產(chǎn) 哥 說 

衛(wèi)瓴科技創(chuàng)始人楊炯緯是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，曾經(jīng)創(chuàng)辦過好耶、聚勝萬合兩家公司，是中國程序化廣告建設(shè)早期參與者。衛(wèi)瓴是他第三次創(chuàng)業(yè)，公司核心產(chǎn)品是一款協(xié)同CRM。

三次創(chuàng)業(yè)，都沒有離開To B賽道。再出發(fā)，他選擇了“道阻且長”的SaaS賽道。在他看來，生產(chǎn)、營銷的數(shù)字化已經(jīng)比較成熟，但To B銷售環(huán)節(jié)的管理和賦能還處在“人工”階段，仍蘊(yùn)藏著巨大的數(shù)字化想象空間。

他下注“管理范式變革”，認(rèn)為協(xié)同、賦能代表未來的方向，希望能服務(wù)好國內(nèi)尚屬“非主流”象限的協(xié)同型組織。“當(dāng)80后、90后開始做老板，00后開始做員工，協(xié)同型工具會(huì)取代管控型的工具成為主流。”截至目前，衛(wèi)瓴科技共簽約了超200家客戶，獲得了兩輪融資。

本文討論了如何用工具更好地實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外人與人的連接與協(xié)同，以及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下的賽道選擇、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及客戶成功話題，全文如下，經(jīng)編輯，有刪改。

問：作為一個(gè)To B領(lǐng)域的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，每次創(chuàng)業(yè)選擇賽道和方向的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

一輪比一輪看得遠(yuǎn)一些。前兩輪創(chuàng)業(yè)做廣告系統(tǒng)，是希望通過技術(shù)來提高人均產(chǎn)出，過程中發(fā)現(xiàn)技術(shù)不夠，要產(chǎn)品化。

這次創(chuàng)業(yè)，我們做的是協(xié)同型的CRM，主要面對B2B企業(yè)。一是判斷企業(yè)微信創(chuàng)造了一個(gè)高效的數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。3.0版本后，企業(yè)微信和微信的聯(lián)通，創(chuàng)造了一個(gè)系統(tǒng)去賦能、去支持、去提高、去優(yōu)化的基礎(chǔ)。

其次，在創(chuàng)業(yè)三個(gè)月后，我們“確認(rèn)”了一個(gè)巨大的紅利——就是管理范式變革，從原來的監(jiān)管型管理變成了賦能型管理，從過去我們講的以分工為導(dǎo)向，變成以協(xié)同為主的管理方式，這個(gè)變革讓我對未來充滿信心。它非常大，但也非常難做。

問：為什么“協(xié)同型”組織代表了未來？

我還是強(qiáng)調(diào)一下控制型組織在今天是主流。而且今天你會(huì)看到“管控型”的溝通工具把重點(diǎn)放到較為傳統(tǒng)的行業(yè)例如制造業(yè)，因?yàn)檫@些行業(yè)相對來說是最靜態(tài)的，你只要把流程效率提高了，它就有生存空間。

另外一種是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它的特點(diǎn)是“變化快”，每一層有一定的自主決策權(quán)，主動(dòng)對齊（目標(biāo)），主動(dòng)實(shí)現(xiàn)，這是兩種不同的組織文化。

這里面，企業(yè)微信是做的最“薄”的，在解決了“連接”的基礎(chǔ)上，把基于管理思想的延展空間交給了生態(tài)伙伴。所以今天在企微上有代表不同的管理思想、管理風(fēng)格的產(chǎn)品，得以給到不同的組織去用。你不能說誰對誰錯(cuò)，只是誰適合用什么工具而已。

問：如果按照這個(gè)分析，那你不是丟失了很大的一塊“管控型”SCRM市場嗎？

是，但總要有人往遠(yuǎn)的地方看一看。所以我認(rèn)為衛(wèi)瓴是面向三五年后的“主流”。我們判斷協(xié)同型組織一定會(huì)越來越多，更加年輕的公司，更加年輕的員工更喜歡賦能型的工具。

我們講VUCA時(shí)代，就是環(huán)境越來越不確定，越來越多變。過去我們說，向流程要效率，今天要討論的是“讓組織變得更敏捷”。因?yàn)榻裉斓腪世代已經(jīng)不再愿意只是被雇傭手和腳。今天老板要能夠去帶領(lǐng)、指導(dǎo)、激勵(lì)一支更年輕化的團(tuán)隊(duì)，首先是來幫助員工，不是來管控員工。它的底層邏輯是“信任”，員工知道目標(biāo)，老板給到足夠支持，員工就能做好。80后、90后開始做老板，00后做員工了，這個(gè)變化正在順其自然地發(fā)生。

