衛瓴科技CEO楊炯緯：協同重構增長

楊炯緯

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2021-12-09 10:39

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大家上午好，非常感謝有機會能夠在這樣一個場合分享我們的一些思考，實際我第一次聽到大崔講崔牛會今年的主題是“重構信任”時，我就被觸動了。我記得有一個周末上午我跟大崔通了一個多小時的電話，我們講了對信任的理解認知，我們整個公司的產品設計就是從信任理念出發建構的。

衛瓴科技成立時間很短，大概11個月，算是一個新兵。剛剛在下面聽用友王總講到，我們屬于在企業微信平臺上長出來的一個SaaS 2.0的企業。簡單說一下衛瓴做的是基于企業微信，為B2B企業提供以客戶為中心的協同CRM。

信任的突破口在于開放信息，信息對稱

我今天的主題就講協同。協同CRM跟信任之間關系是什么？講到我們的產品，大家應該會想到SCRM，就是Social Marketing+CRM的概念。SCRM賽道很多企業做的都不錯，但這些往往是面向 To C 的場景，比如在微信場景中有多種方式能構建私域，紅包裂變、游戲、分享、團購等等。CRM 對于 To B 的企業，這種場景構建并不適用，我們會去思考在企業微信生態當中，我們應該幫助客戶解決哪些問題？

我們覺得用 SCRM 不能很好定義我們這家企業，后來就重新定位成協同 CRM。對于 B2B 企業，要解決的一個重要問題就是客戶資源保留。衛瓴也在外面投很多廣告，發現10條線索進來，其中5、6條線索客戶都會提到——銷售怎樣才不會帶走他的客戶，把客戶資源加到企業自己的私域里。B2B 企業跟 B2C 一個很大的不同在于，B2B 是一個多對多的合作，是一個構建復雜、長期信任關系的交易鏈路，所以，B2B企業要解決的問題跟B2C要解決的營銷問題不太一樣。

今天我們會面對一個非常尖銳的問題，也是在過去十幾二十幾年都在面臨的問題，市場部和銷售部之間的矛盾，銷售和老板之間的矛盾，企業和客戶之間的矛盾。今天每個企業都在做客戶價值，但依然還會看到，企業供應商和客戶之間的信任實際還是比較脆弱，這當中也存在一個信任問題。

拆開來講，先從老板和銷售之間的矛盾去講，企業微信實際上是通過一個經過認證的服務窗口來服務消費者。在B2B場景里面，通常講企業微信帶來最大的好處是離職繼承，即銷售走之后客戶帶不走。

前陣子我們看到友商在網上投的廣告，描述了這樣一個場景，一個銷售跟老板說“我準備跳槽，隔壁公司開兩倍工資，我準備把客戶和客戶關系一并帶走”。老板不慌不忙地說，我用了某某SCRM，所以我已經把你和客戶的聊天記錄以及所有東西全部保留下來，做了一次繼承，你什么都帶不走。這是今天大部分的SCRM都在強化描述企業微信和SCRM的一種作用。

但還有種現狀是，有時候大家覺得買了很多的CRM，或者自己也開發了一些CRM，也一直用不好。表現就是銷售不愿意填更新記錄，也監管不了，不知道銷售在干什么，銷售走的時候又把客戶帶走。所以很多CRM不斷強調的賣點就成了——監控你的聊天記錄，監控所有的通話記錄，甚至用工作手機監控你的一切。

CRM成了一個不斷升級的監管與反監管陣地，但這仿佛背離了我們做CRM的初衷——客戶關系管理。怎樣讓組織團隊員工一塊合作，跟客戶建立更好的連接，建立更好的關系。這是值得我們反思的事情。

我們有一個客戶叫薪人薪事，其創始人常興龍寫過一篇文章，他說“新的時代中，銷售的核心不在于強制控制和批量復制，而在于充分尊重個體自我挑戰和自我管理”，張一鳴有一句話是：“Context, not control” 也就是說我不控制你，我賦能你，讓你知道怎樣去更好的工作。

我們在思考另外一種情況，比如說高度標準化的成熟產品，在一個比較確定性的環境當中，可以用鐵軍的方式。但后來發現這個產品不適合鐵軍，會看到一個公司說我們有鐵軍文化，我們喊口號，每天打多少電話，搞定多少線索，沒有錄入多少個線索不能下單，這種情況下不適合用我們的軟件。

