“大客戶——定制——虧損——融資”，也許這一SaaS產品的怪圈會被打破。打破的勢能來自于創業者的戰略選擇、企業客戶的清醒以及云服務成熟這三方面。當然，還包括被經濟形勢裹挾的資本機構們。
未來，制定出正向的商業模式，能夠自負盈虧自己造血，越來越重要。而在正向的模式中最重要的起始點，是做出一款企業用戶愿意買單的產品。
在Salesforce退出中國前后，我就相關問題請教了六度人和EC創始人張星亮。張星亮是國內少有真正研究清楚Salesforce的創始人之一。
創建于1999年3月的一家客戶關系管理(CRM)軟件服務提供商，總部設于美國舊金山，可提供隨需應用的客戶關系管理平臺。
中國銷售的成交利器，幫助企業實現營銷一體化，統一管理客戶資源，智能化的提升銷售效率，加速客戶成交。
“API first已經成為SaaS新風向標。”——張星亮在采訪中提出明確的趨勢判斷。
觀察EC這家公司，這是一家沒有做大一統的PaaS，也沒有委身于某個巨頭生態的產品化公司。即便在與騰訊云合作的過程中，亦保持了較高的獨立性。你能感受到這家公司的低調和穩健。
創始人張星亮是一個跑步時，不聽音樂不拿手機絕不分心的人，他堅持跑步幾年，效果明顯。這次采訪，更感受到冷靜、低調、溫和的背后，有一股正在發酵的勢能。
每一種戰略都有自己的出發點，張星亮的變和不變在于這兩年，除了他一如既往堅持的產品思維之外，對商業模式的思考越發前置于產品。
作為SaaS圈典型的產品型創始人。他一直堅持做標品SaaS，相信SaaS公司的本質就是互聯網。在戰略和產品上，他篤信“產品力”。2021年EC交出了“漂亮”的成績單，張星亮以此向行業證明了“純SaaS”模式的優越性。
前不久張星亮在自己的視頻號中，發布了一條關于SaaS商業模式本質的視頻，得到了大量同行的共鳴，他認為要看清SaaS的本質——SaaS首先是一種商業模式。
7月份，EC聯合騰訊云微搭發布新PaaS戰略。張星亮認為這條路價值明顯，首先，低成本、高效率地滿足了客戶的定制化需求；其次，專注SaaS，避免陷入自研PaaS的虧損泥潭，保證了經營的良性；最后，在合作中，SaaS專注自己的產品特性和行業優勢，共同打造出好的解決方案。
宇婷：Salesforce解散中國區銷售，行業冒出了各種聲音，有一些興奮，你是中國最早關注Salesforce的企業，但我感受到你比較冷靜。為什么？
張星亮：Salesforce中國區銷售宣布解散的主要原因是阿里云明年接管Salesforce 的售賣權，學徒遠遠未超越師傅，我們繼續努力做好產品，其他都不重要。
2021年Salesforce營收212.5億美金，中國市場僅1.8億，其中，80%以上為外企在中國分公司的訂單，而中國CRM號稱千億市場。由此可見，本土CRM盯著Salesforce競爭沒有什么意義，還不如做好產品創新，服務好國內企業，這才是真正的大市場。
宇婷：大家都認為Saelsforce最成功的是做了PaaS，EC為什么不自己做PaaS？
張星亮： Salesforce做PaaS獲得了成功，所以很多人想當然認為SaaS公司必須要做PaaS，但深入去了解Salesforce的PaaS歷史，就會發現SaaS公司做PaaS是“刻舟求劍”。
我們深入地研究一下Salesforce的PaaS歷史，就會發現它一共做了兩個PaaS。
Salesforce在2007年推出了Force.com的aPaaS平臺。那時企業內部都是本地化軟件，很少有SaaS產品，所以Salesforce通過Force.com的PaaS能力構建應用，替換這些軟件，推動客戶全面SaaS化。
到2018年初，Salesforce又花巨資收購了Mulesoft的iPaaS，Mulesoft主要是做API，提供iPaaS服務的。
這時，Aws、谷歌云、微軟等云生態已經很成熟了，SaaS產品非常豐富，Salesforce通過Mulesoft去連接各種各樣的SaaS軟件，就可以滿足客戶需求，不需要再做二次開發了，所以iPaaS就成為了主流。
