三四線城市奶茶品牌茶尖尖兩年時間做到GMV過千萬，在大本營湖北十堰有門店近20家，2020年疫情期間GMV不降反增40%，從本地20多個奶茶品牌中突出重圍穩居前列。此前見實曾與茶尖尖創始人深聊，深度分享了茶尖尖的“公域外賣+私域社群+實體門店+跨界營銷”私域模型，作為私域典型案例非常具備參考價值。

 

在見實最近與陳文的深聊中，發現在這套私域模式下還有一個細節尤其值得一提，也是私域2.0新階段，全域運營趨勢下更值得關注的打法，即“私域反哺公域一周帶火一家店”，這一模式分為老店和新店兩種情況，新店關鍵在冷啟動時期，老店則是優化的過程。

 

數據指標上著重在門店的公域排名，不管是外賣還是團購等方式，消費者下單及評價的重要參考依據，直接決定了品牌價值和經濟價值。策略上一方面是在私域以優惠的方式提高單量；另一方面在其他客觀問題影響下通過私域訂單來調和彌補不可抗力。茶尖尖當前部分門店可以做到城市前三。

 

此外，在茶尖尖的私域體系中，有很大一部分KOC來自曾經的客訴用戶，這聽起來似乎匪夷所思，其實背后也不無門道，在為客戶解決問題深度服務中，也是信譽建立的過程，這樣一來這批用戶會更加體諒品牌。更底層的邏輯是茶尖尖始終把用戶洞察作為生意第一要素，而私域就是幫其聯結用戶的關鍵抓手。

 

這次深聊中陳文圍繞“私域反哺公域”模式進行了深度分享，現在請隨見實進入對話現場。如下，Enjoy：

茶尖尖創始人 陳文

01

私域反哺公域一周帶火一家店

 

見實：您提出的“私域反哺公域一周帶火一家店”的“火”是否可量化？

 

陳文：首先分為老店和新店兩種情況來看，新店關鍵在冷啟動時期，老店則是優化的過程。

 

接下來，我說說對“火”的理解，聽起來可能更容易與經濟指標或數據指標聯系起來，但我們在這件事情上另有一套衡量標準：

 

首先，商業模型的盈虧平衡點才是直接決定火不火爆的關鍵。

 

市面上常有一些“萬單店”流水能做很高但不掙錢。我們也有門店單月能做到近30萬流水，算較頭部水平了，但光抽點都要抽7萬-8萬左右，加上人工和其他費用最終可能不掙錢，這能算火嗎？我們認為并不是。

 

其次，數據指標上我們比較看重門店在公域的排名，不管是外賣還是團購等方式，消費者下單及評價的重要參考依據，這可能不是經濟指標，但直接決定了品牌價值和經濟價值，我們有部分門店可以做到城市前三。

 

第三，是成本，指一家店鋪能把人效跟執行效率提升到最高，成本降到最低。

 

對比商場、步行街門店，一般周末生意很火爆，單店7個人都不夠，當天營業額也會很高，但周一到周五營收很低，那我們并不喜歡這種店鋪模型。更建議的店鋪模型是單店3人-5人，人效高，常年穩定。這種店鋪一般掙錢周期更長，類似這種我們手上有四五個，已經4年了，沒有讓我們操過心。

 

見實：剛才提到的公域排名怎么通過運營提升？

 

陳文：先以新店為例展開，比如在商場里有一個新店，前期打外賣的過程當中，平臺一般會給7天的加權期，分別考驗門店的出餐、單量、客單價等，以及門店是否有客訴、差評等問題。最終門店在外賣平臺的排名指數與門店執行情況直接掛鉤。

 

那我們在私域里就可以通過給鐵桿粉絲發福利或者抽獎的方式來提高單量，同時設置好規則，比如優惠力度、要求寫好評等，私域里的用戶一般都消費過我們的產品，存在一定的信任，操作起來也比較順暢。

 

優惠力度如果能做好，萬一門店人員有一些其他客觀問題導致門店的評分不足，比如商場的問題導致停電，或者說原物料因為疫情來不了，數據的不可控性非常大，這些也可以通過私域來調和。

 

當持續通過私域追數據，到第二周、第三周時，一般就能在商圈里做到前5甚至前3。假如沒有做這些規避風險的工作，當7天浪費以后，新店再想進入平臺同類型店鋪的前列，或者得到好的自然流量支持就比較難。

 

