什么樣的企業，能夠給員工足夠的安全感？

哈佛商業評論

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2022-10-08 10:29

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小佛爺說

組織韌性越來越重要，但想要提升組織韌性也極具挑戰性。企業需要將心理安全作為戰略重點，創造一種文化，讓員工可以舒適地提出憂慮、貢獻想法，并分享獨特的觀點。這是增強組織韌性的基礎所在。

疫情、地緣政治不穩定和不可預測的市場讓組織韌性越來越重要，就像沙漠中的糧食一樣對生存至關重要，但想要提升組織韌性也極具挑戰性。管理者如果將韌性當成重點，就能確保組織彈性和適應性。

關于心理安全改善工作場所健康，甚至阻止辭職潮方面的作用，已有很多著述。但為了抵御不確定性，企業也需要將心理安全作為戰略重點，創造一種文化，讓員工可以舒適地提出憂慮、貢獻想法，并分享獨特的觀點。

對組織韌性至關重要的三個文化維度：

誠信：道德領導力和勇敢坦率

創新：無畏的協同創造力

包容：真正的尊重和歸屬

三個維度交叉構成了心理安全文化的核心。為了加強韌性，管理者必須了解如何將文化三個孤立維度聯系起來，培養鼓勵坦誠的領導力素質。

本文解釋了為什么心理安全對充分實現誠信、創新和包容來說是必要基礎，并探索心理安全投資的障礙，進而闡述高層管理者應如何克服障礙以增強韌性。

心理安全是韌性的基礎

關于韌性各維度的簡單商業案例已廣為人知。道德商業行為（誠信）提高財務績效，如果員工產生和分享更多想法就可通過創新提升盈利能力，組織多元化可預測更高的財務回報（包容性）。誠信和包容是評估組織環境、社會和公司治理（ESG）承諾和績效的關鍵要素。

除了對底線的直接影響，三個維度也有內在聯系：心理安全是核心，任何破壞都會侵蝕基礎。害怕因直言不諱而遭到報復會損害誠信，抑制創造性思維會導致停滯，而不夠尊重的互動會對參與和歸屬感產生極大負面影響。

心理安全并不是自發的。因為大腦設置有保護人們安全的硬性規定，默認大多數環境中存在某種程度的威脅。就像在森林中感應到捕食者的動物一樣，人類在“凍結”模式（“戰斗/逃跑/凍結”的反應）工作場所中會保持沉默，除非人們確信自己可以安全地說出擔憂、新想法或獨特的觀點。

如果管理者認識到心理安全和韌性之間的聯系，就可以營造鼓勵坦誠交流的氛圍，在整個組織設定期望，以增強誠信、創新和包容性。

什么樣的企業，能夠給員工足夠的安全感？

維度1：誠信

形成誠信文化的組織不會為了短期利益而枉顧正確行事。管理者相信員工能挑戰短視的指令，他們授權團隊成員自行做出保障長期彈性的決定。人們期待坦誠，同時也保護坦誠，以防止（或檢測和解決）可能使業務脫軌乃至關張的法律或道德問題。

員工不發言有兩個主要原因：1）害怕報復，2）認為即便擔心的理由很充分也無法解決。管理者如果鼓勵坦率直言，人們可以有意識地改變想法。

預警信號可防止問題失控。過去兩年中，工作場所的欺詐預警有55%來自員工。越早介入調查，組織就能越迅速降低損失。各級員工感到可以安全地提出問題時，也可以及時應對欺凌和騷擾等不良行為。

然而，針對直言不法行為的報復也達到了歷史最高水平。員工心中的矛盾并未消失，雖然按照公司行為準則他們應該開口，但“站出來”往往會面臨明里或暗里的懲罰。

如果內部沒有安全渠道報告問題，員工有時會選擇向政府或媒體告發。盡管存在污名化的風險，一些人可能覺得別無選擇。外部報告會以多種方式威脅到組織的韌性。也許最大的風險來自于錯過了在內部解決問題的機會，應該在損害升級之前，及早解決問題。

維度2：創新

在快速變化的世界中，持續的產品和流程創新是可持續組織維持業績的必要因素。不過，不確定性的壓力會降低個人創造力，削弱探索和挑戰現有范式的動力。

外部風險增加時，創新力往往會減弱。 關注內部心理安全有助于抵抗該趨勢。鼓勵類似“如果……”的問題能夠培養好奇新文化，尋找潛在的解決方案。

創新使命有時被誤解為不惜任何代價創新的動力。在推廣新產品的過程中，提出異議的人可能被邊緣化，或者被推翻，這對組織不利。在一列即將離站的火車上踩剎車，需要心理上的安全感——除非管理者鼓勵熱情對話的行列中，否則就不太可能發生。

維度3：包容

包容是參與和歸屬感的基礎，這不僅對組織韌性至關重要，對員工個人的韌性也一樣。去年，三分之二的離職者表示自己離職的原因是感覺不到包容、重視、尊重、信任或關心。美國幾乎一半員工在找其他機會，打算離職的女性人數更是驚人。弱勢群體（和受歡迎）的群體流動可能性格外高。

員工多元化有助于公司預測、應對和適應風險和動蕩的環境。 例如，國際貨幣基金組織認為“高度群體思維”（即缺乏不同的觀點）是未能對2007年即將到來的金融危機發出警報的重要因素。

