今年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版特邀深耕中國(guó)家族企業(yè)研究多年的波士頓咨詢公司（BCG），首次發(fā)布“基業(yè)長(zhǎng)青”系列文章與訪談實(shí)錄，聚焦中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)與長(zhǎng)青秘訣。作為本系列的第二篇訪談，近日BCG與海天集團(tuán)的張劍鳴先生與張斌先生展開(kāi)對(duì)話，圍繞海天精神、時(shí)代脈搏、傳承之路、長(zhǎng)青之道四大議題進(jìn)行了深入探討。
海天集團(tuán)歷經(jīng)祖孫三代傳承，當(dāng)前正處于從家族第二代向第三代傳承的過(guò)程中，為中國(guó)家族企業(yè)的代際傳承提供了極佳的經(jīng)驗(yàn)參考。
張劍鳴先生現(xiàn)任海天集團(tuán)總裁、中國(guó)塑料機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)，是海天集團(tuán)創(chuàng)始人張靜章先生之子。作為海天集團(tuán)的第二代接班人，他長(zhǎng)期堅(jiān)持制造業(yè)聚焦與技術(shù)創(chuàng)新，帶領(lǐng)海天集團(tuán)突破200億總營(yíng)收規(guī)模，成為裝備制造領(lǐng)域世界領(lǐng)先的“隱形冠軍”。
張斌先生現(xiàn)任海天集團(tuán)副總裁、海天國(guó)際執(zhí)行董事，是海天集團(tuán)現(xiàn)任總裁張劍鳴先生之子。自2015年起，他在海天集團(tuán)及旗下產(chǎn)業(yè)先后擔(dān)任多個(gè)重要高管職位，帶領(lǐng)多個(gè)板塊業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)。作為海天集團(tuán)的下一代接班人，他開(kāi)始接手集團(tuán)全面的經(jīng)營(yíng)工作。
Q：海天集團(tuán)創(chuàng)立的初心與價(jià)值觀是什么？
以人為本，造福于一方人。我們希望海天做成百年企業(yè)，進(jìn)一步帶動(dòng)板塊區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
張劍鳴： 自創(chuàng)業(yè)之初至今50多年，海天一直堅(jiān)持“三本”理念：人本、成本、規(guī)模化資本。
“人本”代表著要以人為本，造福于一方人。 我父親創(chuàng)立海天以來(lái)，一直致力于在企業(yè)中營(yíng)造“家文化”與和諧的氛圍。在過(guò)去的幾十年中，海天為員工建造了多個(gè)社區(qū)，為員工提供安居樂(lè)業(yè)的環(huán)境，并致力于為員工提供高于地區(qū)平均的福利保障。同時(shí)，我們希望海天做成百年企業(yè)，進(jìn)一步帶動(dòng)板塊區(qū)域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。
“成本”意味著要在最低成本下做出最好的產(chǎn)品。 一方面，海天一直在積極追求技術(shù)創(chuàng)新，提升自身效率，從而為客戶創(chuàng)造更具經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)品與解決方案；但另一方面，海天做任何事情都以質(zhì)量為主，這是海天成功的重要基石。早在90年代初絕大多數(shù)民企都不重視產(chǎn)品質(zhì)量的時(shí)候，我就被任命為海天質(zhì)量副總，這是海天質(zhì)量方針的一種體現(xiàn)。
“規(guī)模化資本”是借助資本市場(chǎng)的力量發(fā)展壯大。 自2000年之后，海天開(kāi)始思考規(guī)模化資本的道路。2006年，海天國(guó)際上市，成為海天規(guī)模化資本的起點(diǎn)。2016年，海天精工上市，成為規(guī)模化資本的另一個(gè)重要里程碑。
Q：您認(rèn)為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“企業(yè)家精神”是什么？海天集團(tuán)是如何體現(xiàn)這種精神的？
