在2月26日晚上，微盟發起的一場“超級導購”決賽直播，吸引了超過53萬人實時參與。這幾乎是導購人群最大的一場賽事，也是微盟集團將向心云納入上市公司體系后第一次大型市場活動。在決賽之前，是歷時2個多月，近百家知名品牌超過20萬名一線導購參與的初賽和晉級。

今天的私域，某種程度上是從導購人群開始起步的——2020年疫情初起時，慌張歇業的線下門店通過導購或拉群或直播，開始起步私域。到今天根據見實的不完全統計，90%以上企業的私域運營模型建立在包括導購、員工、微店主等KOC基礎上。因此騰訊也干脆早早將導購列為私域三大落地場景之一（另外兩個分別是小程序和社群）。

這場決賽，見實CEO受邀擔任現場五位評委之一，看到了7位參賽選手的能力出類拔萃，決賽過程中所呈現出的對用戶的關心、情感交流等，都堪為今天私域運營樣板。但導購人群所起的作用并不僅僅是賣貨本身，也不應僅僅局限于此。事實上，這個人群有意無意都在給私域和業界帶來更大改變：

互聯網技術和市場環境的變化，導致導購的服務場景、服務能力也發生了改變，這些改變放大了導購群體的價值。價值的變化，對價值的兌現方式——“薪酬方案”形成了挑戰。同時也對這個群體背后的渠道方、品牌商之間的角色定位、作業方式、盈利分配…帶來一連串的重構。

借著大賽時間，見實約著同為評委的微盟集團副總裁凌蕓一起，圍繞導購上述變化進行深聊。在她所見中，從導購觀察私域運營提效、趨勢變化這些事情會變得更為簡單和透徹，我們不妨一起看看，如下，enjoy：

決賽現場：「鄂爾多斯」情景演繹

見實：最初微盟是怎么和向心云（超級導購）走到一起的？

凌蕓：從2019年開始，微盟和向心云就有了間接的業務合作。合作完全來自于客戶的自發主導，微盟智慧零售解決方案的客戶，同時也在使用向心云的超級導購產品。

但服務的領域未有交集，微盟聚焦于數字化業務構建和能力培養，讓導購產生可直接驅動增長的營銷能力。向心云更聚焦企業內部，聚焦企業經營經驗、零售經驗、企業文化的傳遞。

見實：兩家聯動的規劃，現在是什么進度？

凌蕓：融合已經在進行中，我們會依據客戶的業務推進訴求，在4月及之后持續推出多個業務版本，滿足客戶的差異化業務驅動需求。融合方案的業務設計，也很榮幸地得到了諸多微盟頭部零售企業客戶的意見指導和實踐共創。

見實：不管怎么看，私域是數字化大浪潮中的一部分，越來越靠向DTC。今天依賴導購推進私域，企業的產品服務售賣模式、管理模型、產品交付、服務交付這些，會有大變化嗎？

凌蕓：這個問題十分有份量。我認為：變化非常大，甚至不是每個企業都可以完成的。企業構建私域，服務的是留量，是客戶關系，本質是建立企業與消費者直接的對話方式。

但今天的大部分品牌經營型企業，在過往的經營模式中未必直接面對消費者，而是交給渠道或經銷商去面對。因此，企業今天要直面消費者對話，所需要具備的能力，和改變對話關系的阻力還是很有挑戰性的。

比如，做果汁飲料的企業，面對消費者后消費者很明確地說不喜歡“果汁飲料”了，喜歡“牛奶”了，企業是接還是不接這個需求？要擴展新的品類，線下渠道和經銷商是不是愿意嘗試品類擴張？

對高客單、耐消行業客戶而言，要留住一個消費者，不僅是賣出第一單，更需要售后滿意度。先不說售后服務的投入成本，只說執行難度。企業為了私域用戶滿意，擴展了售賣品類。所以在售后就要面對，自己的產品自己售后、引進的產品也需承擔售后。

因此，您的這個問題是做私域成功的關鍵阻力之一。解決這些問題，無異于把企業重構一次。

見實：品牌和用戶直接對話這事當然好，也帶來了私域的一個大沖突，即經銷商、渠道等擔心品牌把自己的資源和用戶吸走，影響自己利益。那么，渠道會消失嗎？品牌最終會直接和消費者對話嗎？

凌蕓：一定會有擔憂。所以感受到這個擔憂的企業，也在嘗試用不同的方式緩解渠道和經銷商的顧慮。比如投入能力、資金來幫助伙伴們構建私域業務，幫助他們實現看得到的業務增長。這是做企業、做私域業務的必經之路，只是各家企業發生的時間點不同。

企業也感受到其自營、以及和伙伴共建的線下業務的增長阻力，也在思考對渠道和經銷商的“賦能”要進行迭代。過去教他們選址、開店、促銷……那些我們定義的“傳統零售力”；今天要增加“數字化零售力”，構建小程序商城、做門店社群、做用戶關系經營等。

