咱們都知道危中有機。這次資本寒冬、市場深秋的機會在哪里？

首先，近兩年將是SaaS公司重要的分水嶺。勝出的必是那些產品更優秀及營銷方式更互聯網化的企業，反映出來的結果是NDR和人效。（詳見《SaaS創業路線圖（152）人效即戰略》）。

其次，誰說資本寒冬中不能創業？其實今年開始SaaS創業，也許正好抓住了大節奏——

SaaS產品上市前普遍需要2年左右的打磨周期，今年用自己和朋友的錢啟動種子輪、用MVP（最小可用產品）的邏輯出產品及迭代；兩年后SaaS投資轉頭向上時，正好融天使輪；再過一年半SaaS投資恢復熱度時，A輪正當其時。

身邊朋友現在開始SaaS創業的，我至少會說：嗯，Timing（時機）很對......

所以，咱們今天聊聊新產品的商業化。

這篇文章的來由是一個我在服務的SaaS公司，擁有十幾家超級大客戶，現在準備做面向腰部企業的標準產品。其產品負責人及PMM（產品市場經理）約我聊商業化的過程中，我提出了以下十個商業化的問題——

一、核心價值與差異化優勢

在這個案例中，通過產品和PMM同學的描述，我大概理解了產品的核心價值以及與競品相比的優勢。但會發現這個描述還很模糊、不夠具象化，客戶理解起來困難不小。

我認為這里還需有很多工作要做，需要產品團隊多與客戶及銷售、市場團隊泡在一起，把價值描述做到位。也需要客戶使用過程中的驗證。

描述還包括面對不同角色的客戶，應該有針對其崗位職責有不同角度的描述。

二、新品類還是老品類?

這個選擇與營銷工作的關系巨大。

定為“老品類”（例如CRM、HRM、BI等）在市場推廣上會容易被客戶理解，但普遍是紅海市場；如果用新品類會有獨特性，但創業公司教育全部市場難度很大，只能一個個教育客戶。

有一個巧妙的方式，就是在老品類上“加字”。舉例來說，十幾年前EC推出“社交CRM”（即SCRM）的概念就很巧妙。它有CRM的核心功能，又有社交的屬性（記錄銷售與客戶的溝通過程），名實相符；借力CRM，又保有自己的獨特性。

這個適不適合你的產品，需要更多考量。也許，有互聯網思維的創業公司還有更多新玩法，咱們拭目以待。

三、ICP（目標客戶畫像，Ideal Customer Profile)

該案例中的的描述算是自己人能聽明白，但無法實現“按圖索驥”——

銷售團隊往往需要更多關于行業、人員及營收規模等信息的描述，幫助Sales高效找到目標客戶。這也能幫助市場同事測算TAM（市場規模）。

同時，早期的ICP不能太寬泛，要找到自己的利基市場。一般會從一個行業開始，再擴展到更多行業。

當然，一個產品的遠期ICP范圍是在不斷擴大的。按行業走是常見方式，也有按客戶營收規模從上往下或從下往上打的方式。

四、通過掌握客戶使用狀況落實產品價值（活躍度、健康度）

這是我們產品提供價值的落腳點。在產品初期，后端比前端跟更有說服力。

也就是說，服務客戶的過程中，我們會發現產品真正的使用價值；這比銷售過程要更扎實，銷售過程可能有很多“飄”的東西，在使用中未必能落地。

五、在該市場上，頭部客戶與腰部客戶需要的是否是同一個產品？

我發現，在大部分倒三角型市場（按營收分布），頭部客戶要的與腰部、尾部企業并非一個產品。而橄欖型市場、正三角市場，也有小部分領域存在這個特點。

如果明確是兩個產品，選擇一般是：超級頭部用OP項目制（客單價超過100萬），腰部需要做標準產品。兩個研發團隊在平時經常交互、相互借鑒。

如果明確頭部與腰部客戶需要的是同一個產品，我們則堅持用一個版本實現。避免多版本帶來未來維護及成本上的無解題。

六、是否要有行業版？

這個答案明確是No. 對于一個SaaS公司的產品來說，需要用一個產品版本覆蓋多個行業的客戶，而不是做多個行業產品。后者在不用行業版本之間維護代價過高。

Salesforce的“銷售云”服務各行各業的海量客戶，也只有一個版本。

但不排除為了某個行業，做個別行業特色的模塊。只是不露出給其他行業客戶看罷了。

那么，如果各個行業的需求并不一致怎么辦呢？

SaaS公司的方式是通過產品的高可配置能力實現不同行業的配置，而銷售前端則通過不同的行業解決方案（PPT及Demo）來展示給客戶。

 這也帶來行業化方案交付實施的話題。我認為雖然困難，但實施效率是可以通過積累經驗得到不斷提升的。

這個產品的高可配置能力，升級到最后就是aPaaS。但行業SaaS、小領域的通用SaaS產品都沒必要做這么復雜。

此外，大家還糾結客戶希望“開箱即用”的話題。

我認為幾十萬的產品不存在開箱即用。如果能開箱即用，在國內那會是一個紅海市場；如果同時市場規模還特別大，那這個領域就是平臺公司的菜。

七、預測該產品的總市場規模TAM（Total Available Market）

確認落地價值后，可以根據“遠期目標客戶畫像（ICP）”估算TAM。

根據TAM可以決定是通過大項目制、還是標準產品交付？是通過OP，還是私有云、公有云SaaS運營維護？營銷方式上，是通過KA狙擊，還是更大范圍的市場營銷獲得客戶？

八、驗證產品市場匹配PMF（Product-Market-Fit）

筆者對PMF的認知也不斷被海內外的SaaS創業實踐刷新。目前我認為嚴謹的PMF標準是：

①累計銷售額超過200~400萬人民幣，且

②在該目標客戶群體（ICP）范圍內，活躍度、健康度良好的比例超過70%，且

③擁有10家以上付費客戶。

如果達到第①條，但第②條不能達到，也許是目標客戶太寬泛，需要縮小ICP.

所以SaaS產品一般需要18個月以上才能完成PMF；除非這是公司面對同一客群的第二、第三個產品。

九、產品的市場定位及定價

關于這個話題，本號有個定價四篇小系列，其中最后一篇文字的標題就是“定價即定位”。鏈接見文末，歡迎查閱。

十、客戶決策鏈條決定營銷手段

這個話題更大，咱們今后再起專題探討。這里只說一句，客戶的決策鏈條也不是一成不變的：如果方案需層層上交、層層折損轉化率，是否能從營銷上考慮切更短的路徑？（需要重新思考對產品價值的包裝）

總結

今天早上我突然想把這十點串聯起來，就畫了下面這張圖：

這十問是有關聯的。左邊綠色的與客戶相關，右邊藍色的則與產品有更大關系。左右呈兩個瀑布疊流下來，左右之間又有一定相關性。

看完文章，再對照這張圖，也許你能理解得更透徹一些。

不僅是新產品，Go-To-Market遇到問題的老產品，也可以拿這張圖出來重新審視一下。