我們覺得在另外一種文化下，通過盡可能提供更多的信息，讓你知道整個組織發生了什么，整個客戶發生了什么，團隊在協作做什么，你需要怎樣的幫助。我們通過信息同步和組織賦能，其實是能夠滿足尤其是像 SaaS 類的企業。雖然你是做標準化的產品，但是你這個標準化產品怎樣針對不同客戶的不同需求，幫助他解決問題。

我們更傾向于一種尊重個體的形態，希望給到市場多一個協同賦能型的軟件。在這種語境下，我們主張要把業務人員當人看，而不是當數據或者當業績。通過賦能而不是監管的方式，重建你跟業務人員以及銷售人員之間的信任。

要如何做？實際上很簡單，給他更多的信息，幫他建立更立體的信息結構，讓銷售知道這件事的來龍去脈。很多企業的矛盾在于，市場部抱怨提供到很多線索沒能好好跟進，銷售則認為給到的線索根本沒有價值，問題的根源在于兩者之間實際上存在一個巨大的信息鴻溝。

你的線索從何而來？這個用戶帶著怎樣的特征或標簽？基于何種原因他填了表加入了我們的企微私域？市場也需要知道。即便你認為這是一個廢棄線索，也應該以一個更高效的方式，把每條線索快速的回轉到市場部去迭代優化。

當這件事情想清楚，把這兩個部門之間用數據打通，把這個數據在這當中建立閉環的時候，實際上某種意義上性能就被建立起來。我們現在在做的一件事，通過廣告、內容、會銷來做數據的拉通，建立一種閉環、反饋的機制，矛盾很大程度上就能被解決。

專注邊界，敢于放棄不適合的客戶

我想多花點時間去講企業和客戶之間的矛盾。前一陣有個客戶，跟我們簽約之后跟我們講，想要幫我們把原來買的另外一套SCRM軟件卸掉——因為軟件不好用，我們的銷售很興奮。但其實那家公司的軟件還是很有用的，產生這種結果的情況在于賣錯了客戶。

后來我跟銷售團隊說，如果我們的軟件也賣錯了客戶，比如說賣給了2C、零售、餐飲這樣的一些企業，也會是這種下場。信任的基礎就是向對的人提供對的解決方案。

首先我們覺得應該要堅持自己的邊界。就服務B2B這樣一些企業，服務在理念上更加相信賦能而不是監管的這類企業，才是我們的目標客戶。但這件事從創始人的角度大家都好說，銷售會不愿意，銷售認為我沒有業績下個月就會被干掉，所以哪怕有10%、1%的成交可能性，銷售都會去做。

這時候往往挑戰會很大，你做還是不做，如果說做，銷售把這個客戶拉進來，對于我們客戶成功部門和產品部門都是一個負效應的災難，尤其我們還做的垂直市場。

我有一天在想，我有很多客戶都在崔牛會的群里面，假使某天有個客戶在崔牛會里面問“衛瓴這個軟件好不好用”，有人說“不好用”的話，那我們就直接垮了，這件事情對于創始人來說會容易堅守，但銷售不太容易。

后來我們想到一個辦法，銷售比較愿意接受，我們后來發展了一些客戶也是做 SCRM。跟他們談了一個合作，有些線索對于我們來說是低質線索，但對你們是高質線索，互相換一換。如果你們遇到B2B的，也不適合你們做，我們做一點交換。

我們自己感受，銷售管理在這種情況下通過疏的方式而不是堵的方式會有一定效果。昨天一個火鍋店的線索，看到我們的廣告點進來填了表。我們說對不起我們做不了，但可以給你介紹另外一家我們的合作伙伴，專門做餐飲，你們去找他們。通過這種方式專注自己的邊界，敢于放棄不適合的客戶，找到對的客戶特別重要。

另外是提供對的解決方案。剛剛大家都講到這個問題，客戶問你要這個功能要那個功能，很多客戶其實是希望一站式的解決，不要找多家，為什么會發生這種情況？今天還是有不少企業在選擇一家供應商的時候，先把各家競爭對手的功能全部列出來拉一個大表，看哪個勾最多，哪個價格最便宜就選擇哪家，十年前全部在這樣做。

前些天我在武漢的騰訊云生態大會上知悉一個數據，十年前2010年的時候，整個軟件的選型幾乎百分之七八十的選擇權在老板，而今天選擇權已經在大幅度遷移到一線員工，遷移到一線基層管理者。這就使得我們有機會挑選，在某一個領域做的最合適的軟件。

