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《更新書堂》·第119篇

內容來源 |  本文摘編自華章經管出版書籍

《打勝仗》，田濤、宮玉振、吳春波 等 著

輪值主編&責編  | 智勇   值班編輯  | 金木研

第  5842  篇深度好文：7311 字 | 15 分鐘閱讀

華為成長之路是“教科書級”的打勝仗案例。

華為之所以能從一個初創企業發展到今天的世界級知名企業，與其在成長時期所經歷的推動其歷史進程的關鍵事件息息相關。

我們會很吃驚地看到，在這些關鍵事件發生時，無論是6個人，還是20萬人，華為始終是一個整體，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

這，就是軍隊的基因。

一、打勝仗，

要始終抓住當前階段的主要矛盾

企業的成長如同人一樣，不經歷風雨，怎能見彩虹。

見賢思齊焉，在企業管理領域，近年來學習華為的風潮從未間斷。

但是，照抄、照搬華為模式并不可取，因為不是每家企業都擁有華為的資源和實力。

對于大多數企業來說，重要的不是學習華為的“現在”，而是學習華為如何走到現在；不是學習年銷售收入9000億元時的華為，而是學習年銷售收入100億元、10億元、1億元甚至剛剛起步時的華為。

如今年銷售收入9000億元的華為，在30多年前是基于2.1萬元注冊資金起步的。

創業維艱，如何一步步地把企業做大？

市場復雜，如何與對手抗衡？

在不確定的時代里，面對重壓，關鍵時刻該如何抉擇？

二、產品定位期的華為

我們先來看第一階段—產品定位期，此時的華為聚焦于“把企業做成”。

華為創辦于1987年，誕生在深圳市的一間單元房內，那一年，任正非43歲。

20世紀80年代的深圳，正處于市場經濟騰飛的重要階段。

一次偶然的機會，任正非得知國家在大力發展民族通信產業，他抱著試一試的心態，做起了交換機代理銷售的生意，結果誤打誤撞進入了通信行業。

當時通信產品技術含量高、利潤高，吸引了世界上大部分的大型電子企業進入這個賽道進行競爭—那是寡頭之間的競爭。

用任正非的話講：“當時的華為就像一只螞蟻，站在大象的腳下，口中喊著要長得和大象一樣高，活脫脫是一個現代版的堂吉訶德。”

1987年至1994年的這7年，是華為成長的第一階段。

這個階段的華為，核心任務只有一個，那就是活下來。

但是很快，華為就迎來了一個關乎存亡的、異常艱巨的挑戰。

早期的華為，做的是代理銷售業務。當時的市場競爭非常激烈，國內至少有400個對手同臺競技。

盡管華為的服務非常好，但經營依然深陷兩難的境地：生意不好時，它發愁如何賣貨；生意好時，卻經常從廠家那里拿不到貨。而且因為缺少相應的配件，產品在客戶那里出了問題也不能及時得到維修，十分影響客戶的體驗。

做代理商，終究不是長久之計，華為需要擁有自己能掌控的核心產品。

任正非很快看清了這個現實。

1990年，在技術門檻超高的通信行業，籌款研發自己的產品實在是難上加難。但是，來不及考慮這些，為了讓華為活下去，任正非義無反顧地開始了自主研發之路。

經歷了數次開發，1994年，華為第一個大規模進入電信運營商市場的產品—C&C08數字程控交換機全面走向商用。華為迎來了真正“屬于自己的春天”。

自主研發，就是把知識變成產品。那么，從知識到產品，中間的鴻溝靠什么來填補？

答案是資金。

在當時，華為申請銀行貸款較為艱難，其他渠道的外部融資也進行得相當困難。

雖然華為曾向員工承諾過比較高的薪資，但是在這段時期，業務發展需要大量的現金流。經營狀況不好時，甚至出現過“只能發一半的工資，另外一半算是企業向員工借的，打白條、給利息”的情況。

那么，如何才能緩解資金窘境呢？

信守契約的華為想出了一個權宜之計：那就是把欠發員工的工資、獎金通過“債轉股”的方式轉成內部股票，這樣既可以解決燃眉之急，又可以讓員工享受到企業發展的紅利，提升員工對組織的歸屬感。