見實：關于私域反哺公域的核心認知是什么？

 

陳文：如果單純從利益角度講，把私域用戶往公域里導流，實際上很多品牌不會干這件事情。但反過來講，私域里是不是要做活動來留住用戶，那是不是能拿1/3活動引導到公域去做，其實私域里的用戶本身也存在外賣需求，比如下雨、酷暑等情況下對外賣的需求比較大，這時可以提前引導用戶在外賣平臺下單，這也是結合用戶體驗在私域做的事情。當然要根據自身情況控制好比例和力度。

 

比如我們每個月需要在私域做8次活動，其中3次活動可以引導新店，讓新店在外賣上賺的錢也在私域里把用戶留存住，最大的解決效率和私域與公域平衡的問題。

 

在早期我們私域和公域的結合并不是很緊密，但后來發現如果能有抓手解決公域里外賣的問題，模型可以復制，因為公域平臺的算法是給商家跟消費者兩邊打標簽，可以通過合理的不純刷單的情況把門店數據做好。

 

見實：反哺過程中在私域發福利的度和類型怎么控制？

 

陳文：取決于平臺方需要提供什么數據，或者新店需要哪些扶持。最關鍵的就是前兩周，是確定推送機制的最佳時機，把握好之后門店就會獲得平臺的認可，優先提供流量和推薦。

 

見實：剛才聊了新店，那老店改善的過程怎么利用私域反哺公域？

 

陳文：當我們發現某個商圈內的老店外賣標簽不太好，失去競爭力時，我們會考察商圈售賣排名前10的產品是什么，因為這可能代表著在這個商圈的這些產品更受歡迎。那我們就會去研究這款產品的口味、價格、包裝，同時快速研發一款同類型同等價位的新品。

 

那么，在新品上市的早期可能也會面臨沒有銷量的問題，這時候就可以把新品作為社群福利來推，具體的方式可以是“用戶盲測”或“5折測試”等，通過這種方式把銷量刷起來，打入商圈產品排名前列，當關注度提高就有可能帶動店里其他毛利型產品，從而讓老店從新找回競爭力。

 

見實：駕馭私域反哺能力需要具備哪些能力或者要素？

 

陳文：這件事分幾個維度：

 

第一，做私域如果老板不介入大概率干不成，因為必須涉及到產品供應鏈，包括門店的運營以及線上線下活動等，一個環節不通，很有可能整個鏈路就通不了。所以，私域必須是一把手工程。

 

第二，要根據店鋪規模和商業模型來制定策略。實體門店分單店模型、全盤模型，我們做的是區域模型。針對不同的模型所對應的組織架構，對應的工具，對應的打法都不一樣。

 

比如單店模型比較簡單，主要是服務方圓三公里的準客戶，解決信任、復購問題。區域模型是搶奪用戶，拼獲客成本。到了百家千家門店，要的是效率和成本，就需要數據中臺來管理好千家門店，再去拉復購，拉GMV，整個過程需要設計相應的成本管控效率。

 

02

在用戶群體里找答案

 

見實：據說你們的很多KOC是從客訴用戶中轉來的？

 

陳文：把差評客戶轉化成KOC也不是設計好的，是偶然的機會發現，給差評客戶解決好了后，客戶還會再復購，他們會更加體諒你。

 

這里面也相當艱難，完全靠真誠。第一次給他打電話，他掛斷，第二次發消息他不回，第三次你跟他聯系，他可能會說“不要再騷擾我了”，這是大部分消費者在失去信任以后對一個普通商家的真實表露。但我們一般還會繼續聯系他，至少要持續兩天，如果門店解決不了，可能會轉到公司品牌部介入，甚至登門去道歉去了。

 

這個過程中我們也思考了一個問題能不能把差評轉化成社群里的忠誠顧客？如果說登門只是為了解決差評可能劃不來，那如果能發展成為種子用戶或者KOC，登門這件事就是值得的。

 

后期來看KOC確實也起到了很好的作用。一般在社群里出現問題，標準做法是道歉，然后承認錯誤，我們也是這樣做的。后來我們發現這種做法其實并不是最好的，因為很可能造成自賣自夸的局面，或者造成對其他用戶的騷擾。

 

這時我們開始請KOC出來幫忙緩和局面。首先也是承認確實有問題，同時KOC會把自己遇到問題的真實經歷講出來。比如找微信公眾號客服，找店長等等，還有穩定他的情緒。一般情況下有個人出來這樣一說，這個事情就不會擴散了，群里其他的人可能也會站出來調和，就是用這種很接地氣的方式來化解問題。