當然，“賦能”可以實現的增長是有天花板的。因此我們也和企業在探索除了“賦能“之外的第三種增長方式——“聯營”。即總部承擔經銷商在私域業務中不擅長的部分，比如：社群內用戶互動、社群活動組織和執行。雖然總部參與了用戶經營，但用戶貢獻的價值，依然給到經銷商。通過“相互補位”填補業務增長和能力不足的空檔。

微盟超級導購大賽現場辯論環節

見實：導購的能力圖譜在今天看到哪些不一樣的東西？

凌蕓：實體經營門店的業績也逃不開2：8法則，大部分業績都是由少量導購貢獻，足見導購能力參差不齊是一個現狀。所以轉戰線上業務，也不是所有導購都可以成功的。私域中的導購叫“雙棲導購”，天上、地下都可以作業，勢必能力圖譜有所差異。比如：非面對面服務，特別講求“消費者認知和需求發現”，也就是說我們說的“數據洞察”；在無法看到用戶上身效果情況下，又需要實現推薦，就需要更多元化的“話術”。這些都是差異。

能力矩陣變了，企業對導購的培訓內容和形式要先行發生改變，才有可能實現導購能力的同步變化。

我們在嘗試把這種培養方式盡可能通過產品化和標準化來進行提效。我們看到成功企業的門店私域業務，基本是四部曲：1、提煉標準和能力做培訓資料；2、做多場次培訓；3、下場、陪同終端打造標桿，形成認可；4、組織跨團隊PK，提升參與積極性。

既然能取得效果的動作如此規范和標準，那是否可以方法提煉。提煉后，成為便捷的學習產品或作業工具。讓每個企業的私域業務不需要從0經營、0基礎開始。

見實：標準化提煉？你放了多少人在干這件事情？

凌蕓：挺多的。產品、研發、業務還有我們一起參與的客戶。一兩百號同學在進行業務構建。

見實：重點是將導購的能力從50分達到60分？

凌蕓：除了能力從50分變成60分，還要推進“速度——快”。做終端培訓和訓后效果推進是一個漫長的事情。逐個城市走訪、逐批培訓執行，可是導購的流動性極高。一個城市巡演完到下一城，可能上個城市接受培訓的導購，已經走了部分。

所以：鐵打的營盤，流水的兵。既然導購是流動的，那么“賦能導購”的體系必須高效才能形成鐵打的營盤。

當“數字零售力”落地終端的方式方法往效率效果上進化，就可以大大增速能力覆蓋和滲透，推進業務的效果。

見實：私域一定是增長和增量。微盟有沒有一些數據對比，就是提升導購能力后，門店的坪效、人效及流水的提升？

凌蕓：這個問題很多企業都回答不了，因為私域不僅落在小程序成交，還可能去天貓、京東、官網、線下購買，很難說落點一定在那個導購身上。這需要進行公式計算，且比較難精準，但一定有一些視角可以量度。比如我們會核心看三方面數據：

一是如果導購原來在店服務時長是8個小時，那現在有沒有生意來自于8個小時之外？每一個客戶數據不一樣，大概占比在10%~30%之間，是一個絕對增量。

二是過去門店中，訂單產生于門店，今天有了“快遞訂單”，顯然這是非在店用戶的成交。這也是一個絕對增量。

第三個增量是單客復購率。這個數據上，不同企業落差很大，如果會員權益設計得好，提升會很快，反之則不然。

復購率效果是綜合因素的結果呈現，也要看商品本身。如服裝品類，用戶昨天買了一條褲子，下個月再買褲子就顯然不合理，但如果多一個品類，如新增飾品，品類擴張就會帶來復購提升。

見實：這三種新增場景，會給導購帶來多少薪酬增加？

凌蕓：這基本是我們做任何一個企業業務調研時，一定會要求的事情。原來導購薪酬結算方案很簡單，兩部分構成：第一部分是工作量，干了多少時間。第二部分是生意量，完成了多少業績和訂單。

現在因為有了更豐富的運營方式和作業工具，一是導購可以更方便地實現企業私域拉新或會員拉新。“用戶資產”是資產，既然導購為企業帶來了新的資產，那么客資需要結算。

二是消費者會看小程序、參與社群討論、參與游戲等，企業可以獲得具象的用戶行為記錄或標簽，對后續制定用戶的營銷和服務計劃很有價值。數據也是資產，所以也需要考慮結算方式。

在導購薪酬設計上，除了剛才這兩樣簡單變化外，當導購完成業務推廣等目標時，也會獲得獎勵。業績不僅是線下，還來自線上，所以整個業績提成方案也會微調。這些會更重要，也是全新的導購和企業之間的結算方式改造。