創(chuàng)新一定是企業(yè)永遠(yuǎn)的主題。我是“綠色思維”，喜歡創(chuàng)造性思考與自我顛覆，因此創(chuàng)新是我最為看重的。
張劍鳴： 一是民族情結(jié)，“天下興亡，匹夫有責(zé)”。作為中國(guó)人，我有很強(qiáng)的民族情結(jié)。我希望把中國(guó)的企業(yè)做到行業(yè)領(lǐng)先，受到世界的尊重。
二是人本精神，“以人為本，用人所長(zhǎng)”。 企業(yè)家不僅要考慮員工本人，還要考慮員工的家庭，為他們提供幸福生活的保障。海天集團(tuán)向來(lái)對(duì)員工的子弟保持開(kāi)放，用人所長(zhǎng)，任何人都有發(fā)揮價(jià)值的空間。
三是持續(xù)創(chuàng)新，“他無(wú)我有，他有我優(yōu)”。 創(chuàng)新一定是企業(yè)永遠(yuǎn)的主題。一方面是產(chǎn)品的創(chuàng)新，一定要努力做出與眾不同、具備亮點(diǎn)的產(chǎn)品，形成產(chǎn)品的生態(tài)鏈；另一方面是商業(yè)模式的創(chuàng)新。例如，未來(lái)海天要提升海外業(yè)務(wù)的占比，建立海外的總部經(jīng)濟(jì)，聯(lián)動(dòng)中國(guó)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。我是“綠色思維”，喜歡創(chuàng)造性思考與自我顛覆，因此創(chuàng)新是我最為看重的。
四是切忌盲目，“高調(diào)做事、低調(diào)做人”。 企業(yè)未必是越大越好，最重要的應(yīng)該是資產(chǎn)質(zhì)量而非規(guī)模。海天雖然有很多不同的產(chǎn)業(yè)，但都是有很強(qiáng)的共性，而不是盲目擴(kuò)張、盲目跨行。海天在行業(yè)里面很強(qiáng)勢(shì)，但在社會(huì)上是很低調(diào)的。
Q：您如何看待“家業(yè)”（家族）、“基業(yè)”（企業(yè)）、“國(guó)業(yè)”（國(guó)家）三者的關(guān)系？
小家要服從大家，大家要服從國(guó)家；國(guó)家要考慮大家，大家要考慮小家。
張劍鳴： 自下而上來(lái)看，小家要服從大家，大家要服從國(guó)家。這是必然的、無(wú)條件的。但同時(shí)，自上而下來(lái)看，國(guó)家要考慮大家，大家要考慮小家。
企業(yè)一方面要服從國(guó)家、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，另一方面也要為“小家”創(chuàng)造安居樂(lè)業(yè)的環(huán)境。在海天，我們始終非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，尊重人性，讓員工能在海天獲得家的感覺(jué)，更好地創(chuàng)造價(jià)值。
Q：回望過(guò)去，海天集團(tuán)抓住了哪些時(shí)代機(jī)遇？民營(yíng)企業(yè)如何將自身發(fā)展與國(guó)家大勢(shì)相結(jié)合？
“創(chuàng)新”決定了海天的上限，“質(zhì)量”是海天的底線，“分享”實(shí)現(xiàn)了海天的價(jià)值。
張劍鳴： 回顧過(guò)去，“創(chuàng)新”決定了海天的上限，“質(zhì)量”是海天的底線，“分享”實(shí)現(xiàn)了海天的價(jià)值。這是海天抓住的三個(gè)時(shí)代機(jī)遇。
首先是節(jié)能技術(shù)的顛覆性創(chuàng)新。 海天從1994年開(kāi)始就致力于研發(fā)注塑機(jī)的節(jié)能技術(shù)，到2003年取得了全系列的成功，實(shí)現(xiàn)注塑機(jī)用電量減半，并開(kāi)放給其他企業(yè)學(xué)習(xí)。在中國(guó)范圍內(nèi)，每年依靠這一節(jié)能技術(shù)而節(jié)約的注塑機(jī)能耗，相當(dāng)于一個(gè)葛洲壩整年的發(fā)電量。
