「少即是多」商業策略的背后，隱藏著怎樣的客戶洞察？
奉行極簡主義的年輕人們口中總是叨念這樣一句話：
“Less is more（少即是多）。”
它最早是由德國現代建筑大師路密斯·凡德羅提出的一種設計理念，而后逐漸演變成一種生活方式，甚至一種商業策略。
比如，知名零售品牌——無印良品（MUJI）就使用了這一策略，以簡約的設計，簡潔的包裝，強調高性價比與環保理念，在一眾琳瑯滿目中殺出一條生路。
再比如，現下大火的山姆會員店、Costco（開市客）等會員制商店也是這一策略的受益者，通過提供種類少、但品質優的商品，讓消費者實現“無腦買”的舒心與快樂，贏得了不少新中產客（80、90后）的喜愛。
我們不禁疑問，“少即是多”商業策略背后的玄機是什么？為什么會有這么多人愿意為它買單？
美國著名的社會心理學教授巴里·施瓦茨曾在書籍《選擇的悖論：用心理學解讀人的經濟行為》中提出：更多的選擇并不能帶來更大的幸福。相反，在眾多選擇面前，即使人們做出了正確的選擇，也不一定會感到滿足，因為比較、機會成本等因素會降低人們的主觀感受。
機會成本（Opportunity Cost）是一個經濟學術語，指企業為從事某項經營活動而放棄另一項經營活動的機會。
以下兩項社會學實驗的研究結果也證實了這一觀點：
1）在人流量基本相同的兩家超市里，分別擺上A、B兩組果醬試吃平臺，A組有6款果醬，B組有24款。結果，購買A組果醬的人數達30%，而購買B組果醬的人數僅有3%。
2）老師給學生布置了一道可以加分的作文題，其中A組學生有6個主題可選，B組有30個主題可選。結果，在選擇填寫作文加分題的學生里，A組比B組人數更多，且文章質量更好。
巴里·施瓦茨在書中指出：“面臨太多選擇的消費者可能會因為做決定的過程更艱難而感到沮喪，所以不少消費者寧愿放棄選擇權，干脆不買。也有一些人會買，不過勞心勞力作出決定的痛苦已經超過了買到‘心頭好’的好心情。”
這也是為什么山姆、開市客、盒馬等付費會員店明明提供的選擇更少，但卻更受年輕消費者青睞：
據有關數據，傳統商超大賣場的SKU都是以萬為計量單位，如家樂福大賣場平均上架3-4萬SKU，有的沃爾瑪門店SKU甚至高達9萬個。相比之下，山姆會員店的SKU一般在3000-4000個，盒馬X會員店SKU數量在3000+。他們的秘訣在于通過提供更少量、優質的產品，在滿足消費者需求的同時，降低由于“選擇過多”給消費者帶來的一系列負面影響，從而最大程度地保障消費者購物時的體驗感和滿足感。
根據埃森哲（Accenture），回歸客戶本質需求——是“少即是多”這一商業策略的核心。
而無印良品的發家史，也恰恰印證了這一觀點：
• 1978年，全球爆發了第二次石油危機，以伊朗內戰為導火索，原油價格飆升，日本市場出現了物價高漲、生產相對過剩的現象，越來越多的消費者開始追求“物美價廉”與“性價比”商品；
稱，無印良品的成長是乘了“日本糟糕經濟形勢”的東風。然而，無印良品并不是西友超市推出的唯一自有品牌。事實上，為了應對危機，許多大型超市都推出了自有品牌（Private Brand，PB），因為無需銷售管理費，更具價格優勢。可為什么那些自有品牌沒能像無印良品一般乘勢崛起呢？
因為他們只具備便宜這一項優勢，在質量和設計上都具有嚴重缺陷。換句話說，他們只看到了經濟重壓之下的消費者的A面，卻忽略了消費者的B面。而對于品牌來說，任一“不合格”商品的出現，都是對消費者信任的破壞。
反觀無印良品，以簡單、低價、舒適為導向，既滿足了日本普通民眾“不想在日常必需品上花太多錢”的消費需求，又滿足了他們對“健康、環保、品質”生活的內心向往。
站在消費者的角度，一個能夠滿足他們“既要又要”需求的品牌，最終獲得成功也不足為奇了。
上面我們論證了，回歸客戶本質需求是“少即是多”商業策略的核心。那么，脫離了客戶本質需求的“少即是多”又會如何呢？還會有消費者為它買單嗎？
感謝無印良品，我們依然可以從它在中國的“滑鐵盧史”中找到答案。
• 2005年，無印良品在中國上海開啟第一家門店，以“日式極簡生活理念的輕奢品”為定位，正式入駐中國；
• 從2012年起，無印良品以每年30-50間的店鋪擴張，加速布局中國市場；
• 2016年，無印良品在華銷售增速放緩，甚至于2017年出現了負增長；
• 為了挽回頹勢，2018年9月，無印良品在中國開了第一家開發事務所，用于研究中國的流行文化和生活方式；
• 2019年，無印良品被曝質量問題，北京市市場監督管理局最新公布的家具類商品抽檢結果顯示，無印良品的6款商品被認定不合格；
• 緊接著疫情到來，無印良品關閉了在華60%的門店；
• 2022年，截止2月28日的六個月內，無印良品在中國同店銷售額同比下降6.6%；并且受到新冠疫情影響，線下門店客流銳減，利潤呈下滑趨勢。
《品牌觀察報》報道截圖
圖片來源于網絡
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