高級筆記達人 | 安騏君

輪值主編 & 值班編輯 | 智勇責編 | 明月 

《管理吐槽大會》，為問答直播欄目。

本期直播嘉賓：冉濤，深圳百森集團創(chuàng)始人、前華為全球招聘總負責人、天使投資合伙人。

筆記俠CEO柯洲：復盤的本質(zhì)是什么？

聯(lián)想復盤方法論實戰(zhàn)專家劉建老師告訴我，復盤總結就是4個字：事在人為。

第一，是事，“事”是事情，復盤事情做的對不對，復盤公司戰(zhàn)略、公司做事情的方向?qū)Σ粚Α?/p>

第二，是人，“人”是團隊，復盤過去半年團隊里的人選用預留的效果好不好，搭班子搭的行不行，帶團隊帶的好不好。

第三，是為，“為”就是行為，好比我們下一盤棋，復盤的是下一步怎么作為、下一步的升級打法是怎樣的。

關于復盤，還有兩點：

第一個點，復盤的目的是什么？復盤的目的，不是為了漂亮的報告、熱鬧的會議，而是為了落地，為了接下來做得更好。

第二個點，復盤有文化支撐，才是有靈魂的。復盤的時候，大家夠不夠坦誠，有沒有足夠的反思，彼此之間是不是有足夠開放的心態(tài)。這個很重要。

復盤中，最常見的四個吐槽點是什么？

第一個吐槽點：半年過去結果不太理想，復盤時扯外部的原因，很少說往內(nèi)看，看自己有什么問題。

第二個吐槽點：分析問題的時候沒有找根因，沒有分析到根本的點。團隊復盤都是在剖析別人的問題，都不認為是自己的問題。

第三個吐槽點：復盤時強調(diào)自己的屁股坐在哪里，從自己出發(fā)、完全的本位主義，沒有全盤分析問題的背后到底是什么樣的。

第四個吐槽點：復盤后沒有形成結論，沒有辦法落地。后來再去復查的時候發(fā)現(xiàn)事情黃了。

至少聽到兩個很優(yōu)秀的CEO跟我講，他們公司非常重視復盤，但每次復盤后的效果，都感覺很一般。

筆記俠CEO柯洲：復盤遇到問題的背后，意味著什么？

冉濤：我應該是幫別人復盤最多的人之一了，最高峰整個7月份能幫10家公司復盤，從大家遇到的關于復盤的問題來看，我總結了在復盤中會經(jīng)常遇到的三個問題：

1.創(chuàng)業(yè)不看你有多好，關鍵是迭代的多

站在當下去展望未來，會發(fā)現(xiàn)今天是創(chuàng)業(yè)最好的時代。再不創(chuàng)業(yè)就老了。老了還不可怕，關鍵是未來會越來越難創(chuàng)業(yè)。當下就是最好的時機，真的還有點本事的人，還是得闖一闖。

做企業(yè)就跟做人一樣的道理。企業(yè)復盤這件事情就像孔夫子講的三省吾身，企業(yè)也要階段性的進行復盤，我們在正確的路上去迭代。要想成功，復盤是避免不了的。

誰都會犯錯誤的，沒有一個成功者說自己沒犯過錯誤，創(chuàng)業(yè)不看你有多好，關鍵是看你迭代的多不多。

2.復盤是反人性的

越自信的人，越愿意講自己的不足；越不自信的人，越會講別人的問題。真正能夠解剖自己、敢于跟別人袒露自己的不足，是一個人開始自信的表現(xiàn)。

如果一場經(jīng)營分析的復盤中，大家都把責任推給天、推給地、推給別人，這是不自信的表現(xiàn)。一個真正自信的人，是敢于自己自我剖析的。

3.復盤要做到知行合一

為什么企業(yè)會出現(xiàn)大的戰(zhàn)略偏差？因為知行不合一。

我認識很多朋友，上知天文下知地理，看起來什么都懂，但是一做事情，就發(fā)現(xiàn)他們認知和行動的差距好大。

能把老板的知和管理團隊的知統(tǒng)一起來，讓老板的行和管理團隊的行合在一起，是團隊“知行合一”的修煉。知行合一，一個人尚且難做到，一群人、一個團隊做起來更難。

