來酷科技當前小程序會員500萬+，企業微信會員65萬+，私域OMO月均GMV做到了3000萬+，618當月實現近7000萬GMV。值得一提的是，雖然主營高客單耐消3C數碼，來酷的會員復購率也做到了27%，同比去年增長93%。

來酷科技會員業務總經理&來酷校園業務總經理單興華告訴見實，來酷實現復購的大幅增長，背后的一個核心策略是“品類擴充”，即在PC為主的高價產品線上新增了消費類、服務類中低價產品，首先帶來的變化就是降低了ARPU值，其次也提升了連帶率、轉化率、復購率，通過“積分+權益”為基礎輔以有溫度的運營模式，達到私域運營的目標。

與傳統會員運營追求ARPU值提升不同，來酷私域運營策略是通過降低ARPU值，而將用戶生命周期拉長。當然，這只是故事的前半段，在來酷私域運營規劃中，當ARPU值達到目標值，接著即是回到新的增長階段。整個邏輯是U型的ARPU值運營模型。當前來酷ARPU值從去年的5470元下降到了2658元，下降率51%。單興華告訴見實其ARPU值的目標值是1500元。

降低ARPU值背后是豐富產品SKU以及培養消費依賴，讓消費者能持續來買更多品買更多次。來酷的這套私域打法或許可以作為一個很好的樣本，為高客單低復購品牌做私域提供參照。

01

擴充品類：降低ARPU值提升復購

見實：來酷科技私域做到了什么程度？

單興華：來酷私域OMO今年月均GMV做到了3000萬+，年度預計4億-5億。小程序會員數量是500萬+，企業微信有會員65萬+。

小程序會員是通過微盟建立了云小程序，在小程序會員運營中來酷主要看重4個指標：

①復購率為27%，同比去年增長了93%；

②轉化率為12%，同比去年增長了200%；

③連帶率為130%，同步去年增長了18%；

④ARPU值為2658，同比去年下降了51%。

其實，來酷會員最早是以會員小程序為主，后來才將重心轉到企業微信，因為在運營中我們發現小程序只能與會員進行單向間歇互動，而企業微信可以實現雙向持續互動。現在企業微信新增也是來酷私域的重點目標，當前平均日增約3000人，并且都是到店真實有效的客戶，來酷全國385家門店是新增的保障和基礎。

見實：看來酷會員數據，整體增長比較明顯，期間是哪些策略在拉動？

單興華：3C數碼多為高客單耐消品，常規對應的是低復購、低留存，也是做私域首先要解決的問題，對此來酷核心是進行了“品類擴充”。此前以電腦等數碼產品為主，均價五六千，而用戶買電腦的周期可能是2年-3年，學生還可能到4年。從產品壽命和需求上短時間復購的可能性較小。

現在則新增了一些消費類、服務類產品，如清灰、裝系統客單價幾十元、百元的都有。一方面可以降低ARPU值，另一方面也可以提升連帶率、轉化率、復購率。

同時，來酷的會員運營分為增長、運營和變現三個維度，以“權益+積分”作為最基礎的邏輯，再通過硬件、服務、以及軟件供給組合來進行會員運營。客戶只要成為來酷會員，就將獲得至少超過100元的卡券權益。小程序商城每周五設置有會員積分兌換，分為免費兌換和積分加價購兩種。免費兌換偏福利向，一般都是秒沒；積分加價購則可以增加更低單價的復購及會員層面營收。

見實：積分兌換“秒沒”受歡迎背后的原因是什么？

單興華：有幾個關鍵點，一是兌換產品的需求性，來酷提供的權益基本都是必需日消品，比如衛生紙、口罩等；二是每次積分活動都會在私域里進行全渠道公告，保障讓用戶知道活動信息；三是限量限時，錯過就沒了。

見實：會員權益如何保證價值度，保證足夠吸引力？

單興華：來酷會員權益主要有兩種方式：

自有權益，這方面我們主打“全”，包括來酷的產品優惠券、售后服務，以及常見的生日禮包、極速達、優先供貨等；

整合三方權益，比如視頻類、游戲類、生活類、家居類等合作。這些是圍繞來酷兩大類會員人群延展：一是小區內的家庭消費會員，生活日用類需求比較明顯，對應的權益設置有家庭保潔、洗車等等；二是校園店以學生為主的會員，對應的權益設置有娛樂、學習等等。

見實：正常情況下ARPU值越高會員價值越高，但看來酷的數據ARPU值在降低，背后邏輯和思考是？

單興華：在來酷數字化轉型過程中，希望會員的消費以PC產品作為切入點，能對平臺產生消費依賴。比如買完電腦還想買個鼠標、鍵盤時到來酷，接著電腦需要清灰是不是也可以到來酷。

