià)與交付&服務(wù)模式

我再把右側(cè)的縱軸換為“業(yè)務(wù)交接次數(shù)”，它指的是在一個(gè)簽約客戶的生命周期中，出現(xiàn)過(guò)多少個(gè)我方的“主責(zé)任人”：

 我們看到一個(gè)兩頭低、中間高的“高臺(tái)跳水”圖形，正好與正態(tài)分布曲線相似。

客單價(jià)太低：從成本角度考慮，不值得交接，Sales從銷售到實(shí)施、服務(wù)，都一人搞定。

而在客單價(jià)2萬(wàn)~50萬(wàn)的區(qū)間：我們會(huì)發(fā)現(xiàn)客戶成功經(jīng)理、實(shí)施顧問(wèn)崗位的“專業(yè)”很重要。上篇《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（157）客戶成功管理的9個(gè)關(guān)鍵邏輯》我們也說(shuō)到，專業(yè)化才能標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化才能規(guī)模化。

說(shuō)白了，把Sales、實(shí)施顧問(wèn)、CSM三個(gè)崗位分開，一部分是工作節(jié)奏的原因，但更重要邏輯還是為了達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

所以，隨著客單價(jià)增加交接次數(shù)從0次（Sales從頭到尾服務(wù)），到2次（Sales成交后交接給實(shí)施顧問(wèn)，實(shí)施顧問(wèn)拿到驗(yàn)收單后交接給CSM）。

但到了特大客戶這里（客單價(jià)>200萬(wàn)/年），主要責(zé)任人就又只有AM（客戶經(jīng)理）1個(gè)了；所有團(tuán)隊(duì)要圍繞著AM轉(zhuǎn)。

這有點(diǎn)兒物極必反的意思。

五、總結(jié)

SaaS公司的價(jià)值與客單價(jià)高低無(wú)關(guān)。

但不同的客單價(jià)適合不同的市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、交付和服務(wù)模式。選擇錯(cuò)了，就會(huì)事倍功半。

你所在公司的營(yíng)銷、交付及服務(wù)模式是否與客單價(jià)匹配？這個(gè)值得大家重新審視一下。

“客單價(jià)決定論”這個(gè)觀點(diǎn)來(lái)自我最近做的幾期SaaS CEO實(shí)戰(zhàn)營(yíng)。在與CEO和管理者交流的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)客單價(jià)決定了同學(xué)們各自公司運(yùn)轉(zhuǎn)的模式和工作中的關(guān)注點(diǎn)。

由于這個(gè)發(fā)現(xiàn)，我后續(xù)打算運(yùn)營(yíng)幾個(gè)以“客單價(jià)+發(fā)展階段（/融資階段）”兩個(gè)維度劃分的CEO討論小組，幫助大家解決更多實(shí)戰(zhàn)中的問(wèn)題。也期待總結(jié)出更多有價(jià)值的內(nèi)容分享給廣大SaaS從業(yè)者。

此外，“客單價(jià)決定論”之外，這里還能引申出兩個(gè)推導(dǎo)結(jié)論：

推論1、改變客單價(jià)將對(duì)組織結(jié)構(gòu)、人才能力的要求有巨大變化。

推論2、平均客單價(jià)不是能輕易大幅變化的。

我在過(guò)去6年親眼見到一家SaaS公司把平均客單價(jià)從2萬(wàn)提升到20萬(wàn)；這中間他們經(jīng)歷了一次徹底的組織變革和人才畫像迭代。相當(dāng)于汽車在奔跑中換了外殼、車輪和傳動(dòng)軸；大家可以想象一下，這有多么困難......

這篇“客單價(jià)決定論”先寫到這里；由于是個(gè)全新的想法，思考和調(diào)研得都還不夠，今天拋出來(lái)歡迎大家留言探討。