復盤遇到問題是正常的事情。人的自我反省很難、知行合一很難，所以復盤必定會難。

筆記俠CEO柯洲：華為是怎么做復盤的？

冉濤：在華為不講復盤，華為講戰(zhàn)略。華為的戰(zhàn)略每年取個不同的代號，每年從9月份開始，花上4個月的時間，到第二年的1月份實現(xiàn)戰(zhàn)略制定及業(yè)務規(guī)劃。華為已經(jīng)做了將近20年了。

花這么長時間來做戰(zhàn)略，其實就是為了對齊這一年的工作計劃，為明年的發(fā)展奠定基礎。

華為的標準不是做到讓領導認可、讓領導欣賞，而是讓客戶滿意，對客戶深刻的洞察，是檢驗做得對不對的標準。從對客戶需求的深刻洞察中，知道做的對不對，這是一種文化支持。

在這個過程當中克服短視，形成長期戰(zhàn)略。從持續(xù)的戰(zhàn)略投入，再到扎扎實實形成的目標和指標，落實到人身上，華為整個戰(zhàn)略推進抓得很實。

一輪輪戰(zhàn)略上下對齊。華為內(nèi)部有一句話叫：對表，跟上面的戰(zhàn)略對表，然后層層對表。使得戰(zhàn)略從方向、到措施、到任務、到目標，再到資源層層落實。

戰(zhàn)略定了，剩下的事就是在8個月的時間內(nèi)堅定目標的執(zhí)行。

目標是用來挑戰(zhàn)的，不是用來考核的。不是要去搞那種達成60分萬歲的現(xiàn)象。在很多企業(yè)里，60分萬歲是一種普遍現(xiàn)象，大家經(jīng)常跟老板講，我們的能力就這樣，希望老板別跑那么快。這是不對的。

我們需要基于機會去定目標，而不是基于能力去定目標。什么叫基于機會決定目標，洞察客戶就是洞察機會，要基于發(fā)展機會去定目標，而不是自身的能力。

目標夠高了，跳起來都不一定夠得著的，這么定戰(zhàn)略，企業(yè)慢慢就發(fā)展強大了。

筆記俠CEO柯洲：人才盤點在整個管理中是一件非常關鍵的事情。阿里每年會有兩期的人才盤點，一次是年中，大概七八月份；一次是三四月份，為未來人才的發(fā)展，乃至新年所有員工的變化作出準備工作。

因為企業(yè)管理的一切問題，歸根結底都是人的問題。如何做好人才復盤會？做人才復盤，有什么關鍵環(huán)節(jié)？如何做好干部述職會？做好年中干部述職會，產(chǎn)生哪些實際效果？

冉濤：戰(zhàn)略是老板的空想，要看戰(zhàn)略對不對唯一要看的是老板有沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略的隊伍。隊伍才是根本。

干部述職是用來進行年度、半年度復盤的一個重要抓手。因為活是干部干的，與其在講別人的問題，不如集體研討，使得每個人都去過這個關。

微軟有一個述職文化叫做鐵臂梳理，華為也學習了這個文化。干部的鐵臂梳理就是干部要能講清楚為什么成功，為什么失敗。如果講不清楚，對不起，這個干部拿掉。

浙江嘉興的一個客戶，從去年開始到今天已經(jīng)是經(jīng)過8次經(jīng)營分析會了。剛開始的時候大家不知道怎么開，老板也沒信心。現(xiàn)在特別有信心，因為已經(jīng)一步一步走出一個經(jīng)營分析會的方法論體系了。所以，人才復盤主要是兩點：

