在幾家常年服務的SaaS公司里，我經常與核心團隊在一起解決具體問題

2周前，一家規模不小的企業CEO突然找到我，說起實施交付的環節非常頭痛。后來我分別與銷售、實施、產研幾位負責人交流，確實發現實施環節已是當前業務發展的明顯瓶頸。

再仔細了解具體到幾個客戶交付的具體狀況，我們通過一起探討，梳理出了一套解決問題的組合拳。

明明是實施資源不足，趕緊補人就行了，談什么戰略？

這個SaaS企業的實施團隊已經超過100人。我經常說，“用錢就能解決的問題，是最簡單的問題。”今天這個困難，卻已經不是花錢請人就能解決的了。

在企業中，下游的問題往往是上游造成的。

交流中，我發現實施交付的困難，已經把產研團隊拉下水 —— 這就不是簡單堆人力就能解決的問題了。

我提出的第一個問題是：咱們的客戶是誰？客戶畫像是行業里的小企業、中型企業，還是大企業？

如果讀者你坐在我對面，可能會回答：“我們公司的產品功能很強大，可以同時滿足大、中、小各個層級的客戶”。很多CEO都是這么答復我的。

可我不這么看——即便是同樣的業務場景，大企業的需求往往會更復雜，如果滿足了大企業的需求，這個產品對中小企業的員工來說可能就太復雜了：選項太多、頁面太多、表格太長......

而中小企業的員工往往沒有得到那么多培訓、一人多崗、工作內容更繁雜，也往往沒有完善的業務操作流程，所以他們需要的IT工具要更簡單、培訓時間要更短。

在我眼里，即便功能相同，給中大客戶和給小客戶用的產品，也很可能就不是一個產品。戰略上我們需要做出選擇。

如果不分開為兩個產品，那么在產品架構上的能力就需要更高。

對于案例里這家企業來說，做大客戶確實很有必要。這是一個客戶間交流很密集的行業，標桿的意義很巨大。倒不僅僅是為了多拿營收。

我的第二個問題是——所有的大標桿都值得做嗎？

每個一級行業下面還可以細分二級行業，二級行業里的客戶還可以再分類。

在其它公司的真實案例中，我見過這樣的情況：全公司歡欣鼓舞地簽下一個大客戶，然后發現客戶的獨特需求把很多服務、實施、甚至產研資源都消耗進去。實際上，這個標桿能代表的企業總共也只有十幾家，掌握了這個know how又能如何？

這坑深啊，一眼望不到底的深

所以說，公司引導銷售要找對客戶，這絕對是個戰略問題。

但是也會有讀者問，難道所有需求復雜的大客戶我們都不做嗎？當然也不是，所以我們需要

既然“選對客戶”這么重要，公司就需要制定一個有效的流程，對“選擇客戶”有一個嚴格的管理。

也許即便有流程也不一定能都選對客戶，但這個“選擇”的能力會在組織中發育，成為組織能力中重要的一部分。

回到本文的案例上來，我給出的建議是：建立一個客戶選擇的標準及流程。

對創業公司，這套流程也不用太復雜。哪怕是約定俗成的，幾個條塊的老大在一起碰一下的習慣都好。決議也未必要走審批，只要能在協同工具里留下文字記錄就可以。

再具體一點，我的建議是：

* 客戶選擇分級：

x萬以下的客戶（按潛在ARR，而非合同金額），就別提任何功能上的需求了。這個級別的客戶，即便要退款，也不接受任何需要功能定制的需求。即便該需求是合理的通用需求。我以前帶大銷售團隊時下過要求——更直接點兒：xx萬以下的單子就不允許超賣（即，提前賣產品下一個版本或更遠期規劃的功能）。

xx萬以上潛在ARR的客戶，才值得走下面這個流程。 

* 大客戶決策流程：

如果是潛在ARR在xx萬以上、又有超過目前版本功能需求的客戶，則不能由銷售部門決定是否簽約，需要由相關部門決策人一起討論。這個“相關部門”一般包括銷售、實施、客戶成功及產品研發。

如果覺得這4個部門在一起溝通效率太差，也可以考慮成立“售前技術支持”部門，由這個部門做決定；而售前部門會在銷售與實施、客戶成功及產研之間取得平衡。

* 決策標準

其實定制開發也可以再往下分類。我是這樣分的：

一般來說，接口對接的工作，是需要SaaS公司的實施部門或客戶的SI（集成商）做的。這部分的工作量在開始往往還不小，但隨著產品API與其它系統對接能力的沉淀，效率會越來越高。