其次是全體員工的質(zhì)量意識(shí)。 海天從90年代開(kāi)始就非常注重質(zhì)量，公司上下的每個(gè)員工都堅(jiān)守質(zhì)量的“高壓線”。我當(dāng)時(shí)常常說(shuō)，“什么都可以商量，但質(zhì)量不對(duì)，就沒(méi)得商量”。正因?yàn)楹Ｌ旄叨戎匾曎|(zhì)量，順應(yīng)了時(shí)代趨勢(shì)，才獲得了長(zhǎng)期的發(fā)展與繁榮。
最后是收益分享與上市。 分錢比賺錢更難，賺錢之后的分錢是一門藝術(shù)。海天在這方面一直是非常大度的，與更多人分享財(cái)富、走共同富裕的道路。
展望未來(lái)，海天依然要響應(yīng)國(guó)家“專精特新”與高質(zhì)量發(fā)展的號(hào)召。民營(yíng)企業(yè)一定要掌握核心技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期繁榮。
Q：在您的成長(zhǎng)歷程中，祖輩父輩對(duì)您產(chǎn)生了哪些影響？
錢聚人散、錢散人聚。把土壤和生態(tài)做好，企業(yè)在良好環(huán)境中成長(zhǎng)。
張斌： 爺爺對(duì)我的最大影響在于兩方面——自律自控與人本思想。
第一，我爺爺是我見(jiàn)過(guò)的最自律自控的人。在我小時(shí)候，他就每天雷打不動(dòng)地早起閱讀，除了工作之外幾乎沒(méi)有個(gè)人生活。現(xiàn)在退休后，他依然每天堅(jiān)持自己洗衣服、做體操等等。他的自律對(duì)我有著潛移默化的影響和榜樣作用。
第二，我爺爺有著很強(qiáng)的人本思想與分享精神。他以前經(jīng)常強(qiáng)調(diào)一句話：錢聚人散、錢散人聚。不論是對(duì)于員工還是合作伙伴，眾人拾柴火焰高。
父親對(duì)我的最大影響也有兩方面——技術(shù)創(chuàng)新與主業(yè)聚焦。
第一，我父親非常看重技術(shù)創(chuàng)新。在他的影響下，海天每三到五年就有一次重大的技術(shù)迭代。對(duì)于我們機(jī)械裝備行業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新不是一件容易的事。
第二，我父親始終堅(jiān)持聚焦主業(yè)。正因?yàn)榫劢怪鳂I(yè)，海天才能將產(chǎn)品技術(shù)做到最好，這是公司發(fā)展的基石。
Q：在您的成長(zhǎng)過(guò)程中，哪些事件對(duì)您的職業(yè)規(guī)劃影響最大？您的接班歷程是怎樣的？
我先后經(jīng)歷了“深入了解——樹立信心——經(jīng)歷磨練——進(jìn)入正軌”四個(gè)階段，是層層遞進(jìn)、循序漸進(jìn)的過(guò)程。
張斌 ：一是童年時(shí)期“自主自強(qiáng)”的家庭教育理念。 回顧年幼的成長(zhǎng)經(jīng)歷，學(xué)游泳的事件對(duì)我的成長(zhǎng)影響巨大。在我10歲時(shí)，由于我一直無(wú)法學(xué)會(huì)游泳，有一次我父親直接將我丟進(jìn)泳池深水區(qū)后走開(kāi)。我當(dāng)時(shí)一下子感到非常無(wú)助，但也因此很快學(xué)會(huì)了游泳，這讓我意識(shí)到什么事情最終都要靠自己。
二是成年之后“循序漸進(jìn)”的職業(yè)歷練安排。 回顧我在海天的職業(yè)歷程，我先后經(jīng)歷了“深入了解——樹立信心——經(jīng)歷磨練——進(jìn)入正軌”四個(gè)階段。海外留學(xué)歸來(lái)加入海天后，我先在車間與信息中心工作了一年半，深入了解一線生產(chǎn)與公司內(nèi)部管理系統(tǒng)。隨后我去處于上升期的事業(yè)部任職，逐漸樹立了信心。之后又去了一家需要業(yè)務(wù)調(diào)整的公司，經(jīng)歷些挑戰(zhàn)與磨練。最近半年回到總部做日常的經(jīng)營(yíng)。
Q：在您的接班的過(guò)程中遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？您是如何應(yīng)對(duì)的？
我依然希望海天未來(lái)開(kāi)辟出更多新業(yè)務(wù)與新產(chǎn)品，這個(gè)需要勇氣和信念。
張斌： 我認(rèn)為有兩方面的挑戰(zhàn)。
