9年前，互聯網預言之神 凱文·凱利 在他的《技術元素》中提出了「1000個鐵桿粉絲理論」，他認為只需擁有1000名鐵桿粉絲，每個人都能過上不錯的生活。鐵桿粉絲是可培養的，他們擁有強烈的認同感，無論你創造出什么作品，他們都愿意付費購買，各平臺的 KOL 們身體力行證明了這件事。

而在營銷領域，如果失去了基于真人的溫度，品牌該如何制造鐵桿粉絲？如何制造強粘性 / 高復購用戶？

在我們與零售、快消領域會員打法的專家瞿程昊老師溝通時，他的反饋是：“中國企業在營銷的時候，把會員當成了一種增進的過程，實際上是非常短視的。”

曾服務連鎖商超（伊藤洋華堂）、酒類（五糧液）、咖啡連鎖（老塞咖啡）的他，將在 12月9日的商超零售專場 中分享《如何打造教派式的用戶忠誠度》，剖析商超零售行業的會員體系打法。

編者：作為領域內的老前輩，可以從您的角度簡單回顧一下國內的會員體系發展歷程嗎？

瞿程昊：分三個階段吧：萬科階段 → POS機階段 → QQ會員階段

第一階段，國內最早的會員體系發展可以追溯到萬科。萬科的房地產會員實際上第一個在國內引入的會員體系，當時他們也沒明確叫會員體系，因為當時只是用一個身份的門檻來鑒別（門檻式會員），例如怎么把比較熟/不熟的客戶做個區分，當時的所謂的會員體系就是為了區分。

真正國內會員爆發期是在 pos 機普及之后，進入了第二階段。當時門店都有營銷的需求，pos 廠家推了很多類似門店以后，給商家開發了一套自帶會員功能的系統，但當時的會員功能都非常標準：一是設定等級，二是設定權益。

真正的等到我們去意識到會員的價值，實際上是在互聯網到來后的第三階段。隨著互聯網的發展，當時被人討論的比較多的是QQ會員（付費型會員）QQ會員是第一個被廣泛關注的互聯網的會員。這是第三階段。

QQ會員打的是很標準的游戲化的方式，一級二級...實際上就是純虛擬商品的會員的一個典型，而Q幣實際上是非常成功的一個積分玩法，因為Q幣當時打通了兩大渠道：

第一個是線下渠道，也就是說他可以從線下的很多的門店去買 Q 幣卡，然后去充值；

第二個在線上部分，騰訊把各種會員植入了 QQ 的產品體系里面，而 Q 幣已經成為它內部體系的貨幣。

積分玩的好的話最終它一定會成為一種流通貨幣，它的價值點支撐點在于流通。

編者：國內外的「會員體系」有啥異同嗎？

瞿程昊：國內外的會員，其實不是同一套東西。

國外所說的會員，更多的是用一些共同的價值觀去引導。我這個品牌是建立在價值觀上的，那么你認同這個價值觀，你來加入我這個會員。

在國內的會員實際上更多偏向銷售行為，是奔著復購，增購去的。如何讓客戶買更多東西，品牌都是站在企業端思考怎么靠會員提高或業績 KPI ，是一種手段。

就像國外品牌強調的他們的營銷叫marketing，我們叫營銷，而兩者是完全不一樣的東西。文化環境會決定了我們在做會員過程中產生的「錯位」。但未來國內外經濟環境慢慢趨近，國內的存量市場出來的時候（就是現在），還是必須往價值觀去引導，用組織化的方式來去經營會員。

比如說我是媽媽群體，我要用最性價比最高的方式、用最健康的方式去養娃。那么「用最健康的方式去養娃」就是價值觀，在價值觀之上吸引的粉絲，付費都是非常忠誠的，甚至自愿成為品牌的分銷員。

年糕媽媽、包括其他女性的一些新媒體品牌，都在用這樣的方式做會員。現在已經有我剛說的那種趨勢出現了，但是很多大部分的企業還沒有往這方面轉，這是一個機會點。

編者：從您的角度，您怎么看私域？以及私域和會員有哪些不同？

瞿程昊：底層邏輯是一樣的，不管我們是用在商業還是交牌還是其他方面，目的都是我要先了解你。我從幾個點來展開，在相同之處上，私域和會員都是著眼在用戶，而且都是在存量用戶為主的基礎上面的。

私域流量實際上是一個概念，它包含了太多的東西。以前我們打電話有了通訊簿，那就是私域，因為你有了通訊簿，就有了一個聯系對方的機會。甚至說，有了QQ也叫私域，因為你朋友的 QQ 通訊譜其實都是私域。

這個過程里面，私域跟會員的相同處，首先在于觸達方式是一種存量的觸達方式，而不是通過廣告廣而告知去獲得陌生客戶。私域跟會員實際上都是跟熟悉的或者非常熟悉、記得你已經接觸過的人群重復的接觸。

從技術和溝通觸點的方式來講，私域實際上更多的強調是策略，一種偏目標導向，要能夠完成一個鏈路閉環就好了。企業希望私域能夠帶來業績增長，強調在復購和增購上面，是跟 KPI 直接掛鉤的，目前來看這個階段里面所有的私域運營都是在往這方面去走。

比如說最早的私域就是在社群里面完成的，這個時候我只要不斷去拉社群，過程里面我的私域完成了觸點觸達，通知他，最后購買，關系結束；而會員實際上更強調的是關系策略，它本質上是經營用戶的關系，是非目標導向性的。

