從二次供水設備提供商，轉型為智慧水務解決方案服務商，威派格走出了自己的數智化之路。

位于新疆中部的和靜縣是一座人口26萬的縣城，目前城鄉供水依靠重力供水方式，日供水總量超過5萬m³。現在交水費、查賬單在手機APP上都能快捷完成，居民可足不出戶網上交水費。而后臺維護人員也可以通過點鼠標完成閥門的開關、發生故障時會跳出解決方案并直接指派維修人員。

這一套既提升了用戶用水服務體驗、又能實現官網監測的系統由上海威派格智能水務股份有限公司提供。對于這家最初生產將自來水送上高層的加壓設備的公司，現在逐漸在向智慧水務轉型，業務以智慧供水為核心，拓展至智慧排水、污水等領域，從單一的設備制造商轉型為智慧水務解決方案服務商。

對于這家公司而言，這是數字化革命，而不是轉型。長江商學院智能商業學堂2期學員、上海威派格智慧水務股份有限公司副董事長吳浴陽說：“威派格與很多數字化轉型的企業不太一樣，大部分企業是在原有業務基礎上增加一塊新業務，或者希望新業務帶動原有業務做數字化。而威派格是直接把原有業務帶到了新的領域，把老業務變成新領域的子集，是帶著整個企業轉型。”

吳浴陽

企業的數字化革命分兩個階段。

第一階段：客戶轉型。

從2014年開始，威派格意識到產業環境發生了非常大的變化。以前客戶主要是房產商的項目采購方，當時整個房地產行業以新房建設為主，水務產品非常同質化。后來，自來水公司逐漸成為設備采購的主流，舊房改造市場也越來越大。

當單一的、分散的客戶采購，變為系統性的客戶大規模采購；當客戶需求從建設完成就好，轉變為持續經營和運維，行業的變化顯而易見。依靠單一產品、成本、關系、明星員工贏得訂單的時代成為過去；未來，借助品質、研發能力、解決方案、組織能力，才能獲得更高的市場份額。

“適應行業的發展趨勢，公司做了戰略變革。”吳浴陽表示。威派格將自身定位為水務企業和行業里不可或缺的合作伙伴，以規模采購的系統客戶為核心，產品不止于二次供水設備，還包括智慧水務管理平臺等。

為釋放價值領先能力，確保戰略有效執行，威派格公司內開展了戰略澄清會，從戰略目標、戰略定位到競爭戰略、價值戰略等，在內部首先達成共識，并根據戰略做組織結構、考核方案等的調整。

以前的核心業務是建筑市場、單一的項目公司，如今加強了面向水務企業的部門；以前因為訂單散而小，全國分公司采用獨立核算制，如今系統客戶推進很難有短期效果，核算機制也有所調整。

為了強化戰略執行體系，公司還自上而下推行了戰略解碼復盤，包括客戶分級的構建和運營，確保公司戰略充分執行。

“效果非常好。”吳浴陽表示，戰略方向明晰，公司業務結構很快從以房產公司的項目為核心轉化為80%以水務企業為核心。

在轉型中，企業文化和戰略決策起了重要作用。“威派格是講創新的企業，哪怕二次供水設備是一個非常同質化的產品，我們做的方法和定位也是不同的。威派格定位做高端品牌。”高端的產品一定不能有灰色地帶，威派格倡導“陽光正派有信念、用心善做不取巧、創造價值贏尊重”。

敏銳洞察到行業趨勢后，威派格迅速決策，取消能提供30%業績的業務部門。盡管有討論和爭議，但為了整體轉型，公司非常有魄力地做了決策，效果也非常顯著，轉型后以客戶為導向的專職服務隊伍，釋放了更多效益。堅持戰略能力建設，從銷售產品到銷售方案，從組織架構調整、績效管理體系調整到戰略體系構建，幫助威派格實現了轉型。

“ToB市場有一個非常大的特點，即客戶很容易要求定制化，例如產品功能要全，要實現高可配，要基于數據融合很強的共性。”這對于產品既有標準化要求，也要求解決方案有差異化。“這兩個詞非常矛盾，標準和差異。在這樣的情況下，我們必須進一步細分客戶，以痛點為導向融合硬件、軟件和服務，形成差異化方案。這樣形成對客戶而言差異化的服務，對自身而言標準化的產品，只有這樣才有可能擴大市場覆蓋面，取得很好的成果。”

