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7成企業開啟私域后，就茫然無措

見實：目前來找你們做代運營的品牌，核心需求是哪方面？

高海波：第一，最關心話題都基于一個點：私域這門生意能做到多大，能成長到什么規模。比如天貓一年做10個億，那么私域能否做到一年1-2個億？

第二，關心組織結構問題。如果做私域，應該在內部怎么定性，歸于市場部還是銷售部，歸屬到天貓銷售渠道還是獨立銷售渠道？

第三，關心分工問題。私域如果外包給我們做，甲方應該保留哪些人，保留的人分別扮演什么角色？

總結三點：生意的確定性和規模、組織結構和業務定性問題、以及私域合作的分工。

見實：所以找過來的品牌，都已開始做私域了？

高海波：70%都是自己開了個頭，但不知道往下怎么做了，沒有辦法規模化。

比如公眾號開了、包裹卡放了，但用戶來后，不知道安排多少人對接粉絲、不知道招聘什么人、導購提成設置多少合適、怎么激勵導購等。

但我們和品牌聊過后，他就會認識到這個事情要交給我們，把流量交給我們對接。在傳統業態里，比如寶潔在商超里賣貨促銷，這種門店導購促銷員也大都是外包的，具有經濟學說到的規模效應，成本比較低，我們最核心的價值還是在導購。同樣粉絲，我們導購可以賣出更多GMV，這就是實打實的核心價值。

見實：品牌需要調動哪些資源？

高海波：需要配合調動流量資源、商品資源、內容資源。

第一，流量資源。私域一定會出現跨部門利益協調、跨組織職責分工，沒有CEO協調，確實會出現麻煩。比如市場老大想牽頭做私域，但天貓等其他部門都不敢給你導流，因為公司內部結構高度獨立，自負盈虧，業績到了私域不好算。

第二，商品資源。針對私域，有沒有一套有優勢價格，或至少不處于劣勢的價格體系？有沒有私域定制？消費者能不能買到好商品？

第三，內容資源。比如很多公司會找代言人宣傳，但這些物料只能發天貓、私域不能發。很多市場營銷資源、內容資源都要做私域的人自己搞定。

私域也不是一私就靈，和直播等任何渠道一樣，想要達成好效果，依然需要有商品、流量、價格等多方面資源投入。除了上面三種資源，還有：

第四，戰略認知。要清晰明確地定下來，尤其私域對品牌定位，并匹配資源和權利。即便私域只是一個階段儲備，也要給到相應預算來匹配目標。即便只把私域當一個銷售渠道，也要允許有差異化價格優勢，有適量折扣做批發、做KOC裂變等。

第五，專門對接團隊。私域最好是CEO工程，老板親自抓，或者有總協調人，并在公司里有一個明確職務，就是私域主管。

最好不要其他崗位兼職。如讓負責天貓業務的主管兼職負責私域，二者是一樣的工作體系，沒有獨立明確職責就會有問題。

第六，外部團隊支持機制。比如申請資源，很多公司內部有這些相應機制，但外部就沒有。公司外部不知道找誰能解決問題，操作權限是什么樣。

見實：前邊提到流量接口要在你這，品牌方為什么愿意把用戶交給你們？

高海波：第一，品牌方沒有把粉絲給我們，粉絲產權還是他的，只是我們來運營。

第二，我們幫品牌方提供了一個更好的運營解決方案和結果。如果只是偶爾幫品牌方賣一下別人的貨，這個行為對品牌方來講不標準、不可控、也沒有效率，合作意愿自然低。

但我們基于品牌定位和人設，提供一整套解決方案，叫品牌心選，它有確定性，告訴品牌這個貨上架頻次是什么、可以拿多少傭金等，提供一個懶人方案，效率很高。我們有成體系的選品邏輯，有供應鏈優勢資源，有產品預熱、種草、上架、銷售等成體系的銷售規劃，是高效率持續性產生價值和收益的。

第三，品牌方普遍關心粉絲會不會被洗走。我們會推互相匹配但不沖突的品，同一個品類不會推類似的。同時，貨品組合是以優惠的形式呈現，這也是品牌接受度比較高的形式。

02

1個運營+1個內容+N個導購

見實：你們通常怎么給品牌搭建代運營團隊？客戶需要哪些角色配合？

高海波：代運營是做服務為主，大多數情況下是我們的導購做。個別不適合我們直接干的場景，就會進行基于工具的培訓和賦能，幫他培養私域賣貨能力。

但我們依然把自己定義為以代運營為核心的機構，而不是咨詢培訓機構。因為代運營簽一單是按1、2年來做，而咨詢和培訓客戶往往是短期，3到6個月輔導就結束了。

所以基本上導購都在我們這邊，客戶那邊需要一個私域經理或私域主管，負責甲方在私域的工作對接、業務策略、日常對接。還需要一個負責售后、物流的人，大部分企業原來就有，可以兼用。另外還需要一個和內容審核相關同事，協助審核公司內容物料、營銷物料。

一般以上這三個角色，是客戶必須要有的。

見實：藍鯨除了導購，還有哪些角色和崗位？

高海波：管理團隊上，每個項目一個PM項目經理，我們實行項目經理負責制，都是我們培養出來的“私域操盤手”。在執行團隊上，基本是1+1+N，每個項目組配1個運營，1個內容，N個導購。當項目足夠大時，運營和內容肯定不止一個，因為相對數量固定，所以我們把它統稱為1，然后導購人數是和粉絲數量掛鉤。

