今年，《哈佛商業評論》中文版特邀深耕中國家族企業研究多年的波士頓咨詢公司（BCG），首次發布“基業長青”系列文章與訪談實錄，聚焦中國家族企業的發展趨勢與長青秘訣。作為本系列的第二篇訪談，近日BCG與海天集團的張劍鳴先生與張斌先生展開對話，圍繞海天精神、時代脈搏、傳承之路、長青之道四大議題進行了深入探討。
海天集團歷經祖孫三代傳承，當前正處于從家族第二代向第三代傳承的過程中，為中國家族企業的代際傳承提供了極佳的經驗參考。
張劍鳴先生現任海天集團總裁、中國塑料機械工業協會會長，是海天集團創始人張靜章先生之子。作為海天集團的第二代接班人，他長期堅持制造業聚焦與技術創新，帶領海天集團突破200億總營收規模，成為裝備制造領域世界領先的“隱形冠軍”。
張斌先生現任海天集團副總裁、海天國際執行董事，是海天集團現任總裁張劍鳴先生之子。自2015年起，他在海天集團及旗下產業先后擔任多個重要高管職位，帶領多個板塊業績快速增長。作為海天集團的下一代接班人，他開始接手集團全面的經營工作。
以人為本，造福于一方人。我們希望海天做成百年企業，進一步帶動板塊區域的經濟發展。
張劍鳴： 自創業之初至今50多年，海天一直堅持“三本”理念：人本、成本、規模化資本。
“人本”代表著要以人為本，造福于一方人。 我父親創立海天以來，一直致力于在企業中營造“家文化”與和諧的氛圍。在過去的幾十年中，海天為員工建造了多個社區，為員工提供安居樂業的環境，并致力于為員工提供高于地區平均的福利保障。同時，我們希望海天做成百年企業，進一步帶動板塊區域的經濟發展。
“成本”意味著要在最低成本下做出最好的產品。 一方面，海天一直在積極追求技術創新，提升自身效率，從而為客戶創造更具經濟效益的產品與解決方案；但另一方面，海天做任何事情都以質量為主，這是海天成功的重要基石。早在90年代初絕大多數民企都不重視產品質量的時候，我就被任命為海天質量副總，這是海天質量方針的一種體現。
“規模化資本”是借助資本市場的力量發展壯大。 自2000年之后，海天開始思考規模化資本的道路。2006年，海天國際上市，成為海天規模化資本的起點。2016年，海天精工上市，成為規模化資本的另一個重要里程碑。
Q：您認為中國民營企業的“企業家精神”是什么？海天集團是如何體現這種精神的？
創新一定是企業永遠的主題。我是“綠色思維”，喜歡創造性思考與自我顛覆，因此創新是我最為看重的。
張劍鳴： 一是民族情結，“天下興亡，匹夫有責”。作為中國人，我有很強的民族情結。我希望把中國的企業做到行業領先，受到世界的尊重。
二是人本精神，“以人為本，用人所長”。 企業家不僅要考慮員工本人，還要考慮員工的家庭，為他們提供幸福生活的保障。海天集團向來對員工的子弟保持開放，用人所長，任何人都有發揮價值的空間。
三是持續創新，“他無我有，他有我優”。 創新一定是企業永遠的主題。一方面是產品的創新，一定要努力做出與眾不同、具備亮點的產品，形成產品的生態鏈；另一方面是商業模式的創新。例如，未來海天要提升海外業務的占比，建立海外的總部經濟，聯動中國強大的供應鏈。我是“綠色思維”，喜歡創造性思考與自我顛覆，因此創新是我最為看重的。
四是切忌盲目，“高調做事、低調做人”。 企業未必是越大越好，最重要的應該是資產質量而非規模。海天雖然有很多不同的產業，但都是有很強的共性，而不是盲目擴張、盲目跨行。海天在行業里面很強勢，但在社會上是很低調的。
Q：您如何看待“家業”（家族）、“基業”（企業）、“國業”（國家）三者的關系？
小家要服從大家，大家要服從國家；國家要考慮大家，大家要考慮小家。
張劍鳴： 自下而上來看，小家要服從大家，大家要服從國家。這是必然的、無條件的。但同時，自上而下來看，國家要考慮大家，大家要考慮小家。
企業一方面要服從國家、承擔社會責任，另一方面也要為“小家”創造安居樂業的環境。在海天，我們始終非常重視團隊建設，尊重人性，讓員工能在海天獲得家的感覺，更好地創造價值。
Q：回望過去，海天集團抓住了哪些時代機遇？民營企業如何將自身發展與國家大勢相結合？