第一，干部訓練好不好，拉出來遛一遛就知道了。

第二，對于干部來講，這就是一次過鬼門關，過了你就接著干，過不了可能就下臺了。

對復盤的結果不重視，是因為跟結果不掛鉤。如果搞不好，負責人下臺，這就形成認真搞復盤的機制了。

2019年7月青島的客戶組織了一次大的述職，把集團的所有中層干部都拉上去，真的搞不了的就下臺了，大家都高度重視。

在階段性的時間點上，讓干部進行戰(zhàn)略的對齊、目標的對齊、原因的分析、自我的反思，強制養(yǎng)成復盤這種習慣，對干部的幫助就會非常的大。

內(nèi)、外部的人通過點評的方式找到不同視角的差異，目的是找到成功的邏輯。這么做就能扣回到戰(zhàn)略上來了。

復盤過程中有相互迭代的機制，快速迭代的公司，才能迅速在成功的路上脫穎而出。

階段性的復盤述職，是幫助干部快速迭代的。如果從年初的1月1號干到了年底的12月31號才發(fā)現(xiàn)錯了，就晚了。一年已經(jīng)過去了。所以干部述職要有點評，要讓大家找到深層的原因，并形成具體的工作計劃。

對于那些述職不過的干部，一定要有淘汰機制，否則干部對這個東西不重視，聊聊天之后還是各干各的，這樣的成本是很大的。但要開好一個會，確實挺難的，走形式的多、深刻的少。

能夠真正從一次高效的復盤中看到問題、找到差距、剖析到根、形成行動方案的公司，一定是個好公司，這樣的干部群體一定是個非常棒的群體。

筆記俠CEO柯洲：如何科學地做好復盤的第一步“目標回顧”和第二步“結果評估”？

冉濤：這里分三個層次來說：

① 第一層，戰(zhàn)略預判是否正確

從戰(zhàn)略達成上來看，第一個要判斷的是：戰(zhàn)略制定的對不對。注意，復盤不是調(diào)整目標。一個人考了59分，就恨合格線是60分，把及格分改到50分。

達不到目標就去調(diào)整目標，雖然開心了、沒有壓力了，但這是不對的。經(jīng)營目標在年初確定后一年不能變，在這個目標里面去檢討戰(zhàn)略預判對不對。基于年初定的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略預判，在半年的時間里去驗證是否有價值，這一點是必須要剖析的。

好比想寫一本特別受企業(yè)家CEO們歡迎的書，一定是在這本書出來之前已經(jīng)針對企業(yè)家至少有100場分享、無數(shù)次的回答問題后，形成了好的內(nèi)容，才開始賣書。這是書好賣背后的邏輯，這也是想寫一本好賣的書的預判。

強大的預判功底是我們扎實做事的基礎。如果預判不對，會導致南轅北轍，所以我們要去把客戶當作上 帝，對客戶的需求要深刻地洞察。

② 第二層，目標達成是絕對標準還是相對標準？

從戰(zhàn)略目標到經(jīng)營目標，如果目標達成了，千萬不能沾沾自喜；如果沒達成，要去想為什么沒達成。

不要單純地把問題歸納成是目標定高了。而要去看在執(zhí)行過程中人才做了什么、還需要做什么。

我們往往在年初定了一個目標，然后就躺著，想躺贏。這個世界上沒有躺贏的事情，贏也好、輸也罷，不知道原因是不行的。

比如說得了100分，一看目標達成的也不錯，這叫絕對標準。如果別人都得150分，你100分很差，這叫相對標準。絕對標準看是不是達到自己的標準，然后相對標準是看相對別人來說跑得夠不夠快，這種好一定是相對的。

③ 第三層，做好了和沒做好之間根本的原因

一方面是預判，另一方面是要看企業(yè)是否做好了組織能力和人才匹配的規(guī)劃。

為什么紅杉投資要投賽道，是因為賽道是保證大概率，但是賽道上還要看賽手。不是說做一個正確的事情都會成功，否則成功太簡單了。

那么多做火鍋的，成功的也就一個海底撈；那么多玩游戲的，成功的也就是騰訊；你看那么多賣貨的，也就成了一個阿里；當年那么多賣通信設備的，就成了個華為……所以這個世界上其實哪個賽道都挺好，關鍵是能不能做好。

筆記俠CEO柯洲：如何科學地做好復盤的第三步“原因分析”？

冉濤：第一個，是資源的問題，有沒有這個資源，有沒有這個錢？

第二個，是做事方法的問題。一看能不能做成這個事；二看是不是做這個事情的合適人選，如果既不是合適人選，也沒有辦法通過考核的手段解決，就要看人和事的匹配度。如果高度匹配，那么就會好一點；如果高度不匹配，事情一定做不出來。

