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okr與kpi的區別表現在10個層面：目標層面、產業類型層面、績效、獎賞、溝通態度、結果層面、邊界、指標、考察方向、導向。具體如下圖所示：從硅谷誕生的OKR，在中國日漸風靡。而KPI的績效考核方法的弊端也逐漸暴露出來。比如，某公司從內部孵化出一款新產品，給銷售定下KPI是一個季度內實現200萬營收。為了達成這個KPI，老員工傾向于向自己的老客戶推銷這款新產品，并實行打包銷售和大量優惠的策略。但這些老客戶是不是適合使用這些工具？這種銷售方式對新產品推廣到底起到了多大的作用？但如

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開放銀行的本質

從本質上說，開放銀行是一種銀行服務理念的變革。開放銀行就是依靠技術能力，將銀行產品以服務形態對外呈列，企業按需索取，銀行即時服務，由此產生的效果是溝通更高效、服務更精準。銀行服務經歷了線下的網點銀行、自助ATM時代和線上的網上銀行、銀行APP時代，雖物理形態上已大相徑庭，但其背后邏輯并未根本改變，即銀行產品、服務的對外輸出，“手里拿著錘子，見到的都是釘子”。而隨著信息技術發展帶動商業經營模式重塑，ToＢ領域“軟件即服務”的SaaS經

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CIO如何做好企業戰略規劃

CIO想要做好企業戰略規劃方法有3個：1、收集和整理各個重點業務部門重點匯報的內容，這里面的分析指標就是上層管理者往往最關注的內容；2、需要梳理這些指標的業務邏輯關系，這些分析指標背后的業務和管理動機；3、基于整體分析指標的梳理，基于和業務部門的溝通，最后就要做整體的復盤，拉著業務部門的同事以及分管該項業務的負責人就這些指標的定義、標準、規則做完整的闡述，反復的思考這些指標是如何和企業日常經營管理結合起來的。以下進行詳細解說： 1、收集和整理各個重點業務部門重點匯報的內容，這里面的

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crm包括哪些內容

CRM包括8個部分：功能、業務、行業、交付管理、組織適配、運營效率和業務價值監控、數字化技術、演進迭代。 Figure1 數字化時代CRMX.0 如上圖所示，CRMX.0描述了數字化時代如何構建CRM【全景視圖】。之所以叫全景視圖，是因為他是立體的，他從甲方客戶、CRM軟件廠商、CRM咨詢商和CRM實施商四個層面的訴求闡述了CRM，包含了由八部分組成：1、CRM功能，2、CRM對應的業務，3、CRM行業化應用，4、CRM交付方法，5、組織如何適配CRM，6、建立對運營效率和業務價值

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項目管理與okr沖突不

不沖突，且近年來，OKR與項目管理流程融合在大廠中十分流行。兩者確實有很多相似之處： 1、都需要設定時間節點； 2、都需要對目標進行拆解； 3、關鍵結果都需要符合SMART的原則； 4、都需要跨部門協作； 5、都需要充分充分發揮員工的創造性和積極性； 6、都需要一個Leader，專門統籌和管理所有的人、事、物，站在全局視角上，負責對齊團隊目標，掌握項目節奏。（這樣的人往往被稱之為“Scrum Master”或“OKR負責人”）但兩者

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案例營銷策略

案例營銷有3個策略：內容好愿意看；分行業制作系列案例，分行業精準傳播；讓案例能賺錢，良性循環。（一）策略一、內容好愿意看關鍵是要有可讀性，有干貨讀起來又爽。視頻或圖文，不要長篇大論純文字。視頻化：標桿案例視頻化，視頻的可讀性最強，對閱讀理解的要求最低，信息量大，說服力強，但是成本高耗時長，客戶配合度要求也高。圖片：采用圖文形式制作系列案例，配圖要么精美，要么傳遞有價值信息，千萬不要配一些毫無意義的網絡圖片；文字通俗：專業內容通俗化，專業人士喜歡看通俗化文章，因為他上班已

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票據集中管理的意義

站在企業的視角上，票據池是企業針對自身資產的管理，資產池建設、入池出池規則設定、系統工具選擇都是企業的管理行為，可以由企業自行實現。票據集中管理的意義有2個：1、服務支持，管理規范化；2、融資服務，提升流動性第一，服務支持，管理規范化對于大型集團企業而言，無論是現金，還是票據，一旦分散，就會導致信息不透明、不同步，進而滋生出管理問題。通過票據的池化管理，能夠實現信息的集中、同步，提升管理規范化程度。第二，融資服務，提升流動性票據，尤其是銀行承兌的票據，通常是準現金的

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票據業務未來發展趨勢

站在企業的視角上，票據池是企業針對自身資產的管理，資產池建設、入池出池規則設定、系統工具選擇都是企業的管理行為，可以由企業自行實現。票據集中管理的未來趨勢有3個：系統化、司庫化、區塊鏈化。趨勢1：系統化，跨銀行票據集中管理系統成為關注焦點當前，現金賬戶的信息化已基本實現，但票據的信息化進程卻相對緩慢。具體的原因很多，從服務端來看，銀行系統在票據能力輸出方面支持不足，銀行服務能力輸出通常是基于“核心系統”和“銀企直聯&rdquo