“創新”決定了海天的上限，“質量”是海天的底線，“分享”實現了海天的價值。
張劍鳴： 回顧過去，“創新”決定了海天的上限，“質量”是海天的底線，“分享”實現了海天的價值。這是海天抓住的三個時代機遇。
首先是節能技術的顛覆性創新。 海天從1994年開始就致力于研發注塑機的節能技術，到2003年取得了全系列的成功，實現注塑機用電量減半，并開放給其他企業學習。在中國范圍內，每年依靠這一節能技術而節約的注塑機能耗，相當于一個葛洲壩整年的發電量。
其次是全體員工的質量意識。 海天從90年代開始就非常注重質量，公司上下的每個員工都堅守質量的“高壓線”。我當時常常說，“什么都可以商量，但質量不對，就沒得商量”。正因為海天高度重視質量，順應了時代趨勢，才獲得了長期的發展與繁榮。
最后是收益分享與上市。 分錢比賺錢更難，賺錢之后的分錢是一門藝術。海天在這方面一直是非常大度的，與更多人分享財富、走共同富裕的道路。
展望未來，海天依然要響應國家“專精特新”與高質量發展的號召。民營企業一定要掌握核心技術才能實現長期繁榮。
Q：在您的成長歷程中，祖輩父輩對您產生了哪些影響？
錢聚人散、錢散人聚。把土壤和生態做好，企業在良好環境中成長。
張斌： 爺爺對我的最大影響在于兩方面——自律自控與人本思想。
第一，我爺爺是我見過的最自律自控的人。在我小時候，他就每天雷打不動地早起閱讀，除了工作之外幾乎沒有個人生活。現在退休后，他依然每天堅持自己洗衣服、做體操等等。他的自律對我有著潛移默化的影響和榜樣作用。
第二，我爺爺有著很強的人本思想與分享精神。他以前經常強調一句話：錢聚人散、錢散人聚。不論是對于員工還是合作伙伴，眾人拾柴火焰高。
父親對我的最大影響也有兩方面——技術創新與主業聚焦。
第一，我父親非常看重技術創新。在他的影響下，海天每三到五年就有一次重大的技術迭代。對于我們機械裝備行業來說，創新不是一件容易的事。
第二，我父親始終堅持聚焦主業。正因為聚焦主業，海天才能將產品技術做到最好，這是公司發展的基石。
Q：在您的成長過程中，哪些事件對您的職業規劃影響最大？您的接班歷程是怎樣的？
我先后經歷了“深入了解——樹立信心——經歷磨練——進入正軌”四個階段，是層層遞進、循序漸進的過程。
張斌 ：一是童年時期“自主自強”的家庭教育理念。 回顧年幼的成長經歷，學游泳的事件對我的成長影響巨大。在我10歲時，由于我一直無法學會游泳，有一次我父親直接將我丟進泳池深水區后走開。我當時一下子感到非常無助，但也因此很快學會了游泳，這讓我意識到什么事情最終都要靠自己。
二是成年之后“循序漸進”的職業歷練安排。 回顧我在海天的職業歷程，我先后經歷了“深入了解——樹立信心——經歷磨練——進入正軌”四個階段。海外留學歸來加入海天后，我先在車間與信息中心工作了一年半，深入了解一線生產與公司內部管理系統。隨后我去處于上升期的事業部任職，逐漸樹立了信心。之后又去了一家需要業務調整的公司，經歷些挑戰與磨練。最近半年回到總部做日常的經營。
Q：在您的接班的過程中遇到的最大挑戰是什么？您是如何應對的？
我依然希望海天未來開辟出更多新業務與新產品，這個需要勇氣和信念。
首先是要有充分的勇氣與信念。 接班人的身份給了我充分輪崗歷練的機會和統一思想的優勢，同時也給了我更多的責任與使命。在產業相關、共性發展的前提下，我依然希望海天未來開辟出更多新業務與新產品。
其次要不斷提升自己的能力。 一方面，我希望海天未來能持續創新；但另一方面，企業也需要具備足夠的管理能力才能支撐起更多的創新業務。因此，我個人也需要持續學習，多向“導師”學習，提升個人認知和管理能力。
張劍鳴： 在接班過程中，我認為最難的是 “承上啟下”。
首先是“人”與“文化”的承上啟下。 一方面，要讓老一輩員工繼續發揮他們的價值；另一方面，面對新一代員工，如何調整企業文化。當前海天的文化是“家族文化”，未來要在“家族文化”的主題上適當地加入“球隊文化”的元素。
其次是“組織”與“機制”的承上啟下。 如何調整組織架構的形態，有條不紊地構建更加完善的生態鏈？在生態鏈中，如何更好地進行收益的共享？這些都是要持續思考的問題。
