數字化轉型組織架構將企業的信息化部門分成三類：一種是傳統的信息化部門，一種是數字化賦能的部門，一種是數字化驅動的部門。

下面介紹一下如何構建驅動數字化轉型的自演進組織，信息化部門可以分成三類：

1、傳統的信息化部門：是按軟硬件應用的功能進行內部劃分的；

2、數字化賦能的數字化部門：是按前中后臺對業務支撐劃分的；

3、驅動數字化轉型的自演進組織：是按如何有效驅動業務數字化轉型劃分的。

(一） 傳統信息化部門

Figure3 傳統信息化部門示例

如上圖所示，傳統信息化部門是以軟硬件功能可以使用為目標的，他和業務融合的較差，往往和業務部門是各說各的話，只是在一些與業務相關的信息化項目上雙方有交集。

這種信息化部門在十年前是沒問題的。那時候數字化技術對客戶的體驗和購買行為產生的影響不大；另外由于物聯網、AI、移動互聯、大數據等技術還不普及，對制造、研發和供應鏈等方面的影響也不大。但在數字化技術已深入到生活的每個角落的今天，仍沿用傳統的信息化部門架構，將會在數字化時代逐漸喪失企業的核心競爭力和未來。

（二） 數字化賦能的數字化部門

Figure4 數字化賦能的數字化部門

目前很多頭部企業的數字化部門是按前中后臺建的，這樣最大的優勢是直接和業務部門融合，可以通過數字化技術賦能業務部門。他與傳統信息化部門主要不同點主要體現在前臺和中臺團隊：

• 前臺：

前臺一般是數字化創新團隊，一般與業務平臺直接對接，比如分為營銷數字化創新團隊，制造研發數字化創新團隊，服務數字化創新團隊。他們的目的是了解業務，并把數字化技術應用到業務中。但也存在一個缺陷，因為數字化創新團隊依附于業務部門，他的考核往往通過業務團隊評價完成，所以他只能賦能業務，但無法引領和驅動業務。

• 中臺：

把前臺使用的功能設計成一個個通用的中心，供前臺調用共享。比如用戶中心、訂單中心、積分中心、工單中心等。

• 后臺：

提供基礎軟硬件服務，比如基礎設施、開發資源池、信息安全和新技術（大數據、AI、物聯網、區塊鏈…）等服務。

• PMO管理：

為前中后臺項目提供項目管理，項目審計，評估和穿刺等服務。

（三） 驅動數字化轉型的自演進組織

前面數字化賦能的數字化部門由于權力不夠大、層級不夠高和回報不夠誘惑，所以可以賦能業務，但無法驅動業務。所以筆者建議一種可以驅動業務并自演進的組織架構。

Figure5 驅動數字化轉型的自演進組織

如上圖所示，這種組織架構不僅僅是改變數字化部門內部的組織架構，而是要對集團層面做調整。

• 數字化戰略委員會：

沒有老板的參與和支持，很多事是推進不了的。所以建議成立數字化戰略委員會，由公司最高管理者，各條業務線一把手和CIO（或CDO）組成。這個委員會的目的就是要設定短期和長期的數字化戰略，在最高管理者的督導下，各個業務線一把手去推進。

• 數字化驅動考核部門：

在經營管理部下設數字化驅動考核部門，給各個業務條線設置數字化轉型考核指標，并督促監管。之所以放在經營管理部下面，而沒有成立新的部門，是因為經營管理部是最有能力、最有經驗和最有效率管理各條業務線的。

• 數字化賦能的數字化部門：

組織架構和職能同上面第二部分介紹的“數字化賦能的數字化部門” 。

• 數字化應用社會化公司：

建立新的公司，把數字化部門的創新工具和解決方案針對社會化推廣和銷售。前面1）和2）是解決“權力不夠大、層級不夠高”的問題。這一點是解決“回報不夠誘惑”的問題。數字化驅動業務轉型是需要投入很大精力和承擔很大風險的，要給數字化部門足夠大的回報誘惑，用以激發推動轉型的欲望。

但在體制內是給不了這種回報的，所以建議成立第三方社會化公司去解決。這樣才能驅動數字化部門根據市場，自我實現自組織、自演進和自收入。數字化產品和方案好不好，市場是最好的試金石，要商業化，在市場上證明自己產品和方案的價值。通過市場的資金投入和案例磨練，又能不斷地提升在本企業內部使用的數字化產品和方案的完善度和先進度。

（本文來源于：楊峻 - CRM咨詢，《營銷和服務數字化轉型 CRM3.0時代的來臨》一書作者。微軟資深數字化轉型專家，曾任海爾全球服務數字化轉型和信息化建設總負責人，IBM GBS 客戶關系管理數字化創新解決方案中國區總負責人，世界上第一個BS CRM平臺產品-Siebel 7.0核心開發工程師之一，北大講師。）