你回頭看，中國CRM發(fā)展了二十年了，好像沒有用好過。為什么用不好，因?yàn)檫@些CRM的功能基本都是給老板設(shè)計(jì)的。

對員工來說，他們在CRM只做兩件事情，一件叫客保，一件叫提單。客保就是我錄入一個(gè)線索，這個(gè)客戶三個(gè)月里面是我的，誰都不能碰，然后要簽單了，他就往里面再錄入一條簽單了，中間的所有過程要么不填，要么是假的。

我們一開始思考問題的原點(diǎn)，是做一套對員工有幫助的系統(tǒng)。原來在CRM里面，大家最煩的“跟進(jìn)記錄”，其實(shí)是最有價(jià)值的信息。我們的0.1版本，讓跟進(jìn)記錄變成一個(gè)“協(xié)同”原點(diǎn)，通過共同完善跟進(jìn)記錄的過程把客戶畫像慢慢地描繪清晰，從而提高員工成單的幾率。

我原來20年一直做精準(zhǔn)營銷。精準(zhǔn)營銷做的是——找對人、找到人、說對話、出對價(jià)。誰是我的目標(biāo)受眾？他表現(xiàn)出什么行為特征？然后我們基于行為特征來判斷他的意圖，基于他的意圖然后我們投放個(gè)性化廣告，然后取得好效果，這就是精準(zhǔn)廣告。

然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)好的銷售，不也是找對人、找到人、說對話嗎？

那我們怎么用精準(zhǔn)營銷的邏輯來升級CRM，讓他在銷售環(huán)節(jié)過程當(dāng)中更快找到目標(biāo)受眾，然后洞察這個(gè)人的意圖，然后提供一些個(gè)性化的推薦？我們0.1版開始做商機(jī)感知、客戶標(biāo)簽，等銷售開始覺得好像對他有點(diǎn)幫助了，我們再往下看，怎么樣讓跟進(jìn)記錄不只是向老板做匯報(bào)，而是讓老板來幫你，讓你的協(xié)作者來幫你。跟進(jìn)記錄的目的，是讓一線召喚后方的炮火。讓一線召喚后方的炮火，員工當(dāng)然愿意請求老板的炮火支援，因?yàn)槟銓戇@個(gè)東西最終實(shí)際上是在幫助你自己。

當(dāng)然，還有一個(gè)前提就是80%的標(biāo)簽是可以自動(dòng)打上去的，所以銷售已經(jīng)提前被賦能了，銷售做的是在這個(gè)畫像的基礎(chǔ)之上再補(bǔ)充。

問：協(xié)同的基礎(chǔ)是連接，你怎么辨別哪些是關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)連接？

我們做的所有版本、所有功能，首先是想說對員工有什么幫助。然后，在過程中，逐步完成公私域、市場和銷售等角色之間的數(shù)據(jù)協(xié)同，從而優(yōu)化客戶關(guān)系的管理。

比如0.6版，我們發(fā)現(xiàn)對銷售來說有兩個(gè)痛點(diǎn)：一個(gè)是客戶加不進(jìn)企業(yè)微信，第二個(gè)是市場部和銷售部之間巨大的不協(xié)同，那產(chǎn)品就要設(shè)計(jì)公域和私域的連接。最基礎(chǔ)的就是市場營銷部門和銷售部門之間建立完整的信息閉環(huán)：市場營銷部門要把營銷活動(dòng)或是廣告投放獲取的意向客戶直接加到企業(yè)微信中，方便銷售與意向客戶在溝通過程中評估線索質(zhì)量，并自動(dòng)反饋給市場營銷部門，通過形成信息閉環(huán)進(jìn)一步優(yōu)化市場營銷部門的投放策略并形成更精準(zhǔn)的用戶畫像。

以“協(xié)同”的方式不斷迭代出更精準(zhǔn)的客戶畫像，以協(xié)同的方式更高效地找到對的客戶、做對的方案。然后，客戶服務(wù)的團(tuán)隊(duì)也能更好地服務(wù)他的客戶，傳遞價(jià)值，從而建立信任關(guān)系。

在下一個(gè)版本里，我們還會(huì)完成客戶上下游的連接。原來的協(xié)同基本上還是組織內(nèi)部的協(xié)同來為客戶服務(wù)，但今天講的是跨組織的協(xié)同，你可以跟你的上下游的合作伙伴，你的供應(yīng)商，你的渠道一塊做協(xié)同了。如果說第一階段是連接力，第二階段是協(xié)同力，現(xiàn)在慢慢的開始往第三階段（價(jià)值）共生力演進(jìn)。