至于功能部分，做產品的SaaS公司只會接受將來其他客戶也能用上的“通用需求”。當然，說都是這么說，實際上該功能是否真正是“通用”的，往往需要更謹慎的判斷和時間檢驗。

這里還有一個技巧，就是與客戶溝通“分期上線”。

在我的實際經驗中，一個企業上線一套新系統，其實最好是先上一部分基礎功能。例如首次使用CRM，上來就想把線索、客戶、商機、訂單、財務對賬等功能都用好，對自己的團隊來說要求有點高。而且實施周期也會更長。

如果能夠先把基礎功能用好，再上線高級功能，對客戶企業來說也更穩妥。

另外，從新開發功能的穩定性考慮，請SaaS公司開發一個新功能，然后自己家立即使用，也不是太安全。SaaS公司有自己的設計-開發-測試-灰度客戶-正式上線的流程，遵循客觀規律做事情才能事半功倍。

（以上內容可以作為銷售同學說服客戶減少定制開發的說法圖片）

當然，從銷售的角度看，這些都是掣肘業績增長的。

我自己做過客服、研發、市場，也帶過成百上千人的銷售團隊；我不太擔心銷售的動力，這畢竟是簡單機制——簽單拿業績、獲得榮譽和獎金。

而設計一個好的定制需求決策流程，則復雜得多。這需要銷售、售前、實施、客戶成功、產品及研發......各條塊的全局視野，是一件需要CEO協同大家做好的事情。

今年上半年，相信所有SaaS公司都遇到了招人難的情況。

隨著2020~2021年對SaaS領域投資熱度的增加，拿到投資的企業都在擴張團隊、搶市場份額。（詳見《SaaS創業路線圖（113）Gartner曲線正在與中國SaaS的能力線交叉而過》，鏈接見文末）

我前面的第117篇《業績增長是組織成長的副產品》也談到人才密度的話題。

我們能看到，企業中有的崗位是強調執行力的，按流程認真辦事即可把事情做到位；也有很多崗位是“一夫當關、萬夫莫開”，必須得有很強的個人能力及創造力才能把事情做成。創業公司中就有大量崗位有這樣的特性——從0到1的過沖中充滿創造性，這也是創業公司的吸引力所在。

這就要求創業公司得用很強的人，人才越多，互相之間的學習、成長和協同就越快 —— 這就是強調“人才密度”的邏輯。

隨著融資到位，公司會招募到更多高級別的人才。以前不敢去招211/985的畢業生，我建議公司在這個階段也應該開始招。

老同事當然也會在這個過程中受到激發，我前面的文章聊過，他們是企業遇到困境時最重要的柱石。據我的經驗，大部分老同事只要開放心態、努力學習，都是跟得上的。

我見到非常優秀的SaaS公司在這時提出“子弟兵”的概念。是的，人才進來后，認同感非常重要。雖然是創業公司，也可以考慮招募應屆畢業生。

說說我親身經歷的。我自己進“華為”是畢業6年后，適應起來還是蠻困難的。而我那些在1997年和2000年應屆畢業即加入華為的同班同學，他們大多還在華為及其關聯企業，都已成為公司的頂梁柱。

人的第一份工作就如初戀，往往能堅持很久，對公司有很高忠誠度。

從實操上，“管培生”也是很價值的做法。

雖然新聞上會經常看到xx管培生出了xx問題，這其實是“幸存者偏差”。畢竟留在企業里踏踏實實做貢獻的人，大家是看不到太多新聞的。

我們可以直接看到結果：堅持做好管培生項目的企業，例如京東和海爾都是管培生項目的受益者。

有興趣的CEO和HRD可以考慮一下。趁著融資后資金寬裕的機會，提升人才密度。

畢竟，未來的戰爭仍然是關于人才的戰爭。

除了招募優秀人才加入企業，也可以考慮外部資源。

在實施、售前、銷售運營等這樣的具體問題上，業內已經有很多資深專家。SaaS企業可以用正式或非正式的方式與專家們做做交流。

聽君一席話，勝讀十年書。

最后我們再拔高一下，在方法論層面聊聊。

企業中遇到的很多難題，都不是單點問題。要解決這些復雜問題，我們可以用本文用到的思考框架。具體如下圖： 

今天這個實施的話題，我就是用這個框架思考的。好像這已經融入到我的思考方式中，凡是遇到大家貌似無法解開的難題，我都不會只在單點上糾結；很快會找到更全局的解決之道。

不僅是今天提到的實施難題，在談到產品定價、開發版本規劃、要不要給大客戶做定制開發......這些復雜問題，都可以用這個框架來找到方法。

歡迎大家勤用勤思考。

本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行

專家介紹：