你成了我會員，我并沒有說一定要營銷你，你也不一定要買東西，但是咱倆之間有一種合約關系，可以由金錢構成的，也可以由時間構成的，也可以是一種社群文化。

會員除了你在這個過程里面做促銷，做購買做交易行為以外，我們引導他創造內容形成口碑，完成社交裂變，都要有一種文化認同的互動，沒有任何銷售價值的闡述，但是他會幫你構建就是加強你的用戶關系。

如果我們回溯歷史，最早的各個教派天生就是會員制，西方的教派特別有會員制的文化，基督教也好，或者是其他教派也好。

文化組織是應該成為會員組織的一種心態。只是這里的會員早期是沒有經濟關系，沒有交易行為，更多的是文化精神的控制和文化精神的傳播方式。

我有一套關鍵的價值觀吸引了你進來，形成了這樣的一個會員體系，會員的一個聚集人群以后我引導你產生一種行為，只不過我們把這套信息放在商業里面，我們的行為更多的是追求交易的閉環。

編者：方便談談目前中國的會員發展情況嗎？

瞿程昊：中國企業在營銷的時候，把會員當成了一種增進的過程，實際上是非常短視的。（也即把會員當成了一種營銷策略，只做短期用途；長遠而言，會員應該要建立與用戶的關系的建立和深化）這一點會決定會員在企業的戰略定位不會很高，它是屬于隸屬于在Marketing之下的某個單元，更多的是銷售，而非企業戰略規劃里的一部分。

在會員設計的時候，我會發現很多的人都是以系統來定會員，大家談到會員首先會想到會員系統，而不是想到「會員」這個事兒。大多數決策層看會員，他會覺得這是IT部門的事情（建一套會員系統），建完以后讓市場部用這個系統來做復購，做銷售。

但是你會員系統設計再好，落到執行過程里面用戶就是不買單、不買賬，或者認為這個東西沒用，就證明了會員價值沒有真正打到打通到用戶端，也就決定企業在最后不能交出成績單。

總結來說，國內會員存在的問題不外乎是文化導向還是銷售導向。實際上要做到的是把企業的資源聚焦到它的核心價戰略價值上面，從用戶為中心的上面去思考。

編者：今年雙 11 許多品牌都被罵得狗血淋頭了，你怎么看「雙 11 增長乏力」這件事？

瞿程昊：雙十一乏力是很正常的。12年前，淘寶出來的時候，經營模式主要像招商，通過的商家的服務和商家的產品來完成了自身的交易。它提供的是一個信息流跟資金流。

雙十一實際上是把所有需求匯聚后做聯合品牌傳播。把所有需求匯集起來，通過廣告傳播廣而告知，阿里如果說要做廣告，他只會打自己的品牌，而不會幫某個商家打品牌。

他想要的是提高自己的平臺交易量，因為交易量代表流通，整個行業最值錢的就是流通，能控住整個流通的規模，就能夠在這里面去形成話語權。

淘寶早期的都是中小企業賣家，交易量起來后，阿里就越來越追求大品牌的合作，形成自己增長飛輪，然后不斷的去淘汰，不斷去篩選，越做越精。如果把所有的資源、關注力全部往大牌轉，中小商家能獲得的那種就是低成本的渠道會越來越示弱。

長尾流量在越來越縮小，前面的品牌商其實體量規模是有限的。雙十一實際上是一個聯合游戲，有人賣流量，有人買流量。而最重要的是雙十一幫助阿里能夠有一個自己的營銷的一個核心能力，拿著這核心能力坐上了所有品牌方的談判桌。

淘寶實際上不是內生機制，它實際上是一種競爭機制。它的流量分發機制很大，但但放到所有的品牌下是有限的，他不可能給每個商家都分到很多的流量。小商家反而要思考的是怎么樣讓自己的品類有差異化，然后讓自己的人群有這個服務，有獨特性。

把電商平臺作為一個增長飛輪的支撐點，用社交流量做加持，要想方設法利用它的規則去加大你的權重，例如通過投放投流，最后實現店鋪的成長。這是平臺規則，這個是必要的。但這個打法現在雖然說是有這么多很多人在做，但是真正能玩的起來的人其實還是非得懂這個平臺運營...和有錢才行。

我們說的私域，就是微信體系的增長的方式，實際上是把 B2C 的平臺當成一種流量的渠道。阿里系的流量是最精準的，電商流量是最精準的，只要你搜索的人群能夠引過來，你把搜索人群引過來一定是跟品類需求有關的。

流量過來后，通過社交的方式在里面做客服，做用戶感知和你的價值輸出。最后開始種草拔草。

在這個過程里面做用戶分層、從泛化人群到精準人群分完成以后，開始投入不同的成本去進行運營。這個過程里面關鍵點在于，你能否找到自己的那個和就積累自己的核心的人群，這個時候做會員很有必要。

在這個過程里面，要去讓用戶在短期內復購，就必須在這個品類需求挖掘的過程里面泛化出內容和內容的影響力。

你要找到最小閉環，一開始就要成交，不能一開始種草。很多人說一開始要放大種草量什么的，這是對大品牌說的，不是對小品牌說的，小廠家一定要是先把營銷閉環建立起來，最后再通過各種形式去放大做杠桿找杠桿。

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