多元化團隊有更廣泛的知識基礎，可以更好地分析環境和風險，特別是在復雜環境中。團隊成員的多元化經驗可以增加潛在應對策略的范圍，面對威脅時能夠做出更明智的決策。當團隊成員相對多元時，“我忽略了什么？”這種問題能激發豐富的觀點、潛在的憂慮和新穎的建議，而且由于心理安全，各方聲音都能被傾聽。

心理安全的障礙

心理安全具有多方面益處，然而為何將其視為戰略重點如此具有挑戰？請注意以下兩大主要障礙。

障礙1：盲點

高層管理者可能沒有將組織內各職能部門的聯系起來，忽視了合作的機會。 例如，從事法律、風險管理、研發、人力資源管理等工作的專業人員傾向于在垂直層級內針對有限內部資源提出需求。對一次性計劃采取競爭性支持，而不只是合作，結果會錯過協助高層管理者實現跨職能提升心理安全的機會。

高級領導人有責任超越職能部門，將其視為單獨的成本中心。如果管理者能在原先不同的計劃中尋找機會支持心理安全，就能優化資源，實現多維投資回報，確保所有聲音都能被聽到。

障礙2：脆弱性

心理安全需要的決策模式跟很多管理者既有習慣不一樣。實現心理安全需要親切、謙遜和同理心等領導力素質。

韌性組織中的管理者采取最有價值的行動之一就是擱置個人議程。很多管理者擔心接受反饋可能導致容易受批評，但如果能做到透明決策，就能跳出原有視野看到更廣泛的層面。與我們的主觀認識相矛盾的意見可能很難聽到，但往往為糾正方向提供了寶貴的信號。

文化設計師古斯塔沃·拉澤蒂（Gustavo Razzetti）是新書《遙遠，但不疏遠》（Remote, Not Distant）的作者。他指出，管理者經常聲稱自己態度開放，歡迎不同意見。然而，當管理者偏向戒備時，有創意的想法和坦率反饋很快就會被否決。“即使是杰出管理者也很難接受變革，就像喬布斯剛開始提出iPhone的創意時一樣，”拉澤蒂說，“不要再把管理者看成通曉所有答案的超級英雄。”

在心理安全方面以身作則

與信任一樣，建立心理安全需要很長時間。然而一旦遭到破壞，重建的時間會更長。如果管理者希望將心理安全當成提升組織韌性的戰略重點，可關注五個重點領域。

1.詢問有關文化的問題。

定期評估參與度、誠信度和文化的其他方面。關注結果及其隨時間的變化趨勢。抽出時間規劃現有和期望的文化，并為必要的改變設計路線圖。

2.明確對道德決策和誠信的期望。

沉默和模棱兩可會造成不良后果。要有意識地尋找早期預警信號并明確應對。禁止報復“挺身而出者”，讓員工始終有安全渠道提出問題，而且要確保員工知道如何使用該渠道。

提供信任并建立信任。言行一致，先展示自己的弱點。

3.鼓勵發散性思維。

感受到管理者的支持能推動創造性業績和創新。重新看待錯誤，將錯誤視為組織的學習機會。鼓勵員工提出并分享想法，哪怕想法不是很成熟。歡迎不同意見，不做評判。在會議上分配并輪流扮演“挑戰者 ”的角色。

4.投資并支持DEI計劃。

在工作場所哪怕只有一位盟友，也能培養歸屬感，并且能鼓勵人們坦率直言，所以要當員工的盟友。利用你的相對優勢分享權力而不是強化權力。將多樣性和包容性作為明確的商業戰略來培養，納入ESG相關承諾，并將其與高管薪酬掛鉤。知道如何避免不尊重、不包容的文化陷阱，因為此類文化會造成工作環境惡化，人員流動頻繁。重視清晰溝通，根據各人強項分配項目和崗位，加強關系并邀請員工參與決策。

5.將心理安全責任納入績效指標。

制定相關目標，為管理者提供必要培訓，將心理安全提升為戰略目標而不僅僅是“錦上添花”。在職業發展和晉升過程中，強調圍繞情緒和社交智慧的領導技能。認真對待各項指標并讓員工承擔責任。

此外，要常常自問提醒肩負的責任：如何引導積極行為？如何幫助下屬獲得成功？

學會在“新常態”下保持靈活應變需要搭建新型人際關系。了解誠信、創新和包容是如何聯系在一起的，有助于組織管理者跳出盲點，將心理安全當成戰略要務。無論前路多么難測，三個文化維度可協助打造韌性組織，取得豐碩成果。

關鍵詞：組織管理

瑪瑞恩·古貝（Maren Gube）黛布拉·薩巴蒂尼·亨耐利（Debra Sabatini Hennelly）|文

瑪瑞恩·古貝通過研究和專業實踐，為希望打造無畏協作創新文化的組織提供指導。瑪瑞恩是Resiliti執行董事，與人合著有《承受壓力時激發創造力的四種方法》（4 Ways to Spark Creativity When You’re Feeling Stressed）。黛布拉·薩巴蒂尼·亨耐利建議高管和董事會通過打造誠信、創新和包容的文化增強組織韌性。她在福特漢姆大學法學院企業道德與合規項目擔任兼職教授，經常在專業會議（如SCCE、NABCRMP、ECI、NSCP、PLI、NACD）上發言，她也是Resiliti創始人和總裁。

劉雋 | 編輯