一、數(shù)字化轉型的含義

最近我跟著服務的企業(yè)一起讀了一本很有前瞻性的書——陳春花老師的《組織的數(shù)字化轉型》。花老師的出發(fā)點是各行業(yè)里已經(jīng)達到頭部的傳統(tǒng)企業(yè)和平臺公司，而我換個視角，從SaaS創(chuàng)業(yè)公司的角度出發(fā)為大家做一點解讀。未必正確，大家一起探討。

首先，花老師是這樣定義“數(shù)字化轉型”的：企業(yè)借助數(shù)字技術，賦能員工、顧客和伙伴，以幫助企業(yè)無限接近顧客端，為顧客創(chuàng)造全新體驗與全新價值的過程。

書中有一些觀點振聾發(fā)聵。例如，工業(yè)時代企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略，包括：總成本領先、差異化和集中化三種選擇；而數(shù)字化時代，企業(yè)必須選擇共生戰(zhàn)略。

書中對比了競爭戰(zhàn)略與共生戰(zhàn)略：

例如，競爭戰(zhàn)略關注的問題是：企業(yè)如何與對手競爭？而共生戰(zhàn)略關注的問題是“企業(yè)如何在生態(tài)空間中成長”？

但花老師說到，競爭戰(zhàn)略在“看待需求端”的答案是“行業(yè)或市場視角”，而共生戰(zhàn)略的答案是”顧客視角“。這一條我認為SaaS公司由于商業(yè)模式靠續(xù)費維系，所以早早就把”顧客視角“放在第一位。

此外，對于看待供應商的問題，競爭戰(zhàn)略選擇“優(yōu)勢爭奪”，共生戰(zhàn)略選擇“價值增長”。我認為SaaS公司在渠道合作伙伴的問題上，確實應該多考慮“價值增值”，一起和代理商把蛋糕做大，而非在如何分一個小蛋糕上互相角力。

小結一下，SaaS公司本身做的就是幫助企業(yè)數(shù)字化的工作，但我們自己有沒有在組織上實現(xiàn)數(shù)字化？我看大部分都還沒有。

學習花老師這本《組織的數(shù)字化轉型》很有意義，推薦大家抽時間詳讀。

二、業(yè)務數(shù)字化比組織數(shù)字化更緊迫

對創(chuàng)業(yè)公司、中小企業(yè)來說，業(yè)務數(shù)字化比組織數(shù)字化更緊迫。在我眼里，組織實現(xiàn)數(shù)字化的目的也是為了支撐業(yè)務數(shù)字化。

花老師這本書里講了一個很精彩的案例“東鵬飲料”，我從SaaS公司和產(chǎn)品的視角為大家做個解讀。

喝飲料大家都見過印在瓶蓋里面的“再來一瓶”，這是非常有力的市場促銷手段。但隨著黑產(chǎn)瓶蓋作假，各大飲料廠蒙受了巨大損失。

東鵬在數(shù)字化過程中用瓶蓋里的“一物一碼”代替了“再來一瓶”，除了避免瓶蓋造假損失，消費者手機掃碼還實現(xiàn)了廠家與其的連接；而后又在”一物一碼“的基礎上實現(xiàn)了”掃碼贏紅包“，將紅包直接發(fā)到消費者手中，在2016年實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。

數(shù)字化連接上客戶就行了嗎？這是不夠的，因為數(shù)字化營銷是不斷前進的。管理在于沉淀，營銷在于創(chuàng)新。

我們再往后看，2018年，“羊毛黨”又出現(xiàn)了，因為100個中獎瓶蓋里，有24個消費者不在意就丟掉了。本來不會被兌換的獎勵廠家就節(jié)約下來。但羊毛黨有人專門回收這些瓶蓋，然后在網(wǎng)上眾包分享利益。東鵬飲料一年被羊毛黨薅走的是8%的獎勵，金額為數(shù)千萬元。

這時候我們看到了花老師所說“共生戰(zhàn)略”的價值。東鵬選擇與騰訊云“天御”合作，依靠大數(shù)據(jù)能力，為兌獎的微信號分級，對于非正常微信號拒絕發(fā)放獎金，就此省下了幾千萬營銷支出。

花老師總結所說到“數(shù)字化的本質(zhì)不是工具應用，而是新商業(yè)模式對傳統(tǒng)商業(yè)模式的重構。”

我理解這也是我們常說的“數(shù)字化”與“信息化”的差異。信息化是自上而下的，領導要看各數(shù)據(jù)，下屬就不得不錄入大量信息；最后領導有沒有認真看？看了有沒有啥對決策的影響？很難說。