目前平均一個項目需要8個導購，客戶有多少粉絲，就配對應導購。比如8個導購對應20萬粉絲規模。人效方面，整個GMV產出是人工成本10倍左右，每個導購每月人均產出10-20萬，運營人效是運營團隊成本20倍。

見實：目前跑通的付費模式是怎樣的？后續會有變化嗎？

高海波：大部分是按月結，也有按項目周期來結。后續會有變化，比如以經銷商模式來合作，會逐步變成按貨來結算。

見實：你看到的私域GMV在品牌總流水貢獻中，占比怎樣？

高海波：平均水平5%~10%，20%以上屬于比較好。母嬰等強復購屬性類目，私域占比會比較高；紙巾、礦泉水、牙膏等弱復購、弱人群屬性的就比較低。大部分情況下，代運營能幫客戶從0提高到10%，或者從5%提高到15%。

見實：基本服務時間是多長？有哪些關鍵KPI？

高海波：基本一年起步。KPI和考核標準雙方一起設定，關鍵KPI有三個：導流KPI、服務KPI、結果KPI。

導流KPI：導流總用戶數、導流率、導流單個用戶的成本；

服務KPI：用戶留存率、用戶滿意度、用戶流失率和互動率；

結果KPI：GMV、KOC發掘和分發，就是發多少篇小紅書內容后有多少用戶、裂變老帶新用戶有多少。

主要是這三個維度，大概9個指標。

另外，我們會基于客戶所承諾和提供導流規模，做一個項目預測表，比如會約定乙方KPI完成不能低于預測表80%。如果客戶自己承諾的流量規模和資源沒有到位，我們會相應降低自己的規模。

一般會有4條線，不及格線、正常線、優良線、超額線，超額完成會有額外獎金和提成。具體數據要結合不同類目、不同客戶看，比如大體上，20%導流率是優良線、5%-17%是及格線。

03

品牌找代運營要避免踩這些坑

見實：私域代運營業務一般有流量模塊、內容模塊、運營模塊、導購外包模塊，這幾個模塊能力哪些是之前就有，哪些是和企業對接后新增？

高海波：我們之前自己做品牌就都具有了，但是做平臺化運營之后，新增模塊主要在于：

第一，導購的多品牌復用和導購外包。以前導購只服務一個品牌，現在可以服務多個品牌，時間分配、工作機制也會發生區別，導購單類目能力結構到多類目能力結構變化。因此我們分成了三種類型：通用型、類目型、品牌相關型。

第二，新增了商務管理能力。作為乙方要去管理客戶預期，通過日報、周報、月報形式去開會和商定一些事情。（關于這些月報、SOP文檔，可隨時向見實公號發送“私域SOP文檔”、“白皮書”，即可免費獲取。）

第三，異業合作能力。很多品牌需要異業合作，我們現在有針對異業合作品類的篩選能力、選品組貨能力、人群識別匹配能力、商務合作能力。今年還專門成立藍鯨供應鏈，來做異業合作。

見實：除了這些，還有哪些是客戶需求的？

高海波：第一，人設內容輸出。我們本來定位是私域賣貨，但是賣貨就要有人，人要在社群活躍。

品牌方會認為，這個人的內容可以同步到公眾號、微博、抖音。原來只要發照片和文字到朋友圈，但是發其他渠道，就要發圖文式內容，以及短視頻內容，內容事實上還是比較耗時間的一件事。

第二，要承擔很多售后服務。消費者會認為，我既然加了你微信，你就要幫我解決問題，不能解決就是服務不好。即便消費者在其他渠道買貨，也會在私域咨詢售后等。

第三，有很多需要粉絲幫忙的行為。比如品牌想讓粉絲幫忙轉微博、參與調研新品投票等。但類似需求很不標準化。代運營既要全都滿足，又很難打造標準化和商業化的服務機制。

見實：私域代運營的服務邊界在哪？

高海波：代運營能力未來只會變成兩種能力，一個是賣貨的能力，一個是營銷的能力。

一是賣貨的能力，是因為代運營邊界越來越像經銷商，私域體量很大的品牌方希望你像經銷商一樣，自己發貨自己履約，自己處理售后。

我們也接觸了想把私域當成一門獨立生意的品牌，這時，代運營公司的終局就是經銷商。經銷商資源是品牌方的粉絲數，但經銷商責任和義務在于幫助品牌方維護粉絲，構建粉絲陣地，然后通過差價來賺取毛利。

二是營銷的能力。主要基于粉絲關系維護，這時，代運營就是一個引導型服務機構，終局是以用戶思維為導向，基于用戶化思維來驅動品牌增長。

見實：品牌在尋找私域代運營公司去合作時，應該避免哪些坑？

高海波：第一，商務條件要和交付結果對等。很多品牌付了很高咨詢服務費用，但合同里沒有約定好，最終結果和他預期匹配性不高，他就會覺得自己被騙了。

第二，品牌一定要實打實地去考察供應商，到底解決什么問題。如果對方只是一個咨詢服務型公司，你就把對方當咨詢服務公司，如果你還指望對方干活，但對方實際上沒有干活的團隊，這時候就會出現認知和預期偏差。所以，品牌要把自己的需求、商務條件和供應商的實際狀況做一個匹配。

第三，要關注代運營公司能提供哪些額外資源。私域僅僅靠自己的資源很難快速做大，代運營公司有沒有其他流量資源、供應鏈資源、內容資源？才是判斷合作價值的重要因素。