見實：所以一是銷量提升、二是配合推廣以及因此獲得的用戶留資、活躍等帶來的增量？這些現在業界已經在實行了？

凌蕓：實行了，效果挺好。目前有兩種方式，在企業剛剛起步階段，不用去改造現有薪酬體系，不過，在一個活動里面拿獎金設置一個激勵費用是可以的。當這個費用帶來的效果和企業期望一致，而不是虛假數據，就可以再來改造薪酬體系。這兩種目前都有。

做私域的企業幾乎100%都使用過活動激勵。不做這樣的嘗試，很難讓終端快速有質量地動起來。

微盟超級導購大賽頒獎現場

見實：許多連鎖品牌的私域運營模型都是以導購為基礎。這么長時間了，他們有看到哪些非常明顯的變化嗎？會不會有一些新的模式走出來？

凌蕓：廈門觀音山云集了很多連鎖大牌，和他們交流，能感覺到他們對數字化、私域的理解非常深、非常先進，經驗更實在、很貼一線。他們考慮更多的是重構企業能力，及與導購的合作方式。

傳統作業模式，企業提供貨和品牌的影響力，然后讓導購去賣貨。而現在提供的是內容，通過內容，提供導購和消費者對話機會。當然，這里的關鍵，是對導購推廣的內容，進行精確追蹤。比如“視頻號”內容傳播，導購參與了傳播，所以需要追蹤導購由此帶來的消費者和生意。算得準，導購就干勁十足。反之，就沒有動力參與。微盟在3月也會圍繞微信視頻號的推廣，推出基于視頻號傳播的導購群體精準評估方案。

廈門諸多企業的企業主在利他精神和業務格局上非常大，他們很愿意供給能力，促進經銷商去實現用戶運營。同時也愿意將企業自身通過商業化廣告、線下活動聚攏的優質用戶，分發給到門店進行服務。當消費者的引進方式、關系可以被精準定位，也就形成了資產的可分配可經營性。這個對于企業和經銷商共同參與品牌消費者運營，是很重要的基礎保障。

見實：基于導購能看到什么新服務場景嗎？

凌蕓：我們有一個挺真實的案例，一次在幫助一個品牌落店培訓導購時，發現他們原來有一批更好的會員不是在CRM里面，而是在店鋪的本子上。是原來比較忠誠的會員和老客戶，只是品牌開通會員服務時，人家不愿意加入，所以一直沒有進入到CRM，被記錄到了本子上。

基于這個人群，我們現場做了一套老客戶回訪方案，手把手教導購打電話。起初他們很抗拒，所以我們就做示范。當他們看到一個兩年沒來店里的消費者回來了，且再次消費，導購對私域的主動性一下子就完全不一樣了。對這個群體而言，“看見”比“道理”有效得多。

現在我們看到企業也開始挖掘這個場景，導購能力的可挖掘性還是挺大的。

見實：微盟跟向心云現在看導購，和2020年相比有什么不一樣嗎？

凌蕓：2018-2019年時，我們覺得導購需要是萬能手，又會在門店賣貨，又會遠程服務用戶、會做直播、可能還要成為KOC、能寫軟文，什么都應該會，而且什么都能會。今天再回頭看，能夠具備一半能力的導購，已經是一個很厲害的導購，而真正的企業對一個導購的要求是能夠成為任務的標準執行者。所以企業開始對任務進行標準化，然后讓終端執行。

在今年，除了標準化動作需要持續，還有一個重點是要讓導購知道怎么進行消費者運營、怎么理解與消費者連接的策略，以及這個策略怎么在終端被嚴格和規范執行，這也是微盟聚焦的地方。

見實：大賽萬中選一才脫穎而出這7個人，微盟感覺下一步導購還會怎樣發展變化？

凌蕓：這個大賽能看到的不過是整個項目的價值的冰山一角。大部分的價值在大會之前、結束之后。這7個導購產生自20萬名導購的角逐。在選拔過程中，20萬導購從線下導購，通過學習變成雙棲導購。零售行業一下子多了這么多厲害的導購，這是大賽之外更有意義的地方。

同時，我們也向企業示范了我們認知中的導購賦能方式。這個能力企業可以立刻復用，繼續擴大和提速本企業的超級導購培養。

大賽里展示的導購，不是演員，是一個真實的導購。同一群體中的成功范本，更能鼓舞群體的信任和士氣。

讓一個導購愿意作為一個標桿站出來講，這套體系是難的。從培訓，到培訓能力的實踐，再到標桿效應，再到區域PK賽，這一套標準化的動作，幾乎是一個企業打造明星員工的規范動作，但很多企業沒有去做。

基于超級導購大賽，我們把客戶在前面的這4個動作全都干了。客戶也看到這么干的一些內部數據變化，接下來他們會自己去干。這是大賽上看不到的，卻是我們更加關注的。

這些參賽者，尤其是拿了名次的導購員，身上或許也會出現一些新角色和新標簽，比如企業內部的智慧零售業務培訓師，她們更像業務線專家，在企業內是一個非常寶貴的角色。

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