降低ARPU值背后是豐富產品SKU以及培養消費者的消費依賴，在來酷產生更多其他品類的消費。

當通過一系列的消費慣性和消費依賴信任感培養起來之后，其實對于會員來講，來酷就不再是單純的電腦或者數碼零售商，而是一種生活場景、消費場景。

那么，當ARPU值達到一定值，就證明來酷的會員不再是單一的買電腦或者一次性消費，這時就可以回歸到常規的會員運營方式——提升ARPU值。整個邏輯是U型的ARPU值運營模型。

02

有溫度的運營：深入一線與會員做朋友

見實：企業微信會員如何運營？

單興華：來酷門店所有導購都有自己的企業微信號，為客戶提供一對一的專屬服務，建立信任與長期連接。并且每個門店標配兩類企微社群：售后服務群、興趣群，群的定位也是社群的核心價值，我們認為社群運營只有通過興趣和服務建立才會有價值。

售后服務群根據門店走，對于用戶有明確需求，一般客戶購買之后都會加入，我們的店長、店員、售后工程師都會在這個群里進行服務，來解決用戶的剛需。

興趣群遵循小群效應，定位成50-80人的群體。一般是通過售后服務群進行篩選出來，比如跑步群、游戲群，基于社群門店也會組織一些比賽。這種興趣小群也是基于門店搭建的產品粉絲組織。

在群的運營上我們一直在克制，不把社群變成廣告群，而是通過內容和活動來做運營的主線，最終形成社群的規則和文化。甚至對群里所有的宣傳內容進行排期，每天不能超過三個內容項。

見實：“社群文化”在群運營中如何體現？

單興華：這衍生出另一個問題，我們一直在提流量、用戶，我的觀點是流量不等于用戶，流量跟用戶之間永遠隔著一個東西叫溫度。從某種角度來講你怎么對待的用戶，用戶就會怎么對待你。

以小米粉絲為例，米粉的運營甚至不是小米人在運營，而是米粉在運營，這在于小米從CEO到管理人員再到員工在米粉面前永遠具備親和力，就像朋友一樣。

在來酷也要求用戶運營人員把會員當做弟弟、妹妹、哥哥、姐姐，因為只有這樣才能拉近跟用戶之間的關系。通過溫度培養、通過文化塑造，最終達到的效應可能是資金、規則、品牌無法達不到的。

見實：前文提到門店是企微新增的主要來源，執行上對于店員有沒有KPI？如何保證店員的積極性？

單興華：首先，來酷在門店做私域增長的過程遵循幾點：一是到店購買客戶一定要成為會員；二是非購買用戶通過權益或活動來吸引進入私域；三是與門店周邊的其他店鋪進行客戶資源置換。

最開始門店有制定KPI，但后來發現出現了刷量的情況，接著就把 KPI給取消了。同時，來酷的平臺運營人員干了一件事情，不斷的出差、巡店，巡店時也只干一個事情——給門店店長、店員講解為什么要做私域、做會員，及價值和意義。從轉變他們的觀念和思維入手，讓他們能發自內心的主動做客戶運營。

單純的增長指標沒有任何價值，就算門店每天只引流幾個會員，但保證都是進店的真實的人足矣。這樣的私域才有價值，規模可能不大但一定是精準的用戶。

同時，來酷也會保證每個店員的利益，每個會員有歸屬到門店以及門店里具體某個導購，像拉新歸因以及一些營銷活動的歸因都可以明確，銷售歸因也可以根據專門的訂單系統明確。

見實：來酷私域會員運營團隊有多少人？怎么管理這些門店運營？

單興華：平臺這邊有7人：2人負責增長，2人負責運營，1人負責商業化，還有1個設計，再加上我。主要是運營來協調385個店長和1000多個店員的運營，當地還有城市經理一起協調。確實很耗費人力成本，但我們始終相信只有深入到一線才能知道門店私域真正的需求是什么，只有真正走進去的時候，才能制定最真實有效的策略和辦法。這也是我們堅持這件事的動力。

見實：做會員運營過程中有哪些心得？

單興華：有幾個關鍵點：首先是傳統企業做數字化轉型的標配，并且得是一把手工程，得到老板的支持。

其次一定要匹配具有自驅力、創新意識的團隊，如果單純的把這件事情當做工作本身很難做起來。要體現會員的價值，而非單純的數量新增。

另外，我認為自力更生，自強者強，能自己做的絕不找外包，因為會員是企業的核心資產。在全域上會員也是打通各個渠道的通行卡。來酷今年也開始了自研系統，下一步希望通過這套體系賦能其他的傳統企業。