這個被窘境“逼出來”的權宜之計，不僅很奏效，后來還成了一段佳話。

多年之后，“員工持股計劃”成了華為留住員工的“金手銬”，反倒起了激勵員工的作用。

據2021年3月31日華為官方發布的《華為投資控股有限公司2020年年度報告》，華為員工總數約19.66萬人，個人股東121 269人，占華為員工總數的61.68%，也就是說，每兩位華為人中，就至少有一位持有華為的股票。

企業初創時期有三道坎：產品、資金和人才。

那么，早期的華為在人才招聘方面，又有什么可借鑒之處呢？

說起這個，就不得不提這樣一段故事。

1992年的一天，郵電部要舉辦一個培訓班，全國從事交換機開發的企業幾乎都會派技術骨干參加學習。華為也派人去了，不過，任正非派去的華為骨干除了學習之外，還有一項額外的重要任務—挖人。

當學員結束了一天的學習回到宿舍后，華為骨干們就開始活動起來，去各個宿舍與學員“聊天”。后來華為研發部經理、華為高級副總裁等一系列要職的人員，有很多都是在這個培訓班上被挖過來的。

另外，華為還陸續在各理工類高校聚集地成立了研究所，并且大力鼓勵已經入職的華為員工邀請同學、朋友加入華為；對于肯跳槽的精英，華為還負責報銷他們來深圳面試的往返機票，給予安家費等補償，以減少人才的后顧之憂。

回顧初創時期的華為，雖然核心關鍵詞只有一個—生存，但當“生存”變成了信念，企業的生命力也就深深地扎下了根。

三、市場復制期的華為

驚險度過初創時期的華為，緊接著就進入了下一個階段—市場復制期，重點在于“把企業做大”。

為什么這個階段被稱為市場復制期呢？

如果說企業發展的第一階段產品定位期是從0到1，那么第二個階段就是從1到N。企業在這個階段的關鍵動作就是復制、復制，再復制，擴大自己的規模。

在1994年至1998年這短短的五年間，華為的組織規模和銷售收入迅速擴張了10多倍，步入了中型企業的行列。

而被業界所熟知的“狼性文化”，也正是在這個時期成了華為的標簽之一。

華為形成“狼性文化”與這個階段的企業發展特點息息相關，它表現在三個方面：

其一，敏銳性。狼最大的特點是嗅覺敏銳，能知道獵物在哪兒。

其二，團隊性。狼不是單獨出擊，而是群體作戰，具有團隊精神。

其三，不屈不撓。狼具有不屈不撓的精神，一旦確立目標，拼死拼活也要做成這件事。

敢搶敢拼的華為員工就是憑借著這股精神，不斷地沖進市場去攻城略地，甚至在客戶的辦公室門口等待五個小時只為換取五分鐘的見面機會。

他們用這樣的堅持換來了一個又一個新的訂單。

他們跑馬圈地，不停向前奔跑，只為一個夢想，那就是：10年之后，世界通信行業三分天下，華為占其一。

這支“狼群”的力量，可見一斑。

在市場復制期，華為有三個關鍵事件值得我們關注。

第一個關鍵事件：市場部集體大辭職。

很多企業把成敗寄托在企業內部“能人”和“英雄”的身上，但當這些人居功自傲，不愿聽從企業的指揮和調度時，企業難免會遭遇“成也蕭何，敗也蕭何”的境況。

早年的華為，為了讓員工放開手腳去開拓市場，曾經授予了一線辦事處非常大的權力。但是，在1995年下半年，這樣的權力下放讓華為內部出現了“山頭林立”的現象。

為了消除這種不良風氣，分管市場部的領導孫亞芳為任正非獻上了一計。這個計策，便是“市場部集體大辭職”。

1996年，華為擬制了一份辭職報告的模板，要求所有市場部的辦事處主任“主動辭職，重新競聘上崗”，這樣的舉動轟動了業界。通過這樣做，讓一線市場員工再次煥發活力，使華為得以繼續向前發展。