如果一家公司所有一站式的東西他都能夠搞定，可能多半是個二流軟件。我們在做什么？我們擅長的是專注面向B2B的企業，解決從營銷到銷售之間的連接、賦能的問題，這當中不包含很多傳統CRM的功能。有些客戶和我們說他們原來用的一些CRM軟件也不太好用，干脆我們直接替換掉。我說替換不了，我們還是愿意跟你們原來的那些CRM軟件，去做這個數據打通。

衛瓴在短時間內已經打通了數家CRM軟件，之所以跑這么快，千帆的確給到很大幫助，讓整個連接通過千帆，跟iPaaS/iDaaS做連接，除此之外我們也在和更多的aPaaS或者低代碼公司合作。在很早時數據就能夠接進來，能夠跟第三方的軟件合作。

我們最近也在跟做其他業務場景的公司在溝通，銷售經常會用的那些軟件，比如像是合同軟件，費控軟件，我們有很多場景可以實現數據打通，讓合作伙伴的產品變得更好用，這種方式這可以讓我們做的更加專注。

大家有時候會覺得護城河是將客戶把的死死的，誰都進不來。我們覺得護城河更在于，能否在這個點上做到極致做到不可替代，而我在這個地方又是跟大家合作共生的關系，我覺得這個是做 SaaS 體感上很舒服的事情。

實際我們最開始就試圖去解決人和人之間的不信任，組織和人之間的不信任。通過數據，通過營銷的協同和服務的協同解決，其實我覺得很多的信任建立起來就在于能把數據拉通，把邊界講清楚，有一個共同的目標去做，這件事情很容易實現。我們致力于解決公域和私域的協同，營銷和銷售的協同，包括系統和系統的協同。

幫助B2B企業實現以客戶為中心的協同增長

大家都知道 SaaS 就是 Software as a Service（軟件即服務），而我們實際上對于SaaS有另外一個理解——Service as a Sales（服務即銷售）。昨天有一個客戶剛用上我們的系統，立刻就給我們介紹客戶，這種情況下讓我們覺得好的服務就跟Sales一樣，對銷售幫助極大。

我們最近在嘗試做一個組織調整，把我們的產品部門和客戶成功部門整個合并叫客戶成功部。將產品部門的組織目標，也定義成幫助客戶的業務做成功，以前我們覺得把產品做出來，讓客戶成功部解決客戶成功，他往往會把續費率、增購率作為他的指標，但我覺得這個成功實際上不是客戶的成功，而是我們的成功。

那客戶成功指標到底是什么？這件事情以前是產品部在考慮，往往不是客戶成功部所考慮，我們想把這兩個部門合在一塊，試試看客戶成功部門和產品部門，都圍繞客戶業務的成功去思考問題，我們想建立這樣的指標做一些嘗試。

實際上 SaaS 本身是基于信任的商業模式，從原來的 OP 軟件的單次博弈變成訂閱、復購、增購的重復博弈，另外一件很重要的事情，要把零和博弈變成多贏博弈，零和博弈是什么？大家經常講競爭，其實競爭是兩個意思，同向為競相向為爭，我覺得更好的方式是同向去競爭，我們來比賽，怎樣去為客戶提供更好的服務，提供更好的價值。

在我們的產品設計里面，有個跟人家不太一樣的共識，我們的 SCRM 基本上沒有客戶保護，以前CRM 最重要的功能是這個客戶是誰的，先把他拉到私海誰都不能碰。實際上 B2B 的軟件客戶不是你一個人就可以服務下來，而需要多人協同為客戶做好服務，而且能夠算出每個人的貢獻度，算出每一個角色的貢獻度，這種方式實際上就是一個共贏博弈的模式。

我們希望通過對衛瓴軟件的設計，對于市場、營銷、服務、銷售的服務每一個角色貢獻度會做計算，幫他們協作起來。與此同時軟件和軟件之間也在做協作，怎樣把零和博弈變多贏博弈，也是 SaaS 形態的特色，我們把這兩種模式放在一塊想。其實 SaaS 本身就是基于信任的商業模式，今天大崔講到「重構信任」的概念，我們覺得特別有同感。

最后，我們想要告訴大家，獲客不再是增長的王道，口碑才是。

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原文標題：衛瓴科技CEO楊炯緯：協同重構增長

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