上周一個行業平臺公司的CFO找我交流，問了我一個問題——

“什么是SaaS模式？”

我們天天說SaaS、說云，拿SaaS與OP軟件、傳統行業比較。但你有沒有想過，SaaS作為商業模式，最底層的優勢到底是什么？

先回到這位CFO提問的背景，他們企業一年有百億營收，其中很大一塊是分商機的收入。

分配商機的工具肯定也是個SaaS，但這個SaaS沒有單獨收費。

“包在SaaS工具里的商機收入，能算SaaS嗎？”

我說，“當然不能。”

“那么，怎樣才能算SaaS？SaaS到底是什么？”

這還真是個引起我重新做結構思考的好問題。我做了一番表述，今天也分享給SaaS圈的讀者。

前面的文章講過，傳統制造業的毛利率大約在10~35%之間；能到30~35%高位的屬于優質行業中的優質企業，例如醫藥制造或酒水飲料制造。昨天看篇文章，才知道國內IaaS（阿里云、騰訊云、華為云等）的毛利也只有30%左右。

而SaaS公司的毛利率普遍在70~80%的區間。

這就與SaaS模式里的成本結構有很大關系。制造業的毛利要去除生產材料、生產人工的成本，而SaaS的毛利要去除的只有IaaS費用（大部分在3%左右）和服務成本（熱線、CSM部門的支出，一般在ARR的15~25%之間）。

如果僅僅是毛利率高，還不夠好。其實大部分服務業（例如餐飲）也是這樣，高CAC（獲客成本）、高毛利。但是如果復購率低，CAC只能攤到一次銷售中，利潤率是很低的。

所以另一個指標是高續費率。

有高續費率，CAC就被多次分攤，即便是像北森云這樣，獲得一個新客的成本是12萬，平均ARR只有8萬，仍然是好模式。（以上數字來自我在文章《SaaS創業路線圖（139）北森云IPO招股書業務解讀》中的推算，財報中并沒有直接出現。）

由此SaaS模式就又比大部分服務業更有效率。

那么高毛利率、高續費率這兩個指標背后隱藏的最根本的東西又是什么呢？

是產品的高粘性。

客戶上線SaaS產品前，已經需要改變業務流程、改變員工使用習慣，并且投入了培訓成本和初期運作效率反而下降（再反彈）的人工成本。如果不是產品沒有價值或員工嚴重排斥，企業是很難下決心替換的。

有人會說，OP軟件也有這個特點。當然是的。但OP軟件CAC高，卻沒有ARR的持續收入。

在價值方面，與OP軟件相比，SaaS還有快速迭代（普遍在1周~3個月之間會發下一個版本）緊追市場變化的能力。

而且未來還有可能提供數據增值價值和網絡效應價值。只要產品和服務不要太差，客戶就不會脫網。 

（詳見：《SaaS創業路線圖（118）網絡效應：SaaS公司的第二次飛躍》）

那我們再回到開頭的問題。這位CFO問我，什么是SaaS模式？為啥不能把SaaS包在我們提供商機的外面就把公司改造成SaaS模式？

高毛利、高NDR這兩個指標，以及背后產品的高粘性就是本質的東西。

商機是今天有，客戶就在；明天商機質量下降了，客戶可能就走了。

而SaaS嵌入了客戶的業務和管理流程中，不是想換就換的。這就是根本差別。

（另一個財務上的差別是預付費，但我認為客戶不用了、要求退費就該退，所以這不是根本原因。）

作為該行業的巨頭公司，如何發揮既有優勢、不陷入“創新者的窘境”？

我也給了這位CFO一個路徑上的建議，具體又分上策和中策。

A、上策是，我們從PLG（產品驅動增長）的角度來思考。

既然有大量使用商機的客戶，提供一個基礎的、免費的SaaS工具是很自然能做到的。

但這只是我們SaaS產品的免費基礎版。

產品還有個高級版。它的價值是能真正幫助客戶提高商機轉化效率。其中有多個關鍵特點：

1、對等原則。這是紛享銷客CEO羅旭在他的“連接型CRM”產品中提出來的，我這里借用一下。雖然是行業平臺公司，我們也不可能自己作為主機、讓客戶只做啞終端、完全被我們控制。要使客戶安心、全面使用這個SaaS產品，它就一定得是獨立、自由、權限上對等的。

2、開放原則。提供商機的不止一家，也許還有百度、頭條、抖音、微博和行業里的B、C、D公司，我們的基礎版和高級版都應該可以接受這些商機，并且幫助客戶提升轉化率。

3、利用市場變化創新取得優勢。

這半年，我常聽小鵝通CEO老鮑說：作為銷售，你拿到客戶的電話號碼已經越來越沒有用了——陌生電話不接、短信不看；但如果能夠加到客戶的微信，這個連接的價值要大得多。（大意如此）

英文里，Account是個很有趣的詞，表面意思是賬號；但在商務場景下，這個詞往往指的是客戶。是的，賬號 = 客戶。

通用SCRM就能解決所有行業的問題？不太可能。行業頭部公司和行業SaaS公司其實大有可為。

4、新老產品剝離原則。基礎版免費，能夠完成提供商機的業務過程。但高級版要通過產品自己過硬、給客戶帶來真正的價值來收費。高級版的成交，不能是通過原有銷售服務體系人工達成的，必須剝離。收費協議要與原有商機銷售協議分別簽署，甚至是線上不見面簽署。這樣才能打造出真正有價值的產品。而不要被自己銷售體系里已有的大量客情忽悠了。

所以遵循PLG思路，在免費版客戶中轉化高級版，最有利于快速打造客戶真正需要的產品。這是上策。

B、中策是通過原有銷售代表完成SLG（銷售驅動增長）的過程。但同樣要盡量在產品價值、合同、服務等環節剝離。也要有一個與大量客戶交互、打磨高級版產品的過程。

C、下策則是把商機與SaaS產品混合銷售。我個人認為這樣3年、5年也打磨不出好產品。

SaaS與AI、IoT一起，將在每個行業的互聯網化改造中起到巨大作用。

行業平臺公司、傳統行業公司、OP公司，如果想轉換為SaaS模式，就需要了解SaaS到底是什么？以及SaaS模式的根本優勢在哪里。

至于SaaS公司的組織架構、運作機理，就需要多學習和實踐了。

本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行 原文標題《SaaS創業路線圖（140）SaaS與其它商業模式在財務指標上的差別》