SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖之中國SaaS公司的互聯(lián)網(wǎng)特性
前一陣我被問到：SaaS公司是軟件公司、還是互聯(lián)網(wǎng)公司。
我后來想了想——認為自己是軟件公司的，就是軟件公司；認為自己是互聯(lián)網(wǎng)公司的就是互聯(lián)網(wǎng)公司。
—— 思路決定出路。
今天我們就聊聊，在中國，SaaS公司有哪些區(qū)別于傳統(tǒng)OP（On-Premises）軟件公司的互聯(lián)網(wǎng)特性？
從產(chǎn)品到市場、銷售、實施、服務的價值鏈條，咱們倒著看。
“SaaS的本質(zhì)是續(xù)費”。
大家看看，淘寶、微信、百度......哪家典型的to C互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是只做一次性收割的生意的？
SaaS更互聯(lián)網(wǎng)化，我們看重續(xù)費，因此必須提供可持續(xù)的服務。
因此除了被動服務的熱線客服，我們還在組織里放置了重要的“客戶成功”部門，幫助客戶用透產(chǎn)品。
客戶成功崗位的KPI中，下面這項是最關鍵的：
金額續(xù)費率 = （實續(xù)金額 + 增購金額） ÷ 應續(xù)金額
所以CSM（客戶成功經(jīng)理）也會努力通過1v1的服務不斷地獲取增購機會。
我又與幾位國內(nèi)頂尖SaaS公司的實施管理者交流。
討論下來，除了我提出的在“上游”銷售及需求環(huán)節(jié)做好控制，大家在每個步驟上也提出了更具體和精妙的設計。
例如，定制需求客戶與標準客戶的交付體系建設分開、引入行業(yè)專家先做咨詢（引導正確的需求）、售前顧問在贏單后要完成交付階段的業(yè)務藍圖設計......都是非常贊的落地實踐圖片
但我總感覺，我們的交付方式還是傳統(tǒng)了，這和以前做項目交付沒有本質(zhì)差別。一個個服務大客戶，也許能做高業(yè)績，肯定也是有價值的；但沒有成為互聯(lián)網(wǎng)公司的機會。
有沒有可能產(chǎn)品更輕一些？第一次實施的功能更少一些？（底線是上線的業(yè)務能閉環(huán)）
有沒有可能逐漸建立生態(tài)，把部門行業(yè)或區(qū)域的售前咨詢、銷售、實施交給合作伙伴去完成？我們SaaS公司只提供標準SaaS/PaaS產(chǎn)品？
這是不是更互聯(lián)網(wǎng)化的思路？
我在這個小群里舉了個例子：
后來，也聽說有個頭部SaaS公司已經(jīng)嘗試，通過行業(yè)專家能收到前期咨詢費。這個很贊。
但我還是更喜歡“自己做專業(yè)產(chǎn)品，然后請生態(tài)伙伴來完成售前和交付”這樣更互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的思路。
這里面的關鍵是機制不同：我們SaaS公司里，無論如何售前與實施崗位是分離的；而在這些做咨詢+實施的小企業(yè)里，老板/合伙人是每個項目的核心。他們長期服務一批企業(yè)，更懂每個客戶、更重視每個客戶的交付成敗。
還是那句話，一個有效的機制勝過一萬遍日常管理。
SaaS的銷售與OP軟件公司也是有很多區(qū)別的。畢竟OP是一錘子買賣，而SaaS更看重將來能否續(xù)費。
最近我也在和一家非常重視服務的SaaS公司聊，是否要在銷售團隊的KPI中加入客戶使用活躍度標準？
這對很多OP軟件公司來說是匪夷所思的吧？
但SaaS公司真的看重這個：銷售代表有沒有選對客戶？有沒有引導對需求？有沒有正確銷售？
上圖來自：《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖 (80）全員參與才有客戶成功》
第二，SaaS公司的銷售路徑可以是這樣：
我稱之為“連環(huán)刀”銷售法：先用一個比較輕的產(chǎn)品（例如5萬元以下）開路，然后通過該產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的成功應用，客戶自然而然地增購坐席數(shù)（Upsell）；繼而推薦新模塊（或升級到更高版本）產(chǎn)生交叉銷售（Cross-Sell）。
輕產(chǎn)品的交易過程短（5萬客單價產(chǎn)品的平均成交周期在4~6周，1萬左右的產(chǎn)品為2周），交付也快（大約是1~3天 * 1~2人）。甚至能電話成交、遠程交付，那效率就更高了。
而當客戶已經(jīng)成功應用局部產(chǎn)品，再次增購的信任基礎很扎實，內(nèi)部商務流程也會加快。
這也是互聯(lián)網(wǎng)“先快速占坑，再篩選價值客戶”的邏輯。
當然，這套“刀法”需要有層次的產(chǎn)品（多版本或產(chǎn)品組合）來配合。
我講了Dropbox和Docusign網(wǎng)絡效應的例子。