關于什么是成功的人有很多標準，我記得有個公司列了33條。符合33條標準的少之又少，可能一個都沒有。所以不能求全，求一個完美的人是不靠譜的想法，只靠經(jīng)驗也不靠譜。

很多CEO有一個偷懶的心理，是會找一個在成功公司里干過同樣職位的人到公司里來干這個事兒。他要能成功，他還給你打工？

前段時間一個朋友寫了個華為出來創(chuàng)業(yè)失敗的高管名單帖子，上面有30個人。這就是照搬主義的失敗，在公司里都干成功了，但是出來創(chuàng)業(yè)是失敗的。

所以管理層選人一定要回到本質(zhì)上，不要在人才上偷懶。不是說找個一模一樣的人進來，他就一定可以做成了。

我還記得當年有個老板問了我一個問題，他說冉老師我也想學華為，我也能把90%的股份分出去，如果能保證成功我真分，我說你拉倒，你分了也成功不了。不是因為分了錢，人才做成了事，是人做成事，錢就好分了。

很多人困惑分錢的問題，分錢的問題不要糾結。企業(yè)不賺錢，錢怎么分都不好，分多了老板不爽，分少了員工不爽，沒錢分大家都不爽。

成事的第一個要素是人。什么樣的人可能做成功，這是復盤里特別關注的。除了要看預判對不對，更重要的就是看這個人是不是跟這事匹配。即在復盤上，要找對的人做事才能做成功。

成事的第二個要素是復盤戰(zhàn)略。復盤戰(zhàn)略是否對齊，人是不是跟事匹配，人是不是能做成事的人。

往往所有表面上看到的問題，本質(zhì)上都是人不對造成的。我想每個CEO應該心里都有這本賬，如果說你沒用錯過人，說明你還沒開始當一把手，當二把手是永遠不會有機會讓你用錯人的，因為你沒有用人權。

筆記俠CEO柯洲：如何做好復盤的第四步“總結規(guī)律”？或者更具體地說，在人才復盤中，大多數(shù)情況下可以總結出什么規(guī)律、心得和經(jīng)驗？

冉濤：用人是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。每個成員之間能夠各司其職、協(xié)作順暢，找來的都是優(yōu)秀的人，引入牛人，這是每個企業(yè)高管都有的愿望。但看過豬跑、吃過豬肉的華為高管，看人選人也會栽跟頭，也不一定很順利。所以選人、看人一定要有個標準，簡稱人才復盤的445模型。

1.有三類人要不得

① 第一類人，同樣的公司干成過事

這種人最有可能是自己創(chuàng)業(yè)去或者是退休了，所以這樣的人來了也不一定干的時間長。

② 第二類人，在同樣的公司做過同樣的事

在同樣的公司做過同樣的事，但是沒成功過，或者說做得很一般。我們認為經(jīng)驗很重要，所以經(jīng)常會請這樣的人。

其實這種人，我個人認為不能用。一個核心問題就是，如果沒有成功過，其實他對于這件事情只是執(zhí)行者。所以換了一個環(huán)境、資源條件發(fā)生變化以后，再讓他做同樣的事情，他是做不出來的。