所以，Salesforce在PaaS這塊的戰略，實則是緊跟云平臺的發展迭代了兩個產品。
宇婷：對比Salesforce的歷程，你得到的最大啟發是什么？
張星亮：其實這背后是云服務成熟帶來的SaaS產品的成熟。Salesforce推出的PaaS平臺就類似于阿里和騰訊推出的PaaS平臺。
我們在2016年就認為：未來阿里云和騰訊云一定推出自己的低代碼平臺，作為云平臺的基礎能力。所以我們一直沒有做PaaS，而是專心做好自己的SaaS產品。
后來，騰訊云果然推出了微搭和HiFlow，我們就開始快速接入，SaaS公司的價值是精通上層的業務邏輯，騰訊云的價值是穩定的基礎措施。所以我們很快通過騰訊云的PaaS構建出很多行業解決方案，開始進入應用互聯和定制化的市場。
PaaS一個規模效應很強的產品，底層的性能和靈活性占到一家公司的研發成本的80%。
同時，從技術角度來看，PaaS的基礎能力包括定制的靈活性和運行的高性能，這是一個規模化養成的能力，很像云平臺（IaaS），使用的人越多，邊際成本就越低。
在大平臺做了PaaS之后，垂直品類的SaaS公司自己做PaaS就和技術廠商自建IDC機房一樣，是沒有性價比的。
今天已經沒有SaaS廠商自建IDC機房了，為什么一定要自建做PaaS呢？這有點刻舟求劍的感覺，“船”已經前行，離開那個時代了，你還求那個時代的“劍”，SaaS公司自建的PaaS，其實投入巨額的研發費用去開發一個基礎設施，ROI算不過來。
張星亮：API first已經成為SaaS新的風向標。
2021年，Gartner提出：新SaaS口號將是“可組合的API-first和API-only”，不要再講“All in one”。未來SaaS產品的交付方式越來越簡單，不需要安裝和一體化，而是隨需所取，通過應用進行組合。
拿智能手機來類比這個趨勢就很好理解，今天的蘋果手機就不需要預裝軟件，有需要時再從App store下載即可。
圖注：SaaStr定義的15家最大SaaS公司的集成和擴展數量
宇婷：在這種格局預測下，你現在對EC未來的發展是怎樣想的？
張星亮：SaaS是互聯網生意模式，只有產品化的公司能走出來，定制化項目型的公司走不出來。
判斷是不是產品公司，就看你在市場上是產品定價還是競爭性定價，SaaS公司的核心是要做到產品定價。
“客戶選擇我們時，是價格表購買的，而不是通過多家競爭來確定價格的，能做到這樣，才說明這個產品具有競爭力。”
EC對接下來的戰略是：第一，開箱即用，應用隨需而取；第二，價值明顯，提升銷售的成交率；第三，EC繼續保持開放和投資，和其他SaaS互聯互通，加速生態的構建。
張星亮：首先，SaaS產品要能達到80%的客戶需求是可以通過標準化來滿足的，EC在去年穿越了盈虧平衡線，自然就開始延伸思考生態。
一方面，EC投資了自己的生態，從CRM延伸到ERP，這可以稱得上是EC的“小生態”，從而與上下游進行更緊密的合作。
另一方面，EC堅持走SaaS廠商開放API合作對接的戰略。這也是Gartner說的“API優先和API唯一”的趨勢。EC 通過開放API接口，與各行業上下游廠商打通，為企業客戶提供“開箱即用”的解決方案。
再者，就是與騰訊HiFlow場景連接器合作，進行更大范圍的擴展連接，不僅僅局限在一個行業的個別廠商。比如，在財稅行業，不僅與金蝶的帳無憂、星空云打通，同時覆蓋到用友的財稅系統，比如暢捷通。
在教育、財稅、珠寶、科技等行業也一樣，通過上下游的高密集覆蓋與連接，真正做到為客戶提供“業務—財務—運營”的一體化解決方案。
舉個例子，我們有個產品叫微校務，其實就是EC和企業微信、ERP系統學邦打通，機構通過這個產品，可以完成招生、轉化、上課、排課、續班、運營、校區管理等全流程工作，而且即開即用，上手簡單。
我之前把這種做法類比為“尖物組合” ，我也一直在思考客戶極少部分的個性化需求，到底要怎么解決。比如，ERP和CRM之間可能會有一個訂單確認流程，這個需求是某個企業所需要的，但是功能很小，無法產品化。但是標品與標品連接后，從客戶角度出發，縫隙需求必須滿足。
