前天和一個做SaaS的團(tuán)隊(duì)交流，他們處在我說的《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中的“產(chǎn)品打磨”階段 —— 產(chǎn)品已經(jīng)做出來，也找到了少量試用客戶。

這時候遇到一個大家常見的問題：目標(biāo)客戶提出的需求超越了我們初定的需求邊界，要不要做定制開發(fā)？這個問題，不少創(chuàng)業(yè)公司都會遇到。

每家都有難念的經(jīng)，具體情況各不相同，今天我為大家寫幾條原則吧。

做項(xiàng)目的公司在中國可以生存，也可以賺到錢，但賺的是“人頭錢”。這個項(xiàng)目，需要x個人月，每個人月y費(fèi)用，你的收入就是z = x * y。

這里有幾個問題。首先，從項(xiàng)目-客戶機(jī)制上來說，z取決于x和y有多大。其中，y（人月費(fèi)用）各家差不多，可以討論的范圍不大；x取決于項(xiàng)目需求和你的解決方案，從甲方來說希望x越小越好，你卻希望越大越好，最后大家討價還價，加上一般都有競爭者參與，還有灰色成本，最終項(xiàng)目金額不小、可預(yù)期毛利卻不高。

后來機(jī)靈的同學(xué)玩另外一個套路，先用低價簽到第1期，這一期就不打算盈利了，指望未來的第2期再掙錢。這就要看第1期項(xiàng)目是否能獲得成功了，下一期人月單價擺在那里，盈利情況其實(shí)也不好預(yù)計。

其次，需求變動風(fēng)險偏大。中國的企業(yè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度低、增長快的組織變革頻繁，因此需求本身穩(wěn)定性就不好。加上契約精神缺失，甲方到上線前還要求改這改那，需求風(fēng)險太不可控。

最后，項(xiàng)目型公司發(fā)展的可持續(xù)性不好。公司沒有核心競爭力，技術(shù)和銷售人才成長后，很容易發(fā)現(xiàn)“自己單干掙地比公司多，反正客戶我也熟......”。所以民營項(xiàng)目型公司很難做大。“國家隊(duì)”另說。

所以，如果打算做一個能生存下來的公司，項(xiàng)目型沒問題。但做SaaS產(chǎn)品，關(guān)鍵在積累。

在行業(yè)里做項(xiàng)目的公司都這么想，最后有幾個做成產(chǎn)品的？

究其原因，做項(xiàng)目肯定被客戶牽著鼻子走，只要客戶肯出錢，自己的產(chǎn)品就被涂脂抹粉，今天裝貂蟬，明天裝張飛，自己的思路得不到貫徹。

一個項(xiàng)目做完了，再做下一個，每個都有不少差別。難道第2個項(xiàng)目中的改進(jìn)，真的都可以放回第1個項(xiàng)目中？很難。如果你要照著第2個客戶的需求改，第1個客戶也不能接受。所以最終你上手有一大堆不同的項(xiàng)目，每個項(xiàng)目一套80%相似、但又各不相同的代碼。這些代碼如何變成產(chǎn)品？

此外，每個項(xiàng)目不可能上線就完事了，已經(jīng)完成定制開發(fā)的老客戶不斷找你，對你來說都是“不重要但緊急”的事兒，你的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有多少精力可以放在暫時看不到錢的長期“產(chǎn)品”上？

從組織的角度講，做項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)和做產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)和組織能力上的差別很大。個人的經(jīng)驗(yàn)可以積累，組織的能力在轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品時其實(shí)難以延續(xù)。除非，你的領(lǐng)域空間很大，利潤很高，可以投資推倒重來一次。推倒重來的也是另一個組織了，其實(shí)能延續(xù)的主要還是個人的經(jīng)驗(yàn)。

客戶提出的需求肯定是千奇百怪的，企業(yè)應(yīng)用的客戶更復(fù)雜，因?yàn)樗麄冸m然對業(yè)務(wù)熟悉，但對IT不熟，頭腦中無法想象系統(tǒng)上線后的應(yīng)用場景，所以需求往往有偏差。

做SaaS的廠商一定是對目標(biāo)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)非常熟悉的，所以要自己做判斷，哪些需求是通用需求，可以做到產(chǎn)品里；哪些是假需求，要說服客戶放棄；哪些是真需求，但通用性很差，也要和客戶商討有沒有更好的處理方法？

客戶CIO：你的產(chǎn)品目前滿足我70%的需求，另外30%的需求怎么辦？

SaaS銷售：（檢查新版本計劃或回去和研發(fā)商量后，發(fā)現(xiàn)這些是通用需求）“我們計劃在下個版本v6.3實(shí)現(xiàn)一部分，再下一個版本v6.4再實(shí)現(xiàn)剩下的部分”

客戶CIO：下個版本要很久吧？為什么不立即幫我們做？我們可以為此增加費(fèi)用。

SaaS銷售：我們的產(chǎn)品迭代很快，3個月一個大版本。這個產(chǎn)品的實(shí)施您也需要逐步上線，以我們的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也推薦先上基礎(chǔ)功能，簡單的業(yè)務(wù)跑起來，這樣風(fēng)險更可控，業(yè)務(wù)部門的滿意度更高。而且，只有我們這樣堅持做產(chǎn)品的公司，不會為了多賺錢做一大堆各不相同的項(xiàng)目，產(chǎn)品會打磨地越來越好，也會給您的業(yè)務(wù)越來越好的支撐

如果客戶不同意怎么辦？

這就要看你作為CEO的決心了。如果手上資金充裕，堅定走產(chǎn)品路線，當(dāng)然好。這時候給一線傳遞的聲音也要堅決，向外想辦法，而不是到內(nèi)部推動不符合戰(zhàn)略目標(biāo)的行動。

如果資金緊張，或者這個客戶有重大戰(zhàn)略價值，那為了生存做一兩個項(xiàng)目也是沒辦法的事。只要心里清楚，這不是一錘子買賣，將來在產(chǎn)品和研發(fā)資源上還要為這個定制項(xiàng)目不斷付出代價的。

站著說話不腰疼，我很能體會一個創(chuàng)業(yè)者在這種抉擇面前的痛苦。但想想，你創(chuàng)業(yè)一個SaaS公司的初心是什么？做成一個定制開發(fā)項(xiàng)目是否真的有意義？想明白了，做決定也就不糾結(jié)了。

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