?SaaS創業路線圖之銷售過程管理及實操示例
本文章節
實操場景
主管理單、基層團隊周例會、銷售VP周會等等
銷售過程管理的七大模塊
業績預測、客戶報備、商機總儲備、商機階段管理、拜訪&試用等過程管理、丟單歸因分析
銷售管理的三層結構
一個商機階段較為復雜的業務團隊（客單價>=2萬元）如何管理？
如何在團隊規模還不大時，沉淀好管理數據，為將來全國中大規模團隊做好管理方法和數據準備？
銷售一把手如何帶領銷售總監、主管們在日常工作中逐步提高業務管理能力？
最近3年，我作為常年顧問參與了多家SaaS公司的日常業務管理，發現優劣之間差別巨大：在相近情況下，管理水平成熟的團隊，其業務增長速度可以比初級水平團隊高出2倍以上；而且隨著時間增加，差距還會擴大。
這些差距到底在哪里？今天我就從業務管理的角度系統地列舉一下“銷售過程管理的最佳實踐”，并通過一套真實的CRM操作組合告訴大家如何落地這套方法。
我曾經帶過一個規模很大的銷售團隊，深知高水平的直銷團隊運作，有這樣幾個典型場景
一、銷售代表的日常
* 銷售代表周末在CRM中，自行將所有商機梳理一遍：調準商機的“預計成交金額”及“預計成交日期”；并在“銷售記錄”中記下推進思路。
* 周一上班，先觀察自己的銷售漏斗形狀，據此與主管討論：我本周重點是推進重點商機進入下一個階段，還是抓緊進行蓄客？由此安排自己的三類拜訪比例：首訪、持續拜訪及老客戶回訪。然后開始電話/微信邀約。
* 偶然，CRM會提醒銷售代表：某個商機的停滯時長（例如15天）已經超過了該階段商機的平均水平（例如10天）。銷售代表當日即對該商機進行review，需要的話也可以找主管協助分析對策。
* 找到一個新客戶后（如已達到客戶報備數量上限），在尚未產生商機的客戶中挑出一個可能性最低的，填寫暫時放棄原因，丟入客戶公海。然后在CRM中錄入新客戶。
二、銷售主管1v1理單（在CRM中）
我不建議主管把幾個團隊成員叫到一起開理單會。這對大家是時間上的浪費。理單工作應該在開例會前，一對一做。（所以直銷基層團隊不能超過8人，否則主管根本忙不過來）
主管理單，目的是幫助銷售代表分析商機所處階段、預計成交日期以及預計成交金額。有的公司還會請主管填寫一個銷售代表看不見的“主管預測金額”字段，我覺得也是有意義的。
三、基層團隊周例會
1v1的理單完成后，5~10人小團隊的周例會就更能聚焦在整體節奏及重點客戶上。這里有幾個主要工作：
* 銷售代表分享成交客戶的關鍵行動（提前準備、限制時間）
* 聽一段完整客戶拜訪錄音或其中值得一起學習、糾正的一段（主管事先聽5個錄音，才能找得到一個值得分享給全團隊的）
* 主管對團隊短板的業務動作進行詳細指導（例如：某個客戶質疑如何應對），必要時現場指定幾個成員模擬演練
* 在CRM中（還在用Excel的，請戒掉）進行團隊整體蓄客、銷售漏斗分析，主管對大家提出具體行動要求。
四、銷售VP周會 ★★★
公司銷售一把手如何開周會？建議首先由銷售助理做充分的數據準備，提前一個晚上將統計結果（特別是異常數據）發給各位團隊負責人先做自行分析。最高水平的銷售助理可以在管理者的指導下，通過多次會議上經驗的迭代，將“異常數據”的常見狀態總結出來，做到會前分析和提醒。實戰中，我發現一個優秀的銷售助理（可以稱做“業務數據分析師”了）能夠省下團隊很多開會的時間。
銷售管理周會包含有以下內容：
* 根據CRM數據，一起觀察總體業績、蓄客、商機階段、過程行為（包括電話量、拜訪量、促進試用客戶活躍）等指標，針對總體情況進行統一要求。例如銷售VP會要求各個團隊在季度初以蓄客工作為主，在季度末重點推進倒數兩個階段的商機等。
* 針對每個銷售總監團隊（一般有3~8個二級部門）的業績、蓄客、商機階段、過程行為數據進行詢問和指導。
* 介紹公司發展及強調企業文化、介紹本部門與其他部門協同工作進展；
* 給予每個銷售總監管理下屬主管級團隊的具體建議。