從衛(wèi)瓴科技的理解來說，協(xié)同CRM的終極目標(biāo)是以客戶成功為中心的客戶關(guān)系管理。

在衛(wèi)瓴內(nèi)部，我們也是這樣推進(jìn)的。

不管有紅利沒紅利，你要保證的是進(jìn)來的客戶是對的，能夠給他提供好的服務(wù)，對的服務(wù)，創(chuàng)造價(jià)值，提高續(xù)費(fèi)率，轉(zhuǎn)介紹率。

我們很大一部分的客戶是SaaS企業(yè)，我覺得評判一個(gè)SaaS公司最重要的北極星指標(biāo)——是你有沒有真的幫助客戶成功，而不是幫助你自己成功。

大部分企業(yè)是把續(xù)費(fèi)率作為指標(biāo)，而不是把它作為結(jié)果。所以不少客戶成功部門就像銷售一樣，一整年也不怎么找你，快到期了客戶成功經(jīng)理就打電話給你了，說我們現(xiàn)在續(xù)費(fèi)有優(yōu)惠。這哪是客戶成功？這不還是銷售嗎？

問：幫助客戶成功的關(guān)鍵點(diǎn)是產(chǎn)品，還是其他？

產(chǎn)品當(dāng)然是基礎(chǔ)，但除此之外還需要重視兩個(gè)點(diǎn)：第一是銷售帶進(jìn)來的客戶。銷售在談客戶的時(shí)候，要有一個(gè)基本判斷——這個(gè)客戶適不適合我們，我們有沒有機(jī)會(huì)，我的產(chǎn)品他用不用得上，能不能幫他解決某些問題。大部分公司，銷售首先是完成指標(biāo)，把客戶拉進(jìn)來再說，但是這個(gè)事情后面就是給客戶成功挖坑。

第二就是使用產(chǎn)品的過程中，很多客戶是用不好的。你得給他最佳實(shí)踐。如果客戶成功只是客服，客服就等著客戶問問題，很可能（客戶）問都問不出來。

舉個(gè)例子，比如說我們很多客戶原來的SDR（Sales Development Representative）主要是電話營銷，他做的是線索清洗的工作。今天這個(gè)所謂的線索清洗可能已經(jīng)變成了私域運(yùn)營、客戶運(yùn)營，或者線索運(yùn)營。核心是“運(yùn)營”，而不是“清洗”，是需要持續(xù)去溝通的。“立刻說”原來招聘的叫電話銷售，現(xiàn)在招聘的叫私域運(yùn)營顧問，原來一百多個(gè)電話營銷變成了幾十個(gè)私域運(yùn)營崗位，整個(gè)鏈路的轉(zhuǎn)化效率和客戶的轉(zhuǎn)化度提高了不少。“摩爾精英”試了以后發(fā)現(xiàn)可以實(shí)現(xiàn)3倍增長，也新增了這個(gè)職位。

現(xiàn)在我可以把這套最佳實(shí)踐給到更多的客戶，因?yàn)檫@件事情已經(jīng)被好幾個(gè)客戶證明是成功的。

如果能夠通過工具來輸出先進(jìn)企業(yè)的先進(jìn)實(shí)踐，并幫助企業(yè)付諸實(shí)踐和取得成就，才是工具的意義。

問：我們講了兩個(gè)點(diǎn)，一個(gè)叫如何找到“對的”客戶，一個(gè)叫“做好”產(chǎn)品服務(wù)。你怎么同步優(yōu)化迭代這一套體系？

SaaS服務(wù)，從獲得客戶到交付價(jià)值，再到客戶認(rèn)可價(jià)值，這個(gè)流程是相當(dāng)復(fù)雜的。我們的產(chǎn)品是一套標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS軟件，它一定是有適用邊界的，不可能滿足各行各業(yè)的客戶。因此，找到對的客戶就至關(guān)重要，對的畫像需要在整個(gè)服務(wù)鏈條中不斷收集反饋，修正、迭代才能得到，畫像越精準(zhǔn)，才能事半功倍地實(shí)現(xiàn)最佳客戶體驗(yàn)，最終通過客戶成功構(gòu)建推動(dòng)增長的口碑。

我們內(nèi)部有個(gè)專門做客戶成功的部門叫“小微”，小微會(huì)根據(jù)客戶反饋定標(biāo)簽：滿足所有需求且每天都在使用產(chǎn)品和服務(wù)的用戶被稱為“天使”，滿足需求但使用頻率不高的客戶被劃分為“學(xué)生”，沒有滿足核心需求但仍在頻繁使用的客戶屬于“嬰兒”，購買之后反饋不滿足需求也沒有使用的用戶則是“問號”。

