有位讀者問我，上半年業績下滑，公司還要不要繼續在消費者運營和服務上投入？

年初組建的私域和會員團隊，目前還沒明顯成績，面對下半年和明年的不確定，究竟是堅持，還是把預算放到買流量上？很是糾結，想聽聽我的建議。

最后，我的建議是：繼續做難而正確的事，堅持做好消費者運營，不要縮減預算，如果公司條件允許，還應該加大投入。

為什么我會這么建議。我來說說自己的觀點。

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做好消費者運營

是最省錢和持久的增長方式

流量紅利結束，花錢買流量來增長，意味高額的廣告開支，過去大肆營銷，不少企業帶來新客成交，首單都是虧錢的。

過去市場好，也有資本，有錢燒得起，現在條件不允許了。

無論是疫情影響，還是行業競爭，都不會在短時間結束，所以減少虧損，提升盈利，保住現金流是企業活命關鍵。

做好消費者運營，就是對老用戶打“感情牌”，收買人心。用戶的心跟著企業，自然就會把錢花在企業身上。

這樣，企業不用像獲取新用戶一樣付出高額成本，而且基于過去的成交信任，更容易喚起二次復購，對企業來講，成本低，利潤高，自然有錢賺。

消費者運營做的越好，帶來的忠誠用戶就越多，那復購帶來的銷售就越高，企業利潤也越大。有更多利潤，企業就能熬過寒冬，迎來轉機。

所以，做好消費者運營，激活和累積老用戶，是當下企業最省錢和持久的增長方式。

今天很多企業，增“量”不增“收”，什么意思？

就是光增加用戶規模，并沒帶來利潤的增加，美其名曰：戰略虧損，拿利潤換市場，結果沒兩年把自己玩死了。

這種大肆營銷，結果迎來的是大批薅羊毛，占便宜的一次性用戶，最終并沒有轉化為企業貢獻利潤的“盈利性用戶”。

就像國民黨打仗，只顧著搶城池，控制了多少人口，并不去真正治理城鎮，贏得人心，最后搶的城鎮越多，消耗越大。而共產黨不一樣，注重規模，更注重贏得老百姓的人心。

所以說，存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。對企業來說，地就是用戶規模，人就是人心。

所以，增長不是光靠用戶規模，而是靠人心，利潤也是靠人心。人心就是消費者對企業的忠誠，只有把“心"交給企業的消費者，才能真正貢獻利潤。

做好消費者運營，就是在搶占消費者的心。流量紅利結束了，人心的紅利剛剛開始。

如果你還在糾結要不要投入消費者運營，不妨想一想，省下這筆錢，花在買流量上，就能解決企業增長嗎？是解決一時，還是解決一世？

對很多企業而言，在消費者運營上的投入相比廣告，市場費用那是不堪一提的。即便不投入了，又能帶來多少新客，創造多少銷售呢？

更何況，前面也說了，一些新客成交都是貼錢的，如果沒有后續消費者運營，帶來二次復購，那就是真虧錢了。

今天的市場競爭來看，企業砍掉消費者運營，不僅不能突破困境，反而是自毀核心競爭力——消費者運營能力，放棄一種提升企業利潤的最有效方式。

我記得一句話說，只有那些曾經幫助過你的人，才最有可能再次幫助你。

當下，對于企業也同樣的適用，那些曾經買過的消費者，才是最有可能繼續買你的人。而不是花更多錢去說服一個新的消費者。

所以，繼續做好消費者運營，讓那些已經支持過你的消費者，繼續相信你，跟隨你，這才是最明智的。

當然，除非是，企業已經到了生死存亡之際，砍掉消費者運營就能立度過危機，滿血復活，那另當別論。

巴菲特說：別人恐懼，他貪婪，別人貪婪，他恐懼，這也是他成功的因素之一。

市場艱難，業績下滑，我的對手可能并不比我好過。市場好的時候，大家都在加大消費者運營的力度，消費者對我和競爭對手的差異，感知也許并不大。

而此時此刻，假如競爭對手減少預算，甚至停掉消費者運營，那勢必消費者能明顯感受到體驗和服務在下降；而一旦我也這么做，那跟競爭對手沒有區別。

倘若，我能克服困難，堅持做好消費者運營，甚至能夠加大力度，為消費者提供更好的服務和體驗，這個時候消費者對我的感知會更強烈，滿意度會增加，自然對我們更忠誠。

當然，也許有人會說，競爭對手如果也這么想呢？那我們更不能減少投入，或停掉投入啊？否則不是白白給了競爭對手機會嗎？

總之，機會一定是留給堅持到最后的企業。

講了這么多，無非是想跟大家說，企業最重要的資產其實是消費者，越是艱難時刻，越要懂得贏得消費者的心，照顧好那些真正有價值的消費者。

越往后，越要堅持做好消費者運營和服務。最后送給大家一條讀者的書評，與大家共勉。