第二個關鍵事件：建立任職資格認證體系。

現如今，各行各業都有著一定的準入門檻，比如開車的司機需要駕駛證，否則就沒人敢坐他的車。

那么，企業中的“駕駛證”是什么呢？

答案就是“任職資格”。

1998年，華為從英國引入了任職資格認證體系，這讓華為的人力資源管理從“調兵遣將靠欽點”變成了“開山劈地有標準”，一步一步讓“論功行賞”造成的混亂局面趨于規范。

第三個關鍵事件：頒布《華為基本法》。

《華為基本法》從1996年便開始起草，歷時兩年多，終于在1998年3月正式頒布。

在市場復制期，為了將企業做“大”，華為實行的是粗放型的擴張政策。

市場份額的擴大，往往是企業舍棄眼前利益、透支未來利益換來的。那時的華為雖然擴大了市場占有率，逐步縮小了與行業巨頭的差距，但企業內部的許多問題并沒有得到及時解決，這些問題成了華為走向管理規范期所面臨的關鍵問題。

四、管理規范期的華為

“大而不強”是無法成就一家世界級企業的。

對于華為來說，要想站在世界最高點，就一定要把規范的“秩序”建立起來。

因此，在經歷了市場復制期之后，華為進入了成長的第三個階段—管理規范期，主要任務是“把企業做強”。

這段時期持續了10多年，從1998年開始到2011年。

華為在管理規范期的焦點，與之前的產品定位期、市場復制期有本質的差異，主要體現在這幾個方面：職業、規范、國際化和做強。

在這個階段最知名的關鍵事件就是“拜師IBM”。

為什么華為要將IBM當作老師呢？

這一切還要從1997年的冬天說起。

這一年，華為已經創立了10年，員工數量增長到5600人。

雖然已經開始起草《華為基本法》，但任正非突然意識到，在起草《華為基本法》的教授和專家中，其實沒有一個人是做過大企業的，甚至華為的這些領導干部中，也沒有任何一個人有這樣的經驗。要想在這種情況下讓華為成為世界級的大企業，豈不是閉門造車、天方夜譚？

帶著這個問題，1997年12月，任正非帶著幾位高管遠赴異國，開始尋找答案。

他們拜訪了四家美國企業，分別是惠普、休斯電子、貝爾實驗室和IBM，其中，在IBM停留的時間最長。

那時的IBM剛剛經歷為期五年的企業變革，正是這五年的變革，讓IBM這個險些被時代拋棄的大型企業重新迎來了輝煌。

IBM和華為，一個是現代企業的神話，“笨重的大象”重新起舞；一個是時代新星，用10年時光洗去了初生牛犢的青澀，野蠻生長之后，充滿著對智慧與秩序的渴望。

面對IBM這種在IT行業有著近百年歷史，經歷過三次以上大變遷，同時又與華為同處制造業的大型企業，任正非決定：華為拜IBM為師，誠心誠意向IBM學管理。

除IBM外，華為的“管理老師”還有很多。

華為對標了許多世界領先企業的優秀實踐來提升自身的管理水平，至今已經把全世界范圍內大家耳熟能詳的知名咨詢公司都請了個遍，除了IBM，還有麥肯錫、埃森哲、羅蘭貝格、德勤、安永、普華永道、畢馬威、波士頓、合益、美世，等等。

華為每年在管理變革方面的投資占年銷售收入的比例平均達到1.4%。

這筆專門為管理變革而規劃出的預算，其投入力度即使在如今的諸多大型企業中，也是非常少見的。

對一家企業來說，最重要的是什么？

華為在不同時期，給出了不同的答案。

“狼性文化”讓華為在1994～1998年蓬勃發展，而為了管理更規范，發展更健全；

1998～2011年的華為更加強調“不以規矩，不成方圓”。

但是，規范帶來的不是永恒的益處，也帶來了官僚主義、總部權力感過強等弊端。

隨著時間的推移，有效的管理方法也會隨之而變化，過去的經驗不是永久的金科玉律，只有實踐才能出真知。

“讓一線呼喚炮火”最早是任正非2007年在華為英國代表處的一次講話中提出的，之后不斷被強調，變成了華為的管理準則。

任正非說：“為了更好地服務客戶，我們把‘指揮所’建在聽得見炮聲的地方，把計劃、預算、核算的權力和銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。由前線指揮后方，而不是后方指揮前線。”