Q：中國的家族企業想要實現基業長青，在企業管理機制與家族治理上需要解決哪些問題？
家族企業一定要對代際傳承做好長期的規劃。如果沒有十年以上的傳承規劃與過渡期，大概率會面臨失敗。
人才梯隊建設。充實的人才梯隊對于企業的長期發展極為重要，發揮承上啟下的作用。
財務共享中心。要從“財務”向“財經”升級，財務要賦能業務，業務也要理解財務。
規則機制建設。企業要有規則，正如家庭要有規矩、國家要有法則。企業中的規則需要IT流程、企業文化、數字中臺等要素的支持。
這三大支撐機制相輔相成，共同形成“以IT流程與規則為主體，以人才梯隊與財經體系為輔助”的支撐平臺。機制建設的未來方向是清晰的，但不是一蹴而就的，需要循序漸進地推動。
堅守家族價值觀與文化。在我們家族中，團結和諧始終是排在第一位的。對于家族的其他成員，我的心態是“希望他們過得比我好”。如果沒有這樣的胸懷，是很難做好家族治理的。
做好家族成員的利益平衡。解決家族矛盾會消耗大量的精力，決策成本也非常高。正因此，家族企業需要始終把握好家族成員之間的利益平衡，盡量減少矛盾沖突的出現。
提前安排長期的傳承規劃。家族企業一定要做好代際傳承的長期規劃。如果沒有十年以上的傳承規劃與過渡期，大概率會面臨失敗。
Q：您認為中國的民營企業/家族企業在人才管理上要特別關注哪些事情？
張劍鳴： 在區域拓展中，做好人才的本地化。 人文是有很強的空間屬性的。廣東工廠的事情就讓廣東人決定，德國基地的事情就讓德國人決定。只有當地人才能對當地人文有深入的了解。
在雇主品牌上，適應新生代的想法。 未來一定是年輕人的世界，他們會有他們的思路和成功之道。企業要為年輕人打造好的環境，讓他們更好地發揮價值。
張斌： 面向未來，我們要突破區域局限性，匯聚全球人才。 過去，行業特征與業務特點決定了我們的人才具有比較強的地方屬性。但未來隨著企業發展與產品創新，我們越來越需要匯聚行業的全球頂尖人才。
與此同時，也要關注技工類人才，推動聯合培養。 一是在客戶層面，由于我們的客戶都是制造業的企業，我們不僅要做好車間的交鑰匙工程，還要為客戶培養可靠的技能型人才。目前，我們正在通過“海天大學”與職業院校合作等方式，讓畢業學生兼備理論知識和實操經驗，快速上崗。二是在海天內部，我們也非常重視技工類人才的培養與待遇。
Q：您認為民營企業/家族企業發展的終極目的是什么？浙商民企有哪些共性的核心價值觀？
浙商民企的經商理念是長期主義的，即追求做長、做精，而不是單純地做大……正因為資源有限，反而催生了浙商企業家的拼搏精神。
張劍鳴： 家族企業發展的終極目的根植于中國人的傳統文化觀念，即希望家業傳承長青、子孫興旺發達、造福一方人。為了實現這樣的目標，浙商民企發展出兩大鮮明的特點：
一是長期主義。 浙商民企的經商理念是長期主義的，即追求做長、做精，而不是單純地做大。這也與歷史的傳承有關，寧波三江口文化對寧波商人乃至浙江商人的影響是非常深遠的。
二是拼搏精神。 浙江的自然資源相對稀缺，土地、礦產均不豐富，而人口密度又較高。但正因為資源有限，反而催生了浙商企業家的拼搏精神。
正是秉承著長期主義和拼搏精神，浙商民企才能實現長久的發展與繁榮。
廖天舒、阮芳、黃一超、潘凝 | 文
廖天舒是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理，全球資深合伙人，BCG中國區主席，BCG CEO私享課亞太區負責人。
阮芳是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理，全球合伙人，BCG組織與人才專項亞太區及中國區負責人，中國企業領導力學院負責人。
黃一超博士是波士頓咨詢公司(BCG)董事總經理，全球合伙人，BCG組織與人才專項中國區核心領導。
潘凝是波士頓咨詢公司(BCG)咨詢顧問。
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