* 除了以上內容，銷售一把手還有一項最重要的基礎工作：督促大家由淺到深使用CRM。
我在文末放了一個小調查，將一個公司中銷售同學們的CRM使用水平分了A~F共6級。如果你所在的團隊還在F級（到快成交了才在CRM中錄入客戶和商機），那么我這篇文章中說到的CRM重要價值就都沒有得到實現。
每一級往上都需要1~2個月的時間練習、進步。銷售管理者自己需要先領會CRM的價值和正確“姿勢”，并帶領團隊逐步改進。
上面提到的“業績、蓄客、商機階段、過程行為”數據，我們會在下文中介紹如何具體操作和分析。
五、公司月度經營會（銷售VP/總監匯報指標）
月度經營會要盯住既定關鍵業務結果及效率指標，以看過去12個月折線圖、對異常進行分析為主。
六、CEO/銷售VP日常數據閱讀
如果CEO和銷售VP需要每天看一些銷售業務相關變化的指標，可以在CRM中配置一些圖表，然后設置自動推送簡報。
一、業績完成情況預測
1．要求及背后的邏輯
我們考察銷售干部，1/3看業績，1/3看帶隊伍的能力（業務管理能力和領導力），1/3看業績預測能力。
我們希望銷售主管、銷售總監能夠在一個季度中的每個月、甚至每周都設法做出盡可能準確的預測，由此Ta可以提前合理分配團隊各個成員在蓄客、邀約、拜訪、商機推進等工作上的時間分配，公司也能夠提前配合市場及產品研發資源的投入。
2．其中涉及的CRM操作包括：
（1）銷售代表自己理單 - 根據本周進展更新所有商機的“商機金額”、“預計成交日期
（2）主管1v1理單 - 主管每周與銷售代表過一次商機（最好安排在管理周會前一天），至少更新/確認以下數據：每個商機的預計成交日期、主管預測金額（該成交日期前能成交的業績）
3．展現相關數據的CRM圖表
談到預測，我們會預測當月/當季度的業績，也會預測當年業績。
A. 月度/季度業績預測
假設產品的“平均成交周期”是3個月，那么在做月度或季度業績預測時，不用考慮“未來新產生商機”的部分，因為那部分新商機基本不會影響到本月/本季度的業績。
在這里我介紹一個新方式 —— 同時用兩個方法測算、并對比兩個數字：
F1：主管對每個商機的金額進行預測，然后匯總出總預測金額
F2：各階段商機金額*該階段贏率，然后匯總
F2在CRM中可以通過商機金額及配置好的各階段贏率直接計算得到。舉個具體例子：
這是CRM銷售流程自動化（SFA）的核心邏輯。
但我們在國內企業的實際操作中會發現，具體的某個商機能夠成交、在本季度成交概率有多大？這與商機所處階段未必有直接關系。打比方說，有的單子，雖然只到“接受解決方案”的階段，但后面的決策鏈已經提前搞定了，那一個銷售代表或主管就有可能認為，這一單本季度是可以成交的。同時也會有很多反向的情況，例如到了合同流程階段，但大客戶付款流程很長，可以肯定本季度來不及完成贏單。
所以我們會同步用方法F1：主管預測金額。
具體運作中，我們會得到這樣一張圖表：
藍色部分看人效；綠色部分看在途商機和預測最終結果；灰色部分比較F1、F2兩種預測方式的差距。
具體操作的建議：
* 10人以內團隊，以F1（主管預測）為主；
* 在團隊規模不斷擴大過程中，我們通過逐步調優贏率數值，讓F2（系統根據贏率預測）貼近F1；
* 在大規模團隊（50人以上）中，會發現由于商機數量龐大、主管預測太依賴個人能力，F2的系統預測很可能比F1的主管人為預測靠譜。
所以我們應該在每個季度結束時做一些復盤工作，調優贏率數值，逐步積累F2（系統預測）的能力。
（上表及本文中的大部分圖表內容亦可在CRM中配置后自動輸出，詳見文末附圖。）
B、年度業績預測表
當一年中余下時間（例如9個月）遠超過“平均成交周期”（例如3個月）時，我們做全年預測就不僅要看CRM里的商機，還有加上對未來將產生新商機的預測。
我這里也做了一個表格供大家使用：