為了“讓一線呼喚炮火”，任正非在華為管理上花了很多心思，并取得了讓業界驚嘆的成效。

這里舉兩個小例子。

第一個例子是稱謂的改變。

任正非要求：深圳總部只能被稱為“機關”，不能被稱為“總部”。

你會發現，屁股坐在集團總部的人，有滿滿的自豪感，會認為決策權在總部，而那些在市場一線的人只能聽總部指揮在外奔波。

一旦有了這種想法，他怎么會有服務一線的精神和欲望？集團總部怎么能成為服務型總部呢？

任正非認為，華為“家里沒有礦”，所有的價值都是客戶創造的，只有大家愿意到一線貼近客戶，華為才有可持續發展的未來，因此必須給予一線足夠的權力，二線只能是服務一線的“機關”，二線員工不能高高在上，對一線員工指手畫腳，不要稱自己是“總部”人員，這就在心理上把后端的自豪感打掉了。

華為在稱謂上的設計很有意思：同等崗位，默認一線的比二線的高出半級到一級；一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低。

經過這樣設計后，有意思的現象出現了。

每年華為開市場大會時，那些一線的“總”回到華為基地，遇到二線的“部長”時會出現這類情況：西非地區部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺地彎下來，說一聲“陳總好”。

陳總因此會感覺良好，感覺自己在這家公司有地位，回到一線后會和員工們說：“這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家里很多人靠著我們打‘糧食’，還得靠咱們養著，大家能者多勞，多加把勁兒。”

這就是稱謂正式化程度帶來的心理暗示。當然，任正非也不玩兒虛的，在“分錢、分權、分機會”時確實會向一線員工大力傾斜，沒有讓一線員工吃虧，這便形成了“能者多勞，勞者多得”的局面。

從這個例子中我們學習到一點：一個優秀的組織必須在機制層面確保最優秀的人愿意去一線。

第二個例子是關于“賦能”的。

我在華為工作的11年間，感受到的最能體現華為對“賦能”認知的一個例子是：組織賦予一個職級13級的年輕員工“呼喚”職級21級的機關干部的權力。

13級是什么概念？

在華為，一名通過校園招聘進入華為的研究生，工作滿一年，沒有犯錯誤，他的職級就會被默認為13級（12級及以下對應操作崗），這是華為知識型員工的起點職級。

21級是什么概念？

這在華為算是一個挺高的職級，沒為華為持續作出卓越貢獻，沒經歷16～18年的歷練，很難達到這個級別。

一個13級的一線“小毛孩”，因為需要項目資源，便可以三更半夜撥打機關里一個他不認識的21級干部的電話，而且對方還得接這個電話，這就是組織在機制層面的“賦能”。

在華為，有一條不成文的規則：會議紀要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail isorder）。在業界的很多企業中，沒有董事長簽字，會議紀要很難被執行。

在華為，任正非說：“我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事后復盤時發現浪費彈藥了，再‘秋后算賬’、總結經驗就好。”

是誰賦予了一線人員（13級的年輕員工也不例外）這樣的指揮權？

是組織！

通過這兩個例子，你便可以理解華為是如何“讓一線呼喚炮火”的。

近些年，華為提出決策前移、下沉，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，不斷總結和復盤，這在總體上有效支撐了華為在全球的快速擴張。

五、生態聯動期的華為

當穿過產品定位期、市場復制期和管理規范期，華為來到了成長的第四個階段—生態聯動期。

此時的華為主要看重建立生態文化，即看重“把企業做久”。

2011年，華為已經成了運營商設備行業的全球領軍者之一。

在前三個階段當中，華為一直都將精力聚焦在自己的企業之內，在做大做強的路上不斷成長，但在第四個階段，華為的目光不再局限于自身，而是投向了企業之外更大的世界。

如果用一句話來概括，那便是：獨樂樂不如眾樂樂。

每一個經得住時間考驗的企業，一定都不是“獨善其身”的。在做好了分內之事后，組織的邊界會開始跨出企業，整合企業內部與外部的資源，和產業鏈的上下游伙伴一起進行生態聯動，它也會從獨自悶頭賺錢，變成幫助生態伙伴一起發展，成為平臺的賦能者。