前者市場效率高的關鍵是用郵箱建立賬號體系，從C到B有非常強的邏輯；
后者則是利用自己的先發(fā)優(yōu)勢構建了網(wǎng)絡效應，所以Adobe Sign也打不過她。
這里就引出我提出的“SaaS2C2B”的打法：B端形成病毒傳播很難，但C端做病毒傳播則有大量的機會。Slack、Zoom、Dropbox、小鵝通、酷家樂等公司通過C端的病毒傳播，反過來影響B(tài)端的采購決策。
這個巧妙的設計，讓他們的營銷效率遠超同行。
再說說內(nèi)容營銷。
SaaS和OP軟件廠商的CMO，都要背“有效線索”的KPI。
你是招募一個SDR團隊拼命打陌生電話？（推式營銷，Outbond Marketing）
還是通過好的內(nèi)容（公眾號、短視頻、在線課、直播）吸引目標群體主動留下聯(lián)絡信息？（集客營銷，Inbond Marketing）
未來大的趨勢是集客營銷，這也是更互聯(lián)網(wǎng)的做法。
在一次AWS及險峰長青組織的交流會上，我與分布式數(shù)據(jù)庫PingCAP的CTO黃東旭聊天。
在數(shù)據(jù)庫市場上，ORACLE已經(jīng)牢牢占領了各家企業(yè)CTO的心智，作為后來者打破這個品牌認知阻力很大；PingCAP另辟蹊徑，專心經(jīng)營程序員社區(qū)。因為開發(fā)者社區(qū)生態(tài)活躍、產(chǎn)品上手快、適用場景多，其產(chǎn)品深受IT工程師喜愛。如今他們的銷售額已非常可觀，公司估值也超百億。
這樣的營銷思路是否更互聯(lián)網(wǎng)化呢？
互聯(lián)網(wǎng)公司最重視的不是銷售、不是服務、不是運營，而是產(chǎn)品本身。
因為直接幫到客戶的主要是產(chǎn)品本身，而非我們的服務同事。
CSM服務質(zhì)量依賴產(chǎn)品。
圈里有個說法——“產(chǎn)品不行，服務來補”。其實大家都知道，說這話的角度是CSM同學在面對難啃的客戶時要努力、不能放棄。但誰不希望產(chǎn)品就能解決客戶的問題，不用咱們的CSM去賠禮道歉、用服務態(tài)度感動客戶呢？
銷售的“連環(huán)刀”（快刀-服務-增購），也依賴于產(chǎn)品的場景及層次設計。
我以前常說，“沒有好產(chǎn)品，銷售越強越是災難”。
優(yōu)秀的產(chǎn)品自己就會說話。市場的“SaaS2C2B”、病毒傳播、網(wǎng)絡效應，這些互聯(lián)網(wǎng)特性的玩法，主要還是依賴產(chǎn)品支持。
所以，說到底是不是互聯(lián)網(wǎng)公司，很大程度上就是看產(chǎn)品有沒有互聯(lián)網(wǎng)特點。
有句名言，“不要用戰(zhàn)術上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。
市場、銷售、實施、客戶成功，很多工作都是戰(zhàn)術層面的。產(chǎn)品戰(zhàn)略是最重要的戰(zhàn)略。CEO和CPO需要多花時間去想清楚。
最近，我有幸被國內(nèi)幾個大行業(yè)里最頂尖的企業(yè)邀請，去與他們的科技子公司做轉(zhuǎn)型SaaS的交流。在每個交流會現(xiàn)場，我首先強調(diào)的是：只把OP軟件的功能搬到云上，對客戶沒有價值。
SaaS之所以能按PS（市銷率）估值，PS倍數(shù)還這么高（2019年還是8~15倍，2021年最有前景的公司已經(jīng)按30~40倍PS估值了），理由肯定不是簡單重復了OP的能力，而是展現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)特性：連接互聯(lián)網(wǎng)資源、訂閱制、通過客戶沉淀的數(shù)據(jù)為其增值，乃至形成網(wǎng)絡效應、提供平臺價值。
在產(chǎn)品優(yōu)秀的前提下，組織能力非常關鍵。
SaaS公司是服務新時代企業(yè)的，因此SaaS公司自己也要采用面向未來的組織形式：
開放、透明、平等、關，鼓勵創(chuàng)新和嘗試，不要官僚主義、不要一言堂、不要沒有獨立思考的烏合之眾。
總而言之，SaaS模式是充滿互聯(lián)網(wǎng)特性的，也只有互聯(lián)網(wǎng)公司才有可能在未來的在線工具、數(shù)據(jù)增值，以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造等競爭中勝出。
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原文標題： SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖之中國SaaS公司的互聯(lián)網(wǎng)特性
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