最近與一個非常優秀的SaaS團隊一起學習了陳春花教授的新書《價值共生——數字化時代的組織管理》，里面有很多關于這個時代新組織形式的探討。說實話，內容很有參考價值，但需要很高的悟性才能落地。

正好最近我與兩個SaaS公司的業務一把手交流組織成長中的一些難題，互動中形成了一些具體落地的辦法；再花了點時間參詳拉姆·查蘭的《高管路徑》，寫了今天這篇文字，供公司高管們參考。

本文內容：

一、SaaS公司的幾條增長路徑

二、業績增長是組織成長的副產品

三、如何實現組織成長？

業務一把手（COO或銷售VP）最焦慮的話題當然是——如何實現業績增長？

在SaaS公司實現業績增長，有這樣幾條路徑：

* 新模式：實現商業模式的飛躍：提供工具（收SaaS年費）——基于數據提供增值（賺供應鏈、金融的錢）—— 形成網絡效應（產生平臺價值）。

* 新客戶畫像：圍繞已有產品，尋找新的應用場景，銷售給其他客戶群體。

* 增購：圍繞同一個客戶群體，提供新產品，賺增購的錢。這是最有SaaS特色的增長方式。

* 提效：提高銷售部門人均效率、提高線索轉化率。

其中，新模式最難，但“數據在手，天下我有”—— 只要你能找到更深的增值場景，客戶是愿意讓自家的數據產生更大價值的。

“新客戶畫像”，則是可遇不可求，與產品本身關系更大。

“增購”對全公司的組織協同能力有很高要求：市場引來的MQL線索得是對的客戶群體，銷售簽下的得是“對”的客戶，然后CSM（客戶成功經理）能夠接得住、還能發掘增購機會。

“提效”，則是SaaS企業進入穩定期后，需要長期努力才能逐漸見效。

上面說的前兩條，商業模式與新應用場景，是需要在戰略和產品上努力的。對業務團隊（市場、銷售、服務）來說，有點兒可遇不可求的意思。

而后兩條，增購和效率，是業務上可以提升的。

如何提升？從0到1之后，再實現1到100，復制的方法并不難，最難的還是組織能力的成長。

快速提升業績的方法也不少，但其實都缺乏可持續性。例如：

* 提高業績提成比例，讓直銷、代理業務政策更刺激（用毛利換速度）

* 重獎銷冠（xx之下必有勇夫）

* 高層親自出手拿大單子（老將出馬一個頂倆）

* 高層干部代替基層干部幫銷售代表理單，直接出主意推動成交

請理解，長期的業績增長只與能力掛鉤，短期動作可以讓業績暫時上去，但到了一個高度卻難以再次突破、甚至難以在高點維持。

—— 如果貴公司的業績忽高忽低，那多半就是這個原因了。

因此，我們說：長期業績靠整個組織的能力，業績的增長只是組織成長的副產品。

部門長不能只以當期（月/季/年）的業績完成為唯一目的；我們需要把主要精力放在組織能力培養上。只有這樣才會有長期收獲。

那么，如何實現組織的成長？我們以銷售部門負責人為例：

* 首先，弄清楚公司的戰略目標。是盈利？是銷售額/ARR？還是企業客戶數量、用戶數量？不同戰略配套不同策略，不同策略配套不同戰術動作。這是先弄清楚目標是什么。

* 其次，學習產品、深刻理解公司產品的設計邏輯、內在價值；最好能夠帶領團隊深度使用自家的產品。這是后續策略的價值基礎，畢竟給客戶業務帶來價值的是我們的產品及服務，銷售只是價值傳遞者。

* 打磨一套L2C的SOP（標準操作流程），實現“可復制的成交”。并且建立一個每月/每季度升級SOP的機制，保障SOP的質量從70分開始，逐漸提升到90分以上。

* 統一管理市場及銷售體系內部資源（電銷、直銷、KA、渠道），包括：全國客戶資源、市場資源、線索流轉、激勵淘汰機制、道德紅線機制，以及銷售運營（包括輔助招聘、新老員工培訓、策略更新、數據化管理），達到內部高度協調一致。

* 做好跨部門協同，與產品、市場、客戶成功/客服、HR、財務、戰略等部門協調一致，形成高效合作。這是各個VP的重要職責，其他內部職責還有副手可以承擔，但這個跨部門協作的工作責無旁貸。別人沒有這些跨部門的連接。

* 干部及骨干的培養：這是大部分團隊最終擴張的障礙。關于如何培養基層干部，以上這些，才是一個業務部門一把手的重點工作。重點工作一般都不緊急，從時間管理的角度看，就是需要安排每周有“固定時間”做這方面的思考。

我們常說，財富是個人成功路上的副產品。

業績也一樣，它只不過是組織成長的副產品。

所以，各部門負責人的第一職責不是完成年度KPI，而是提升組織的能力。

這也是為什么我說，公司高層干部的年獎金包不一定要與KPI掛鉤，KPI往往是短視的（當年實現營收x個億），而組織成長（沉淀最佳業務實踐、儲備優秀的干部、建設向上向善的文化氛圍......）則要長期投入才能看到成效。

本文經授權轉載自微信公眾號： SaaS白夜行

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