要想了解生態聯動期的華為，可以通過華為內部的兩個高頻用語略窺一斑：一個是“深淘灘，低作堰”，另一個是“絕對不做黑寡婦”。

“深淘灘，低作堰”，是聞名世界的都江堰水利工程的治水名言。

“深淘灘”就是指每年歲修時，河床淘沙要淘到一定深度。

這體現在企業管理上，就是要不斷挖掘內部潛力，發展核心競爭力，企業才能做久。

“低作堰”是指堰頂適宜做得低一些，便于排洪排沙。

這體現在企業管理上，就是不要急功近利，并且善待合作伙伴，不要為獲得更高的利潤率而放棄對市場的培育和對客戶的回報，更不能因為短期的目標而損害長遠的目標。

另一個高頻用語是“絕對不做黑寡婦”。

黑寡婦是有劇毒的蜘蛛，這種蜘蛛有一個可怕的習性，那就是在交配之后，雌性蜘蛛會把雄性蜘蛛吃掉，以此為自己孵化幼蜘蛛提供營養。

華為的學習能力很強，在20多年前快速擴張的階段，曾有些部門在開發新產品沒有思路時，會發起招標，把業界做得不錯的小企業召集起來交流一下，之后就沒有下文了。

正是基于這樣的情況，很多合作伙伴在與華為交流時，總是會“留一手”，不敢與華為“交心”。

顯然，這樣導致華為失去了與很多優秀的合作伙伴合作的機會。在那段時間，華為在業界供應商中的口碑也很受影響。

為了改變這種情況，讓華為真正實現可持續發展，任正非引入了“黑寡婦”這個概念，認為華為絕對不能做吃掉“合作伙伴”的黑寡婦，而是要發揚開放、合作的精神，在企業生態圈打造多贏的局面。

在生態聯動期，華為也發生過許多推動成長的關鍵事件，比如2011年“三駕馬車”分立，啟動輪值CEO制度，創立2012實驗室，2019年以來經歷了眾所周知的美國“實體清單”極限施壓，2021年重兵押注智能汽車賽道，等等。

在這個不確定的世界里，華為愈發展現了領先企業的社會責任感和民族企業的勇敢擔當。

結語：沒有成功，只有成長

對于華為成長的四個階段，我們簡單做一下回顧。

在第一階段產品定位期，華為在艱難的環境中開辟了一片全新的天地，解決了產品、資金和人才的問題。

在第二階段市場復制期，華為擴大了企業規模，向領先企業進軍。

在第三階段管理規范期，華為走向了精細化管理，敢于變革，樂于學習，拜師IBM，建立起科學的管理體系。

在第四階段，也就是華為目前所處的生態聯動期，華為致力于更多地向外部賦能，積極聯動合作伙伴，構筑更加開放的產業鏈，開創更遠大的未來。

縱觀30余年四個階段的實踐，華為的持續成功來源于兩個“道”。

一個“道”是對行業賽道的堅持，華為選擇了一條很長很寬的“賽道”，就是任正非所說的“信息與通信技術”主航道，堅持30余年不動搖，堅持幾十萬人對一個城墻口猛攻。時間效應巨大，時間成為華為人最好的朋友。曾經那些遙不可及的競爭對手，都被華為甩在身后。

另一個“道”就是華為管理之道，簡而言之就是“以客戶為中心，以奮斗者為本”。

以客戶為中心，可以解決價值獲取問題；以奮斗者為本，可以解決價值評價和價值分配問題。

這本來是常識，但是人們常常忘記：常識推到極致就是哲學。環顧四周會發現，只有極少數人能夠做到“以客戶為中心，以奮斗者為本”。

對此，不僅任正非做到了，華為內部也照此執行，并且按照這個常識堅持行事30余年，不被“基因論”和“宿命論”綁架，不被過去的成功局限，始終把客戶需求和對市場的洞察作為未來前進的向導，不讓“雷鋒”吃虧，因此華為成了中國企業在世界上的名片。

做企業，猶如希臘神話人物西西弗斯推巨石上山。

新時代的“硬漢”任正非始終堅信這個理：沒有成功，只有成長。

千古興亡多少事，一江春水向東流……不回頭。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。