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金融數字化轉型實踐

實踐案例是：銀行的線上核心渠道——手機銀行。以下以手機銀行業務線為例，講解整個體系的落地過程：（一）需求梳理及指標體系搭建數字化運營的起點，是能夠滿足應用需求的高質量數據。因此，此次合作的第一步，就是系統性調研與梳理各數據使用方的需求，了解不同的角色的工作內容、工作流程、當前使用數據的現狀以及存在的問題，結合我們在業務場景的經驗積累，系統性設計滿足主要業務方的指標體系及定義，以及數據采集層需要滿足的特征。需求梳理及指標體系搭建環節，最終會輸出需求說明書

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金融數字化轉型思路

數字化運營建設的基本思路，其中最核心的是解決意識、能力及方法3個核心問題。 1、意識——數據驅動理念與認知建設先行自上而下整體提升全公司數據驅動理念與認知，從企業高層或者獨立業務線的骨干領導班子開始，統一對數據驅動落地過程的難點認知，提升團隊數據解讀、應用的能力，形成推動數據驅動落地的堅實基礎。 2、能力——建設跨業務與數據的專業人才梯隊無論是高級數據分析技術，還是算法建模能力，在實際到業務層落地時，都需要結合業務場景和特點才能確定

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銀行數字化轉型面臨的問題

銀行數字化轉型面臨的典型問題有：1、數據驅動業務的具象認知不足；2、對數據基礎建設的重要性認知與投入不足；3、重視各類系統能力建設，未關注數據對業務的應用價值交付；4、忽視高級分析技術人才、算法建模型人才的業務理解能力建設；5、對線上行為類數據的采集與深度應用度不足。盡管各大銀行（金融企業）都已經認識到數字化轉型的必要性，但在實際落地層面，卻常常面臨著人才、方法論、跨部門協作等多重困局。 1、數據驅動業務的具象認知不足數據的重要性和價值已然毫無爭議，但具體到實際的業務應用中，受制于

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精細化生產體現在哪些方面

精細化生產體現在3個方面：主動管理和質量控制、提高生產信息透明度、做到真正的持續改進。以下舉回天新材的例子來說明： 1、主動管理和質量控制通過解決方案實現對回天生產過程的主動管理和質量控制，并幫助回天改善生產指標，比如：產品產量顯著提升、廢品率和材料誤用率明顯減少。 2、提高生產信息透明度利用BI工具復雜報表和監控大屏制作的能力，能夠通過看板報表、三色燈硬件、系統監控預警等功能主動提高企業信息透明度，這使得回天經營者和管理者能快速知曉可行性情報，實時掌控生產環境，使決策更加高效。

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數字化轉型組織架構

數字化轉型組織架構將企業的信息化部門分成三類：一種是傳統的信息化部門，一種是數字化賦能的部門，一種是數字化驅動的部門。下面介紹一下如何構建驅動數字化轉型的自演進組織，信息化部門可以分成三類： 1、傳統的信息化部門：是按軟硬件應用的功能進行內部劃分的； 2、數字化賦能的數字化部門：是按前中后臺對業務支撐劃分的； 3、驅動數字化轉型的自演進組織：是按如何有效驅動業務數字化轉型劃分的。 (一）傳統信息化部門 Figure3傳統信息化部門示例如上圖所示，傳統信息化部門是以軟硬件功能可

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數字化建設的重點是

數字化建設的重點是線上化和連接。數字化的重點：首先在于企業的業務信息化、業務線上化、數據線上化。通過各種IT信息化系統的建設將企業的業務過程管理規范化、效率化，有了業務信息化的基礎，才會有源源不斷的業務數據的沉淀，為企業數字化轉型打下了堅實的數據基礎。同時，注重各類業務數據積累的規模和質量。大數據、小數據，都是從養數據開始，而這個“養數據”就是在企業的業務經營管理各個環節，盡可能多的留下標準的數據信息，數據入庫。其次，數字化的另外一個重點就是連接一切，

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數字化轉型的挑戰是什么

數字化轉型面臨的挑戰是：數字化轉型基礎薄弱；缺少數字化轉型管理支撐；戰略缺位，轉型缺乏方向；能力難建，轉型難以深入；客戶價值被重新定義；數字化建設缺乏針對性；文化觀念的沖突。數字化轉型的挑戰是什么 1、數字化轉型基礎薄弱企業認知到數字化轉型和信息化建設的重要性，但現有數字化轉型的基礎較為薄弱，信息化建設基礎較差，難以支撐企業業務快速發展；企業數字化轉型對業務理解不夠、創新不足，數字化轉型效果受到一定影響。 2、缺少數字化轉型管理支撐數字化時代，外部環境變化越來越快，企業的組織模

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