職位越高的管理者，越容易犯3個(gè)錯(cuò)誤
工作這些年來，我發(fā)現(xiàn)職位越高的管理者，越容易犯3個(gè)錯(cuò)誤：
離客戶越來越遠(yuǎn)
前兩天，有個(gè)新聞，百度李彥宏在公司的全員會(huì)上嚴(yán)厲指出，要做市場(chǎng)真正需要的技術(shù)，而不是“自嗨”。
什么意思？就是你不管做什么，都要從客戶的需求出發(fā)。價(jià)值體現(xiàn)在什么地方，不是你的產(chǎn)品有多厲害，而是你的產(chǎn)品讓客戶有多厲害。
很多管理者，一開始離客戶很近，所有思考都是來源于客戶的，但是，當(dāng)他的職位越高的時(shí)候，離客戶反而越來越遠(yuǎn)了。
為什么？
因?yàn)椋芾碚叩穆毤?jí)越高，工作的性質(zhì)就會(huì)越抽象。職位的能力模型就會(huì)要求他，關(guān)注更高層面的事。
比如，你是決策層，那你就需要關(guān)注戰(zhàn)略、組織和文化方面的事宜，你的眼里是星辰大海，是遠(yuǎn)方，反而忽略了腳下的路。
但是，正如稻盛和夫所說的，答案在現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)有神靈。
對(duì)企業(yè)來說，客戶就是現(xiàn)場(chǎng)，所以你一定要花時(shí)間和客戶在一起，挖掘客戶的需求，從客戶那里找答案。你的創(chuàng)新業(yè)務(wù)怎么做，用戶體驗(yàn)怎么做，服務(wù)品質(zhì)如何提升，這些問題的答案，你都要從客戶那里去尋找。
像我自己，我每一周，都給自己規(guī)定了拜訪客戶的數(shù)量。
每一個(gè)季度，至少接兩家咨詢，自己帶隊(duì)去完成項(xiàng)目。
為什么我會(huì)這樣做？
因?yàn)橐坏┮娍蛻羯倭耍瑢?duì)客戶的理解就會(huì)很淺，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，做戰(zhàn)略的時(shí)候，很可能就會(huì)經(jīng)驗(yàn)主義先行，成了“我以為”。如果不跟客戶聊需求和困境，只有下面的人匯報(bào)，很難抓住客戶的真需求。
所以，不管你的職位有多高，你都要離客戶近一點(diǎn)，更近一點(diǎn)。
重業(yè)務(wù)，輕隊(duì)伍
古時(shí)候，能打勝仗的將軍大都有一個(gè)共同點(diǎn)：愛兵如子。
吳起吮癰，與卒同甘，所以才能百戰(zhàn)百勝。
如果離士兵很遠(yuǎn)，總是自恃身份，不愿意和士兵親近，一起喝湯，那士兵們又如何愿意追隨著將軍打仗呢？
有這么一個(gè)故事：拿破侖在兵敗滑鐵盧后，有人曾問他，為什么這次戰(zhàn)役會(huì)失敗？
拿破侖的回答是：我很久沒有和士兵一起喝湯了。
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，也是如此。當(dāng)高層距離基層員工特別遠(yuǎn)的時(shí)候，做不到和員工同甘共苦，其實(shí)是很難驅(qū)動(dòng)基層員工為了共同目標(biāo)而努力。
這些年來，我拜訪過很多公司，發(fā)現(xiàn)管理者職位越高的時(shí)候，通常離員工越遠(yuǎn)。他們更重視業(yè)務(wù)，而忽視了隊(duì)伍。
他們整天把業(yè)務(wù)、結(jié)果掛在嘴邊，一遍遍地督促下屬，向他們追過程，要結(jié)果，卻很少去關(guān)注基層員工的需要。
德魯克說，你雇傭的是一個(gè)人，而不是一雙手。作為管理者，如果你不能視人為人，就不是一個(gè)合格的管理者。
好的企業(yè)是在企業(yè)內(nèi)建大學(xué)，你不只是雇傭員工，而是要讓員工更好地成長(zhǎng)，也能在組織內(nèi)找到歸屬感。
所以，不管你的職位有多高，都一定要關(guān)注最基層的個(gè)體，關(guān)注到組織中人的需求和發(fā)展。
那，怎么做呢？記住這么一句話：逐級(jí)布置任務(wù)，跨級(jí)了解情況。
在業(yè)務(wù)上，你不能越級(jí)管理，跨過中間管理層，直接跨兩級(jí)、三級(jí)去布置任務(wù)，你要逐級(jí)布置任務(wù)，以確保上下口徑的一致、上下執(zhí)行的一致。