首先是要有充分的勇氣與信念。 接班人的身份給了我充分輪崗歷練的機(jī)會(huì)和統(tǒng)一思想的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也給了我更多的責(zé)任與使命。在產(chǎn)業(yè)相關(guān)、共性發(fā)展的前提下，我依然希望海天未來(lái)開(kāi)辟出更多新業(yè)務(wù)與新產(chǎn)品。
其次要不斷提升自己的能力。 一方面，我希望海天未來(lái)能持續(xù)創(chuàng)新；但另一方面，企業(yè)也需要具備足夠的管理能力才能支撐起更多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。因此，我個(gè)人也需要持續(xù)學(xué)習(xí)，多向“導(dǎo)師”學(xué)習(xí)，提升個(gè)人認(rèn)知和管理能力。
張劍鳴： 在接班過(guò)程中，我認(rèn)為最難的是 “承上啟下”。
首先是“人”與“文化”的承上啟下。 一方面，要讓老一輩員工繼續(xù)發(fā)揮他們的價(jià)值；另一方面，面對(duì)新一代員工，如何調(diào)整企業(yè)文化。當(dāng)前海天的文化是“家族文化”，未來(lái)要在“家族文化”的主題上適當(dāng)?shù)丶尤?ldquo;球隊(duì)文化”的元素。
其次是“組織”與“機(jī)制”的承上啟下。 如何調(diào)整組織架構(gòu)的形態(tài)，有條不紊地構(gòu)建更加完善的生態(tài)鏈？在生態(tài)鏈中，如何更好地進(jìn)行收益的共享？這些都是要持續(xù)思考的問(wèn)題。
Q：中國(guó)的家族企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，在企業(yè)管理機(jī)制與家族治理上需要解決哪些問(wèn)題？
家族企業(yè)一定要對(duì)代際傳承做好長(zhǎng)期的規(guī)劃。如果沒(méi)有十年以上的傳承規(guī)劃與過(guò)渡期，大概率會(huì)面臨失敗。
張劍鳴： 在企業(yè)管理層面，企業(yè)要建立三大機(jī)制：
人才梯隊(duì)建設(shè)。充實(shí)的人才梯隊(duì)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展極為重要，發(fā)揮承上啟下的作用。
財(cái)務(wù)共享中心。要從“財(cái)務(wù)”向“財(cái)經(jīng)”升級(jí)，財(cái)務(wù)要賦能業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要理解財(cái)務(wù)。
規(guī)則機(jī)制建設(shè)。企業(yè)要有規(guī)則，正如家庭要有規(guī)矩、國(guó)家要有法則。企業(yè)中的規(guī)則需要IT流程、企業(yè)文化、數(shù)字中臺(tái)等要素的支持。
這三大支撐機(jī)制相輔相成，共同形成“以IT流程與規(guī)則為主體，以人才梯隊(duì)與財(cái)經(jīng)體系為輔助”的支撐平臺(tái)。機(jī)制建設(shè)的未來(lái)方向是清晰的，但不是一蹴而就的，需要循序漸進(jìn)地推動(dòng)。
堅(jiān)守家族價(jià)值觀與文化。在我們家族中，團(tuán)結(jié)和諧始終是排在第一位的。對(duì)于家族的其他成員，我的心態(tài)是“希望他們過(guò)得比我好”。如果沒(méi)有這樣的胸懷，是很難做好家族治理的。
做好家族成員的利益平衡。解決家族矛盾會(huì)消耗大量的精力，決策成本也非常高。正因此，家族企業(yè)需要始終把握好家族成員之間的利益平衡，盡量減少矛盾沖突的出現(xiàn)。
提前安排長(zhǎng)期的傳承規(guī)劃。家族企業(yè)一定要做好代際傳承的長(zhǎng)期規(guī)劃。如果沒(méi)有十年以上的傳承規(guī)劃與過(guò)渡期，大概率會(huì)面臨失敗。
Q：您認(rèn)為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)/家族企業(yè)在人才管理上要特別關(guān)注哪些事情？