W2（已有商機預計成交業績）是比較有保障的，而W3（今年剩余月份產生新商機的預期業績）則有一定風險。在W1（當年已贏單）、W2、W3之外，如果Gap1>0，則說明今年還需要補充商機Gap2（為業績缺口Gap1的3倍）。Gap2是“正常”速度之外，還需要追加的商機，需要市場部提供更多商機或進一步增加銷售團隊人數。
這里的商機缺口（Gap2）用業績缺口（Gap1）乘以3倍，這是銷售領域比較通用的做法；為了提高精度，也可以通過統計過去3個月（即平均成交周期）轉化效率（成交金額 ÷ 3個月前在途商機總金額）的算法替換。
4．圖表數據的常見異常及應對
a、②“主管預測值”與 ①按贏率預測 偏差大
上文討論過，F2（系統根據贏率預測）對未來團隊擴大后非常重要。一般來說，初次配置CRM時，憑個人經驗設置的“各階段贏率”可能有較大偏差。需要CRM運行一段時間后，對各階段贏率進行調整。
算法應該是：
公式里分子統計的是2個成交周期后，這批商機的成交率。具體操作中，也可以取1.5倍或3倍，能覆蓋90%的商機即可。有興趣的同學還可以考慮用“正態分布”的方法更精細計算。
b、預測業績與本期目標之間有差距：
在年度銷售預測表中，如果出現“業績缺口”及“商機缺口”，說明商機儲備不足，還需要拓展新客戶或在已合作客戶中尋找增購機會。
c、已贏單數據與時間進度的有差距：
如果“業績缺口”為0或負數，說明商機儲備是足夠的。
但還請注意從年初累計到當月的贏單總金額是否與銷售目標的節奏相符。如果不符，就需要檢查“平均成交周期”有沒有加長？并檢查是哪個商機階段的平均時長有增加，影響了成交周期。隨后有兩個應對手段：
①采取措施加快該階段商機的推進速度；
②在上面的《年度銷售預測表》中，調整“平均成交周期T”，重新計算“商機缺口”，補充更多新商機。
二、客戶/商機報備
1．報備管理及背后的邏輯：
做商機管理的前提是客戶管理，而客戶報備是客戶管理的第一步。
關于客戶報備該使用電話號碼、企業名稱，還是一個大企業的某個事業部？可以參考我以前的一篇《SaaS創業路線圖 (76) 客戶報備管理背后的戰略價值 》，鏈接見文末。
這里有一個要點，如果我們希望將來擁有一個“干凈”的客戶公海，就需要對報備客戶做審核。主管或銷售助理審核都可以。這樣做，將來銷售代表就愿意在質量較高的公海池撈客戶，市場部對這些客戶做推廣、SDR打電話再次聯系也都有較高價值。
2．CRM操作
圖6: 客戶報備是商機管理的第一步
三、商機總儲備
1．要求及背后的邏輯
商機總金額應與當期目標有倍數關系（例如，3倍），用以保障當期任務達成以及下一期商機儲備。
2．展現相關數據的CRM圖表
a、從這張《商機儲備分布表》，我們可以看到上海1組的商機儲備倍數不足3倍，應該抓緊進行商機及客戶儲備。
b、同時，這張表右半部分還展示出兩個小組全年（或未來12個月）商機分布（根據“預計成交日期”），我們換用柱狀圖展示：
可以看到，上海1組的商機分布比較合理，中小客戶會在Q1、Q2關單，一些大客戶和超大客戶會要到Q3、Q4成交。而北京1組的圖形顯示，銷售主管在主觀上把所有Q1不能成交的商機都放到Q2，他可能需要對“預計成交日期”有更精細的管理。
c、《全年商機儲備匯總表》
通過該表可以看到，如果產品成交周期在3個月左右，2月20日有這樣的商機儲備是OK的；但如果產品成交周期是6個月，這個商機儲備仍然有風險。另外，還要考慮到年底、年初是商機儲備的高峰，從目前到6月份儲備商機的機會相對稀薄，要特別抓緊才能保障在6月底之前完成合格的商機儲備總量（3倍于剩余目標）。
四、商機階段管理
1．要求及背后的邏輯
銷售過程管理除了看總體商機儲備，更需要管理商機在各個階段的積蓄、在各個階段的停留時長。
銷售過程管理中有一個重要環節，就是商機階段的定義。很多銷售團隊在此事上比較隨意，口頭有個約定、在CRM中配置就算定義了。這樣會在實際運作中，時常發生錯誤劃分商機階段的問題，更重要的是，對銷售代表對每個階段的工作缺乏深入指導。