通過持續(xù)主動(dòng)溝通收集各類客戶的反饋意見，小微需要把“嬰兒”客戶對產(chǎn)品的功能需求反映給產(chǎn)品部門，推動(dòng)產(chǎn)品優(yōu)化滿足客戶需求；對于“學(xué)生”客戶，小微會(huì)想辦法降低這類客戶的學(xué)習(xí)和使用成本，幫助客戶提升產(chǎn)品和服務(wù)的使用頻率；而對于“問號”客戶，小微需要判斷是否是“錯(cuò)的”客戶并及時(shí)進(jìn)行退費(fèi)或回溯，避免繼續(xù)引進(jìn)這樣的客戶，對企業(yè)口碑造成影響。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是兩個(gè)詞，網(wǎng)絡(luò)協(xié)同加數(shù)據(jù)智能，然后用這兩個(gè)技術(shù)來幫助產(chǎn)業(yè)升級。

數(shù)據(jù)智能的基礎(chǔ)是網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，所有的東西首先是連接的，連接以后產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)產(chǎn)生智能，這些智能又改造了產(chǎn)業(yè)形態(tài)。

問：過去三年，你看到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或To B業(yè)務(wù)發(fā)生什么變化？

To B和To C肯定是不一樣的。To C靠規(guī)模，To B靠口碑，所以更慢，而且你得對行業(yè)有更強(qiáng)的深耕。我認(rèn)為這個(gè)事沒那么快做成，比如說我覺得2022年、2023年有可能就是一個(gè)估值回歸的狀態(tài)。

假如你回頭看，2020年初的疫情給某些SaaS公司帶來了一大波紅利，但這個(gè)紅利也使得大量不對的客戶涌進(jìn)了這些SaaS公司，最后的結(jié)果是續(xù)費(fèi)率反而下降了。

反正就跟Gartner曲線一樣，都要經(jīng)過愚昧巔峰，然后到絕望之谷，然后再到開悟之坡，都需要經(jīng)過的。

問：如果估值回歸，會(huì)給SaaS行業(yè)帶來哪些影響？

在SCRM領(lǐng)域，過去兩年很多企業(yè)高速增長，員工規(guī)模一下子從一兩百人增長到一千人。然后企業(yè)可能會(huì)覺得，你看我已經(jīng)成頭部了，我已經(jīng)融到更多的錢，我就可以把同行洗掉。但其實(shí)To B沒有那么容易洗，你要把它一棍子打死是很難很難的。

To B是可以不那么燒錢的，即使收縮到只服務(wù)少數(shù)幾個(gè)客戶，服務(wù)好了這個(gè)生意也能活得下去。所以To B往往可能會(huì)僵掉，但不容易死掉。

因此我覺得估值回歸，大家冷靜一點(diǎn)，可能是個(gè)好事。

問：僵掉是什么意思？

僵掉就是你上不去了，你要想發(fā)展你就虧錢，不發(fā)展反而是賺錢的。

問：如果是你，你會(huì)怎么去破僵掉這個(gè)局？

我也不知道，我覺得很多To B公司可能會(huì)僵掉，但是死的沒有那么多。

舉個(gè)例子，今天大概SCRM領(lǐng)域，應(yīng)該有四五百家公司，頭部的一定不會(huì)需要那么多。但未來有可能剩下一兩百家企業(yè)，只要足夠細(xì)分，在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域他就能找到生存空間和競爭力，然后活下來。

問：你之前提到To B是一個(gè)馬拉松，我說可能是5年，你說可能還要更長的時(shí)間才能看到。

今年協(xié)同可能是個(gè)熱詞，很可能還會(huì)變成一個(gè)爛（大街）的詞，但是你鉆進(jìn)去看會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多商業(yè)模式就是某個(gè)東西加協(xié)同，word加一個(gè)協(xié)同變成騰訊文檔，然后excel加上協(xié)同變成維格表，傳統(tǒng)的做圖軟件加上協(xié)同就變藍(lán)湖了。

這個(gè)背后只是因?yàn)榇蛲▎?？?dāng)協(xié)同發(fā)生了以后，它還會(huì)發(fā)生什么？

我所理解的協(xié)同是一個(gè)進(jìn)化而往前走的形態(tài)。衛(wèi)瓴思考的，就是我們這個(gè)工具能不能幫助客戶把這個(gè)思想落地，讓它發(fā)生，然后這個(gè)組織效率就會(huì)提高。我覺得這是我們的使命。這件事情需要花挺長時(shí)間，你要陪伴這些企業(yè)，陪伴他們從一個(gè)非主流慢慢的變成主流，但我還是相信這樣的組織會(huì)越來越多。