從硅谷誕生的OKR，在中國日漸風靡。而KPI的績效考核方法的弊端也逐漸暴露出來。

比如，某公司從內部孵化出一款新產品，給銷售定下KPI是一個季度內實現200萬營收。為了達成這個KPI，老員工傾向于向自己的老客戶推銷這款新產品，并實行打包銷售和大量優惠的策略。但這些老客戶是不是適合使用這些工具？這種銷售方式對新產品推廣到底起到了多大的作用？

但如果是在OKR管理思維下，目標可能會從具體數字，轉化為一個方向——“讓更多客戶看到新產品的價值”，從這個O拆解的關鍵任務可能會是吸引新客戶，或是配合市場做一場活動。在這一目標下，銷售對產品的理解也會更加深刻，跨部門溝通協作更多，自我驅動力也會更加充足。

因此，我們可以合理地猜測，國內中小企業現階段對于創新的需求已到達了前所未有的緊迫度。一方面，疫情之后，中小企業都面臨著新業務增長的壓力，提升效率正在成為企業的第一生產力；另一方面，過去傳統管理模式產生的問題越來越多，老板們不得不加緊“補課”，重新構建“以人為本”的企業管理和人力資源體系。