需要注意，進入下一個階段的條件是，本階段的每個必要條件都達成（R）。關于如何設置商機階段，《新解決方案銷售》（電子工業出版社）一書講解得很清晰，建議需要的朋友仔細閱讀。
對應CRM操作頁面（示例）：
在CRM中，為每個階段設置“必填項”，用工具引導每個銷售代表做好該階段的工作內容是很高效、可行的方法。“必填項”后可以加上括號，把具體要求再描述得更清楚一些。
精確的工具引導，勝過主管們口頭要求一百遍。
2．CRM操作及管理動作
展現當前各團隊商機階段情況、過去四周各階段商機積蓄的變化。根據團隊、個人的具體商機階段儲備情況，做出相應商機階段管理動作：
* 增加蓄客動作
* 就某階段商機不足，進行專項推動
* 就某階段商機轉化率低于平均水平的狀況，進行針對性復盤和培訓
* 就階段停滯商機，對銷售代表進行日常提醒（可在CRM中設置自動提醒），每周由主管帶領進行重點商機的評估和指導
3．展現相關數據的CRM圖表
下圖是一支業務進展較正常的銷售團隊在過去5周的商機變化情況。
從后半段看，雖然贏單在增加，“獲取KP支持”和“合同流程”的商機也在增加，說明后半段積蓄情況很正常，有中段的商機不斷補充進來。
再看前半段，“商機報備”階段的商機下降速度很快、但其下一個階段“需求溝通”增速停滯，說明蓄客方面有一定風險，有可能會影響到下個季度的業績。
4．圖表數據的常見異常及應對
我們在觀察“近5周商機變化圖”時，也能發現一些異常圖形。異常圖形反應的是一些流程、CRM設置不合理，或者是有業績風險或團隊/個人能力短板出現。下面我們就幾個常見情況進行解讀：
（1）商機階段劃分不合理
我們看看下面這個全團隊的銷售漏斗（用階段的高度反應預計成交金額的多少）。正常情況下，應該是每個階段的高度接近（預計成交金額已經乘過贏率），或者前面的階段更高一些（說明蓄客充足）。
如果看到第一個階段“商機報備”長期很矮，說明也許不是團隊蓄客的問題，而是這個階段壓根不需要存在。經過調查后，我們發現在這個團隊里，因為產品復雜的原因，銷售代表在與客戶溝通需求前往往不能確定商機是否可以報備，所以“商機報備”階段是根本不需要的；商機報備是一個開啟商機的操作，而非會停留的階段。（每家企業情況不同，需要具體分析）。這類情況下，我們可以考慮將“商機報備”與“需求溝通”兩個階段進行合并。
（2）各階段商機停滯
上圖說明該團隊商機進展不多 —— “接受解決方案”、“獲取KP支持”近3周沒有太多進展，后面的“合同流程”變化也不多，說明中段丟單情況較嚴重、前段蓄客又沒有跟上，需要尋找背后的原因及進行應對。
（3）某部分商機停滯
（4）團隊商機停留時長：
我們亦可以統計每個團隊在每個階段商機停留的時長，以此分析每個團隊的短板在哪里。
打個比方，如果整體銷售部門進入并關閉“獲取KP支持”階段的平均時長是21天，而A團隊是41天，就說明A團隊在此階段的能力上有短板。A團隊應向其他團隊取取經、對短板隊員的該能力進行專項輔導和實戰模擬訓練。總結分析后，公司層面也可以把這個階段的業務流程再梳理一下，看看有沒有可提升的環節。
五、拜訪分類管理
1．要求及背后的邏輯
很多銷售管理者都知道要抓拜訪量，例如要求一周10訪（一般是市場部提供線索的銷售團隊）或一周3~4訪（一般是自開拓商機的銷售團隊）。
但我們要看到，拜訪也是做分類管理的。在一個季度（或一個月）的不同階段，需要抓不同類別的拜訪。
對于成交周期2~3個月、需要4~6次拜訪才能成交的產品，我們可以在一個季度中有很好的節奏：第1個月，重點是開發新客戶；第2個月，持續拜訪未成交客戶推進成交；第3個月，抓緊未成交客戶的方案、商務流程，設法在本季度關單。
在這個過程中，對于成交后客戶的維護拜訪也是銷售代表的重要工作，一是維護客情，二是拿到轉介紹。
下面我做了一個拜訪量分布表的樣例：