張劍鳴： 在區(qū)域拓展中，做好人才的本地化。 人文是有很強(qiáng)的空間屬性的。廣東工廠的事情就讓廣東人決定，德國(guó)基地的事情就讓德國(guó)人決定。只有當(dāng)?shù)厝瞬拍軐?duì)當(dāng)?shù)厝宋挠猩钊氲牧私狻?/span>
在雇主品牌上，適應(yīng)新生代的想法。 未來(lái)一定是年輕人的世界，他們會(huì)有他們的思路和成功之道。企業(yè)要為年輕人打造好的環(huán)境，讓他們更好地發(fā)揮價(jià)值。
張斌： 面向未來(lái)，我們要突破區(qū)域局限性，匯聚全球人才。 過(guò)去，行業(yè)特征與業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了我們的人才具有比較強(qiáng)的地方屬性。但未來(lái)隨著企業(yè)發(fā)展與產(chǎn)品創(chuàng)新，我們?cè)絹?lái)越需要匯聚行業(yè)的全球頂尖人才。
與此同時(shí)，也要關(guān)注技工類人才，推動(dòng)聯(lián)合培養(yǎng)。 一是在客戶層面，由于我們的客戶都是制造業(yè)的企業(yè)，我們不僅要做好車間的交鑰匙工程，還要為客戶培養(yǎng)可靠的技能型人才。目前，我們正在通過(guò)“海天大學(xué)”與職業(yè)院校合作等方式，讓畢業(yè)學(xué)生兼?zhèn)淅碚撝R(shí)和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，快速上崗。二是在海天內(nèi)部，我們也非常重視技工類人才的培養(yǎng)與待遇。
Q：您認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)/家族企業(yè)發(fā)展的終極目的是什么？浙商民企有哪些共性的核心價(jià)值觀？
浙商民企的經(jīng)商理念是長(zhǎng)期主義的，即追求做長(zhǎng)、做精，而不是單純地做大……正因?yàn)橘Y源有限，反而催生了浙商企業(yè)家的拼搏精神。
張劍鳴： 家族企業(yè)發(fā)展的終極目的根植于中國(guó)人的傳統(tǒng)文化觀念，即希望家業(yè)傳承長(zhǎng)青、子孫興旺發(fā)達(dá)、造福一方人。為了實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，浙商民企發(fā)展出兩大鮮明的特點(diǎn)：
一是長(zhǎng)期主義。 浙商民企的經(jīng)商理念是長(zhǎng)期主義的，即追求做長(zhǎng)、做精，而不是單純地做大。這也與歷史的傳承有關(guān)，寧波三江口文化對(duì)寧波商人乃至浙江商人的影響是非常深遠(yuǎn)的。
二是拼搏精神。 浙江的自然資源相對(duì)稀缺，土地、礦產(chǎn)均不豐富，而人口密度又較高。但正因?yàn)橘Y源有限，反而催生了浙商企業(yè)家的拼搏精神。
正是秉承著長(zhǎng)期主義和拼搏精神，浙商民企才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展與繁榮。
廖天舒、阮芳、黃一超、潘凝 | 文
廖天舒是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，BCG中國(guó)區(qū)主席，BCG CEO私享課亞太區(qū)負(fù)責(zé)人。
阮芳是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經(jīng)理，全球合伙人，BCG組織與人才專項(xiàng)亞太區(qū)及中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人，中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院負(fù)責(zé)人。
黃一超博士是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經(jīng)理，全球合伙人，BCG組織與人才專項(xiàng)中國(guó)區(qū)核心領(lǐng)導(dǎo)。
潘凝是波士頓咨詢公司(BCG)咨詢顧問(wèn)。
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