但是，你可以跨級(jí)了解情況，直接讓一線的員工給反饋，你可以去關(guān)懷他們的成長(zhǎng)，了解他們工作中的迷茫，等等。
切記離員工近一些，關(guān)懷多一些，讓員工感受到組織的溫度，也能激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，更好地做業(yè)務(wù)。
事情是人做出來的，你的員工，才是你最大的靠山。
思維方式轉(zhuǎn)變困難
當(dāng)你的職位越來越高的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)思維轉(zhuǎn)變困難的情況。這主要體現(xiàn)在3個(gè)方面：
第一個(gè)，管理思維沒有轉(zhuǎn)變。
在讀書會(huì)里，我曾花了兩個(gè)半月時(shí)間，帶領(lǐng)大家讀拉姆·查蘭的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》。
作為管理者，你每跨越一個(gè)臺(tái)階的時(shí)候，第一件事就是改變思維，因?yàn)樗季S不改變，所有的管理動(dòng)作都是錯(cuò)的。
比如，基層管理者，只重視個(gè)人貢獻(xiàn)，卻不知道通過團(tuán)隊(duì)去拿結(jié)果；中層管理者在做著基層的事，卻沒有去協(xié)同各部門的工作，并有效配置資源。
思維跟不上管理層級(jí)，就很容易就出現(xiàn)“管理錯(cuò)位”的現(xiàn)象，導(dǎo)致組織內(nèi)耗嚴(yán)重。
第二個(gè)，經(jīng)驗(yàn)主義，迷信過往的成功經(jīng)驗(yàn)。
在創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)業(yè)初期，我曾親手開除了一個(gè)高管。這位高管來自于大廠，畢業(yè)于頂尖名校，有著非常好的工作履歷，但我毅然決然地開掉了他。
為什么？因?yàn)樽詮乃芰藰I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，我們?cè)瓉硎职咽峙囵B(yǎng)起來的小孩，80%的人都離職了。
大家為什么離職了？因?yàn)椋@位高管不能躬身入局，他十分迷信自己在大公司的成功經(jīng)驗(yàn)，到我們公司后，也完全復(fù)制了他在大公司的一些做法。
譬如，他每天都在開會(huì)，每天晚上都占用下屬五個(gè)小時(shí)的時(shí)間去開會(huì)，導(dǎo)致員工沒有時(shí)間去完成工作，都拿不到結(jié)果。
舊地圖找不到新大陸。經(jīng)驗(yàn)主義是創(chuàng)新路上最大的敵人。一旦你迷信過往的成功經(jīng)驗(yàn)，有了慣性思維，也就很難再有更大的發(fā)展了。
第三個(gè)，自我設(shè)限，缺乏成長(zhǎng)型思維。
當(dāng)一個(gè)人走到人才金字塔的頂端，他可提升和進(jìn)步的空間其實(shí)已經(jīng)很小了，在這種情況下，他的成長(zhǎng)需求就會(huì)減弱。
但是，你不能自我設(shè)限，一定要有成長(zhǎng)型的思維，保持饑餓感，不斷去挖掘更大的需求，去創(chuàng)造更大的價(jià)值。
人與人最大的區(qū)別，是思維方式。永遠(yuǎn)不要用僵化的、固定型思維去看待問題，保持開放的心態(tài)，不斷更迭自己的思維認(rèn)知，不斷刷新自己，你才能成長(zhǎng)為更好的自己。你的思維方式，決定了你能走多遠(yuǎn)。
最后，總結(jié)一下：人才越往上走，越容易犯這3個(gè)錯(cuò)誤：離客戶越來越遠(yuǎn)；重業(yè)務(wù)，輕隊(duì)伍；思維方式轉(zhuǎn)變困難。犯錯(cuò)不可怕，可怕的是不知道自己錯(cuò)了。希望你能多照鏡子，時(shí)時(shí)自省，繞過這些“管理坑”！
本文來自微信公眾號(hào)“張麗俊”（ID:zhanglijunCherry），作者：張麗俊，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