看比例還不夠直觀，我以一個真實團隊的情況為例，他們的潛在商機基礎很好，每周做10訪。我們看看具體拜訪量的邏輯關系：
全季度48個首訪，其中如果有30%可跟進，則有14.4個商機。為此做了56次持續拜訪，平均每個商機又拜訪了3.9次（加上首訪共約5次）。這就是比較合理的比例。
我們看全局會發現真實數字與我們想象的有很大不同。感覺上一個需要拜訪5次方能成交的產品，銷售代表絕大部分時間應該是在做“持續拜訪”。實際上，上表中首訪的比例卻高達40%！
這說明直覺是靠不住的，團隊上規模后更依賴數字化的管理手段。
2．CRM操作
每周人工統計拜訪量不是最好的方法。現在CRM手機端已經很成熟，外勤拜訪打卡時關聯客戶，就能夠做到自動統計以上表格。
3．常見異常及應對
在真實世界中，大量銷售團隊的“首次拜訪量”是不足的。大家可以把自己團隊的歷史拜訪數據調出來，看看比例是否合理？
還有的團隊不重視老客戶的“維護拜訪”，這個也可以通過報表暴露出來。
還有的同學會問，遠程拜訪算不算？我認為正式的視頻會議、遠程產品演示可以視同拜訪；如果只是純粹的語音電話，對于客單價2萬元以上產品的推進力度有限，不應計為拜訪量。
六、試用客戶活躍度分析（如果有試用環節）
有一部分SaaS產品的營銷采用Freemium模式（先免費-后收費）。在3年前，我是堅決反對toB產品設置不受時長限制的試用版的。但我關于Freemium的認知也在不斷進化。現在我認為 ——
Freemium對于“試用”成功率高（例如40%以上）的SaaS產品是一個很有效的選擇。
我作為咨詢顧問服務的SaaS公司里，就有一家首單2~10萬（甚至更多）客單價的，他們采用Freemium模式，讓客戶長時間試用。
但這個產品很特殊，雖然是B買單，但每個User自己獨立用，用好產品幾乎不需要協作；所以有70%以上的試用活躍率，后面的付費轉化也就自然而然地發生了。
這與國內企業員工的IT基礎能力有關，就像Slack這些軟件在美國自然增速就很快，但國內的釘釘、企業微信還是要靠廣告砸、地面服務人員來推動的。
如果您公司的產品有“試用成功率高”的特點，就可以考慮Freemium模式。
說回試用客戶活躍度管理，這里就有很多需要精細管理的地方：
* 客戶活躍分幾個級別？（通過運營系統可計算活躍度）
* 哪個級別需要設法激活？激活手段、標準話術有沒有準備？
* 哪個級別可以推動進入下一個階段？推動話術有沒有標準？（最好有一套公司制定的銷售打法SOP，并每月迭代）
* 公司每周新增活躍的目標是多少？每團隊、每個人承擔多少？
某公司的活躍度對照表舉例：
該公司的活躍管理就很精細了，關注了“企業內開通率”、“登錄率”、“活躍用戶大于100人的企業”、“接口調用超過5次的企業”、“使用空間超過50%的企業”，并且進行了本周與上周的對比。
每個SaaS產品都適合自己狀況的“試用關鍵指標”，一旦確定下來，就需要在每周的管理動作體現。
七、丟單歸因
1．要求及背后的邏輯
有的銷售團隊只做理單，不做復盤。這樣會缺少對市場全局狀況的掌握。一個最容易操作的解決方法就是做“丟單歸因分析”。
2．CRM操作及管理動作：
在客戶退回公海、商機階段關閉時，銷售代表需要選擇“丟單（或放棄）原因”。我們關注的應該是已經建立商機的丟單。每個月結束，需要做統計和歷史變化分析。
3．展現相關數據的CRM圖表
從這個原因分析表上，可以發現競爭情況發生變化，競品2突然發力。銷售及市場部門需要就這6個單子做具體分析。
也可以看到，服務問題1變得突出，服務部門需要尋找背后的原因。
今天我們聊了“銷售過程管理”，它在整個銷售管理的三層視圖中處在“中流砥柱”的位置。有了業務基礎，還需要“過程管理”才能落地。而最上面的“管理架構”是支撐業務基礎和過程管理的。
本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行