今年5月與騰訊HiFlow發布互聯互通一站式解決方案后，EC聯合騰訊微搭推出基于客戶個性化需求的解決方案，正式開啟組合式PaaS戰略。
宇婷：我關注EC多年，實際上前幾年，你一直反對“SaaS公司做PaaS”，但最近EC提出了聯合騰訊微搭，推出“SaaS+PaaS”戰略。為什么會出現這么明顯的戰略轉變？
張星亮：我認為標品與標品連接后，80%的需求已經滿足，但有20%的縫隙需求無法產品化，就需要用PaaS去定制，但20%的需求是自建PaaS還是第三方的PaaS呢？如果我們認為SaaS生態是越來越開放的，那唯一關鍵的考慮點就是成本，所以就很容易做出選擇了。
在堅持標準化CRM，通過騰訊HiFlow（ipaas）去連接OA、ERP、HR滿足用戶80%的需求，騰訊微搭（aPaaS）進行客戶最后的“縫隙需求”的定制化，讓我們在客戶解決方案市場上發揮了很大的優勢，正在快速搶占市場，EC+騰訊云PaaS的方式，很符合SaaS通過規模化走向盈利的經濟模型。
宇婷：這種“新PaaS”解決大客戶最后縫隙化需求的機制是怎樣的？
張星亮：“新PaaS戰略”，解決了一個核心問題：SaaS廠商堅持標準化產品戰略的同時，也能兼顧客戶定制化的極致場景“縫隙需求”。
比如，我們有家科技行業的客戶，我們通過微搭為他搭建了分銷系統，管理代理商。在這個案例中，根據EC提供的官方數據，定制化的成本降低到50%，尚不包含節約的時間。在其他客戶場景中，包含會員管理、秒殺團購、項目管理、內部流程、渠道管理等，部分場景成本最高降低到原來的1/5。
張星亮：除了科技行業，EC的組合式解決方案在教育、財稅、珠寶、醫療、制造業等行業落地應用，目前進展非常快，這種模式的爆發力比傳統項目定制的模式要快很多。
張星亮：早先因為軟件沒有上云，PaaS的意義是把軟件變成SaaS。今天SaaS已經很豐富了，用PaaS做一體化的時代已經過去了。
現在PaaS的定位應該是SaaS連接器、場景連接器，而不是通過PaaS做一體化、獨食，限制別的SaaS進入到生態中來。
SaaS生態的趨勢是：API即流量，合作才能共贏，連接才能相互增長。
宇婷：在你的思考下，一家公司什么時候選擇騰訊，什么時候選擇阿里的生態？
張星亮：目前在中國，騰訊、阿里的低代碼工具已經開始有生態之勢。出現了基于公共云服務之上的，EC是騰訊被投資企業，所以優選騰訊生態，不過還有一個關鍵原因是CRM需要構建的功能與前端消費者強關聯，微搭在小程序與微信生態上有優勢，微搭的這個能力比其他PaaS都要強。
宇婷：在這種新PaaS戰略下，是否亦存在挑戰？比如當客戶面對多個廠商的聯合時，對比一家廠商能夠提供獨立完整的方案時，客戶會選擇誰？
張星亮：以前國內的企業軟件都是私有化部署的，客戶肯定有定制化，一體化的慣性，我還是相信趨勢的力量。應用互聯一方面帶來更好的產品，能夠產品化的SaaS肯定更成熟，更好實現商業價值。另外，帶來更低的費用，不需要做大量的二次開發，交付時間也會更短，只要客戶關注效益，關注投入產出比，從價值導向的角度，客戶一定會選擇SaaS組合的解決方案。
另外，中國的企業軟件市場普及率還很低，中國和美國不一樣的地方是開發新市場比取代老市場重要。數字化時代，企業需要的是商業系統，只有SaaS互聯才能實現，用新模式去服務新客戶，這是一個巨大的市場。
采訪之中，我感受到堅持標準化產品的同時，張星亮必須破一個局——滿足大客戶的個性化需求。
也恰好聽到得到上寧向東的管理學課其中一講《識別機會窗口》：
「之所以有“破局”這一說，就是因為我們有目標。其實每個人心中都有一個目標，有的人目標小一點，近一點；有的人目標大一點，遠一點。但是，無論大小、遠近，很多目標光靠我們自身的力量是無法達到的。這就是我今天要和你分享的內容：要善于借勢破局，做到事半功倍。」
張星亮對于騰訊生態的理解，對于Salesforce的理解，都花費了很大力氣。我印象中他還帶團隊專門去美國研究清楚這件事。
當我們在討論TO B產品定制化還是標準化時，張星亮的提醒是：要跳出來。站在更宏大的商業視角，站在更長遠的時間視角，要感知時代的變換，且敏銳。