而“數(shù)字化”要從業(yè)務出發(fā)，幫業(yè)務解決問題，最好是我說的“創(chuàng)新地解決問題”。這里SaaS公司就有價值了。

三、SaaS產(chǎn)品在企業(yè)數(shù)字化轉型中的價值

我們再往下講數(shù)字化的組織部分，其中也會分析SaaS產(chǎn)品的價值，這才是我這幾期講解這本書的核心目的。

為了加速數(shù)字化，東鵬飲料成立了互聯(lián)網(wǎng)子公司，很快搭建了數(shù)字化營銷平臺，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務的精細化經(jīng)營。

SaaS同行聽到這個是否又傻眼了？—— 說得這么熱鬧，敢情還是大客戶自研的故事啊。

但我心里立即浮現(xiàn)了一個疑問——他們的營銷數(shù)字化工具都是自研嗎？還是也用了很多外部產(chǎn)品？

我找到圈里的朋友，他告訴我東鵬飲料的營銷系統(tǒng)主要是和供應商共建的，現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)有能力全自研的沒幾個。

聽完大家放心了吧。我們可以看到，大客戶的數(shù)字化工具依然需要SaaS廠家提供，畢竟各有各的專業(yè)。社會分工會趨于最經(jīng)濟的方式，如果有個工具可以用于1000家企業(yè)，就會有SaaS公司把它做成產(chǎn)品；一家品牌商完全自研就不是一個理性的選擇。

那有沒有可能大客戶自己做一套然后對外輸出呢？東鵬的案例里也說到，希望這套數(shù)字化營銷持續(xù)探索，希望成為快消品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，為供應商賦能、為經(jīng)銷商賦能、為品牌商賦能。前兩個賦能我是認同的，但為其他品牌商賦能，我覺得不現(xiàn)實。因為運動員不能成為裁判，一次商業(yè)握手中，建立信任是最重要的環(huán)節(jié)。一個品牌商自己把控的工具，很難讓其他品牌商信任。

除此之外，書中還提到了東鵬數(shù)字化營銷的組織價值空間。認為品牌發(fā)展團隊、銷售運營團隊與數(shù)字化團隊“三足鼎立”，配合默契、快速響應公司的營銷變化......

我相信今天這個數(shù)字化組織模式還是主流。但我更相信“業(yè)務IT一體化”組織。

這個觀點來自華為CIO陶景文在“得到App”《華為·數(shù)字化轉型必修課》中說的：“業(yè)務IT一體化”組織類似于“把支部建在連隊上”，也就是說，把技術能力建在業(yè)務組織里。由業(yè)務主管擔任負責人，業(yè)務人員和技術人員一起成立數(shù)字化團隊。技術部不單獨一個部門，而是成為具體業(yè)務部門的一部分，形成長期固定的組織形式。

我自己對這一點也有很深體會。我就在這樣一個團隊工作過6年，我所在的部門既負責集團公司主營業(yè)務管理、管理下屬幾十個單位；又負責主營業(yè)務系統(tǒng)的升級和運維。部門領導也是技術出身。因為我們自己能寫代碼、寫SQL，工作效率特別驚人。公司面臨重大業(yè)務調(diào)整時，我們也可以迅速給出數(shù)據(jù)支撐、完成系統(tǒng)重大調(diào)整，滿足業(yè)務變化。有一次業(yè)務規(guī)則變化非常巨大，幾十個數(shù)據(jù)庫表都要改表結構，還要求次月上線。我們依靠對自家業(yè)務的熟悉和對系統(tǒng)的熟悉，一個個大模塊邊改、邊測試、邊上線，最后順利完成任務。

以往要求業(yè)務人員都像我這樣還能寫代碼，當然不現(xiàn)實。但隨著低代碼工具的成熟、生成式AI的發(fā)展，這一天會在5~10年內(nèi)到來。有IT基礎的團隊，甚至今天就能做到。

只有“把數(shù)字化支部建在連隊上”，業(yè)務的數(shù)字化才能順利落地。 

而在這個過程中，所有代碼都由自己寫是非常低效的。這個過程中，會由SaaS產(chǎn)品為這些數(shù)字化的業(yè)務連隊賦能。

這就是我們SaaS的巨大價值。這個價值在數(shù)字化時代將會大爆發(fā)。

今天說了這么多，絕不是說花老師這本書有什么紕漏，相反的我強烈推薦SaaS圈的同行們認真看看這本《組織的數(shù)字化轉型》。

數(shù)字化是非常新的命題，需要大家一起來探討和落地。

我只是從SaaS的角度，給出不同的視角。對花老師的大判斷和大方向，我是非常贊同的。當然，每個人學習新知識，應當由自己的思考和判斷；盡信書不如無書，僅此而已。

歡迎大家留言一起探討。