他只是在過去的成熟平臺中做了這個事兒，但是跟成功沒有關系。老板希望他這個人來了是做成功，但他只能給去做這個事，而不是做成功。這類人才和老板的要求差距是很大的。

③ 第三類人，成熟平臺的復制者

第三類人更糟糕，作為一個成熟平臺的復制者，其實他對于整個邏輯是不通的，對底層的規(guī)律是不清楚的。只會盲目照搬，會害死人。

所以這三個點，是要通過人才的表象往下深刻看的，那么怎么叫一個合適的人、勝任的人、匹配的人？

2.什么是合適的人（445模型）

對于人才，總結了445模型，就是四層站位，四項基本能力，五項基本素質(zhì)，合起來嘗試去解一個無法解的解。就算他沒做過這個事，也可以去評價他能不能成功。

① 第一個，四層站位

4層站位：決策層、總監(jiān)層、經(jīng)理層、主管層，它是一個企業(yè)、一個戰(zhàn)斗型隊伍里面的一個最小的配置階層。

4層站位相互配合，形成戰(zhàn)斗力。對人才的配置要有具體的規(guī)劃，然后就是人才在其位謀其政。

② 第二個，四項能力

干部能把活干好的底層能力是什么？

對干部最小的管理邏輯，總結了4項能力， 1個是管事，1個是管人，1個是管短期，1個是管未來。這個4項能力，其實是一個四象限。

長期的事是指戰(zhàn)略，長期的人是指變革，短期的事是指流程，短期的人是指團隊建設。這四項能力很好地把1個干部的4個方面給切出來了。

總結就是，中層干部帶好隊伍，管好流程；高層干部具備推動變革、制定戰(zhàn)略的能力。

③ 第三個，五項素質(zhì)

人才就是具備成功潛質(zhì)的人。

我一直把人才這件事情跟投資放到一塊，人才的管理跟投資管理是一樣的。當資產(chǎn)價值大家都看重的時候，那就虛高了。所以只有被低估不看重的時候，出手才可能會成功。

這叫用投資的理念去看人才。

所以評價一個人能否成功的邏輯是：主動性、概念思維、成就導向、影響力和堅韌性。這5個方面構成了一個人才的最小評價機制。

a.主動性

一個人做事情要有動機，內(nèi)驅(qū)力是最好的動力。

b.概念思維

這個人要本質(zhì)上很聰明，不聰明的人很多事干不了。

c.影響力

你跟什么樣的人來往，決定了你這輩子的格局。你身邊都是成功者，你不想不成功都難；你身邊都是失敗者，你想成功也很難。要有強大的影響力，構成一個影響的場。

成功的人對交朋友的圈子很挑剔，所以你要思考你能給他帶來什么，這是價值的等價交換。你對別人只有負能量的時候，沒有人會跟你玩。

朋友和朋友之間一定是有正向輸出，友情才能夠持續(xù)。這就是影響力。

d.成就導向

成就導向是指一個人的追求。人和人之間追求不一樣，最后成就的事也不一樣。

衡量成就導向的三個要素：

第一個，財富自由。有的人才30多歲，天天喊著財富自由，退休了干嘛去？人生還那么長，閑著才是最大的痛苦，這種小夢想一旦實現(xiàn)了就麻煩了。

第二個，事業(yè)自由，做一份很好的事業(yè)。有一次和我女兒聊天，我女兒就說長大了要去華為上班，我說你別去了，她問為什么？你就在這里工作過呀！這句話一講完我其實內(nèi)心挺有感觸。很多高管也跟孩子說，你看我陪伴了一個偉大的公司，這是很驕傲的。

第三個，夢想。人的夢想、追求不一樣，付出就不一樣。

e.堅韌性

都知道投資要長期主義，但很多人堅持不了長期主義，是因為心急嗎、是目標定低了嗎、還是因為追求不夠遠大？都不是，堅持和人才的堅韌性有關。

一些成功的人不一定聰明，但一定肯堅持。這么多年過去了，我發(fā)現(xiàn)很多人不懂堅持，在勝利的前夜放棄了，就離成功一步之遙。

戰(zhàn)略并不是太神奇、太高深的事情，往往有時候成敗就在是不是做對了事、是不是用對了人、人才是不是具備思考能力這種微末細節(jié)之間。

要想把企業(yè)打造成一個成功的企業(yè)，好比萬丈高樓平地起，這個平地就是把人用對了，人是戰(zhàn)略的根本。

做CEO選對人真的很重要，如果沒有選人的能力，可能你就跌倒一次，永遠再也站不起來了。

人才復盤的445模型（4層站位4項能力5項素質(zhì)）是判斷一個人才未來成功與否的方法論。在管理上，特別是人才管理上，一定要追求極簡主義，只有極簡的時候才能掌握本質(zhì)。

本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID:Notesman），作者：冉濤，36氪經(jīng)授權發(fā)布。