 

見實：“問題客戶”到KOC的轉變其實挺大的？溝通中有沒有一些技巧？

 

陳文：一旦出了問題，第一絕對不狡辯，第二真誠道歉，第三退錢的同時談賠償。這幾年我越來越有一種意識，對每一個喝過我們奶茶的人都要負責，必須得這樣，一直以來在我們家買的產品如果不滿意都可以隨時退隨時換。只有這樣跟其它的奶茶店比起來在體驗上才會有優勢。

 

見實：所有的門店都能做到嗎？

 

陳文：首先我們的規則制度和培訓要求是這樣的，具體到執行直營門店75%能做到，說實話確實還存在一些門店做不到的情況。

 

見實：你們社群營運機制是怎樣的？

 

陳文：還是足夠真誠。關于何為真誠我們在內部也認真討論過，舉兩個例子當你和三歲小朋友玩耍，高興還是生氣，是不是喜歡他？他一定能感受到。同樣回到社群里，我們跟社群里這些用戶交流時，態度和情緒用戶也絕對能感受得到。

 

所以，首先要從意識上改變思維，隔著屏幕無所謂的態度是不對的，要像追女朋友一樣在社群里去跟用戶相處。其次，意識之上一定要有行動，就算當利益產生沖突的時候，要依然抱著初心和真誠來處理。前面提到的登門道歉的事情，有一年我們干了4次，還在群里進行了現場直播。

 

另外，我們在判斷用戶需求層面上，一直沒有以哪一個人或者說哪一件事兒為標準，是大量在用戶社群里，或者在用戶群體里做測試找答案。因為每個人做決定做判斷都可能帶著自己的主觀意識，甚至偏見。我們一直認為茶尖尖能活到現在很大成分得益于能夠連續和用戶一起做了系列的正確的決定。

 

見實：在用戶群體里找答案是你們的工作方法？

 

陳文：是的。我們也有過探索時期，早年間我們還曾模仿亞馬遜老板開會的方式，留一個位置放個娃娃代表消費者做決策，但是后來發現只是形式主義并沒用，或者說用不好。

 

后來我們總結了兩個特別簡單有效的方式，一是發朋友圈，我不光自己發，我們客服號我也會發，一般會收到特別客觀的評判和建議；二就在社群做調研和搜集用戶的想法、需求。

 

我們現在奶茶外包裝上的文案就是采取了用戶建議改進而來，寫著“甜了，淡了，冰了，換。潑了，撒了，漏了。換。如果再不滿意，換老板。”，這句文案經歷了3次改版，第一版是常見的“請在30分之內飲用”；第二版是我們內部決策更新為了“800里加急”；后來遭到用戶吐槽“該遲到的還是遲到，最好能解決問題”，就有了現在這一版，一直在延用，特別是新客看到都表示震撼。

 

見實：茶尖尖這幾年多發展中有哪些變化調整，未來有怎樣計劃？

 

陳文：這個問題我真的有認真思考過，也就是我們在做的私域到底在解決什么問題，通過這個事情到底給用戶帶來什么價值。前兩天我看到了騰訊CEO馬化騰提出的觀點特別好，他提到平臺早期一般都是談賦能，利用自身資源或者渠道讓品牌方快速成長起來；但會遇到另外一個問題，這些企業一旦脫離了賴以生存渠道就活不下去了，這兩年已經有很多淘品牌開始停滯不前。所以，馬化騰提出了“要幫助品牌企業找到適合自身生態且能活下去的商業模式”，只有實現自驅才能持久發展。

 

在這樣的背景下我們在做的事情有兩點：

 

一是，幫小門店和店長在選址判斷上做個后手，然后快速找到準客群，在準客群里做比一般門店更多的復購和消費，及時高效地解決顧客更多的問題，掌握用戶的感受，通過私域讓與顧客溝通變得簡單直接。

 

二是，在紛紛擾擾的環境下我們依然要保持思考焦點應該在哪里。回到本質上，任何一家企業，一家門店，哪怕只有3個平方5個平方的小門店都應該聚焦用戶。離用戶越近越知道用戶要什么，同時要把現金流做好，在風險到來的時候能活好。

 

用戶洞察才是生意第一要素，私域就是幫我們找到聯結用戶的關鍵抓手。