從銷售看，必須以市場細分為核心，以客戶為導向，整合售前、交互、銷售、協同。對于每一個客戶來說，銷售路徑是不一樣的，所以必須整合行業資源，設計差異化方案。從研發看，必須用系統集成的方式去滿足客戶需求，用生態戰略提升集成的方式，否則很難做到很深。

事實上，轉型智慧水務后，威派格也面臨很多挑戰。

第一個挑戰：智慧水務產品的方案全面化、標準化和差異化。以前只提供單一的產品，二次供水設備+二次供水平臺。現在要提供更廣泛的產品群，快速滿足市場。

第二個挑戰：必須整合企業，必須把軟件產品和企業進行生態融合。客戶如何細分？擁有哪些典型行業場景？怎么做產品的集成、研發？這都要求我們持續優化產品。

第三個挑戰：組織能力升級。以前賣設備很簡單，銷售搞定一切，都是單兵作戰。現在，銷售很難講清楚公司到底有多少產品，產品之間的關系，更加談不上把客戶的服務做到位。這時我們引進華為的“鐵三角”模式——形成銷售、售前和交付之間復雜的協作。

威派格非常重視能力升級，專門成立研究院提升產品、技術和服務。

在研發戰略，首先，要成為客戶不可或缺的合作伙伴，必須做到智慧供水快速響應需求。這要求研究院必須有智慧供水全面化方案、技術初步的平臺化和部分產品的深度開發。對應這樣的研發策略，威派格硬件以整合為主，軟件部分整合、部分自主研發，優化現有技術路線，集中打造設備管理中臺和數據中臺。

其次，要向外拓展，不能只做供水，智慧水務包括水環境、排水等。數據中臺深度開發，變成真正的智慧水務行業數據中臺。圍繞水務行業，滿足客戶靈活化的交互需求，包括對數據模型的積累和完善，應用領域的拓展等。

第三，做真正全面的智慧水務，做更多的深入開發與合作。

目前，威派格公司發展正處于第二個階段的過程中。為了加強戰略落地，除了產品方案全面化、標準化以及產業化外，威派格還專門梳理了行業的場景和痛點，組織專家整合產品。例如集中打造樣板，包括平臺化運維的樣板、智慧水務的樣板，建立樣板落地責任制。

同時升級管理，對重點客戶進行定期復盤，組織分公司、大區和總部三個級別的單位定期進行客戶評估。包括研究院組織能力的打造，如何全面監管研發，如何微調組織結構，如何構建以落地為導向的研發體系，這都要支撐前面的樣板打造、方案打造，包括軟件、硬件、生態伙伴的整合等。

針對內部運營能力提升，威派格建立各個體系的運營指標，進行定期戰略評估，包括加強內部信息化建設、打通主營業務鏈、做智能化分析等。

針對合作伙伴機制建立，威派格通過與行業內企業進行參股、控股的資本合作，進而建立業務協同。

目前，威派格已快速具備了從源頭到龍頭的全方位智慧水務產品交付能力。

平臺化最重要。 

我們用了很大的力氣研發平臺，具備了從平臺的中臺統一接入，數據打通，快速支持應用集成，快速部署，快速拓展應用和應用邊界的能力。有這樣的核心，才能有快速交付的能力和快速為不同的客戶定制不同需求的能力。

威派格2018年真正開放了平臺，具備了整合能力，快速形成了“16+3”基于行業深度的標準化解決方案，包括從智慧水廠到智慧水務的整體規劃、大的數據孤島的行業應用，還有三個承載應用基礎的服務，包括混合云管理、安全解決方案、網絡解決方案。

完成這樣的整合，必須有相應的組織結構和專家隊伍匹配。威派格采用了很多超常規的辦法來引進人才，包括持續引進科技公司人才，引進很多行業內專家共同構建體系。

關于更多成功經驗，吳浴陽強調了研發投入和生態戰略的重要性。

首先，有投入的決心，長期的自研投入包括做平臺研發非常耗時間，威派格作為年收入十幾億左右的企業，在平臺上已經花了三四個億的投資。

其次，生態戰略的開展非常重要，如果什么都堅持自己做，有可能速度會慢很多，關鍵是市場可能還不等你。在這個過程中，組織能力的轉型非常重要。

另外還有兩點非常重要。一是方案標準化。如果沒有方案標準化，公司很難提煉出真正有價值的產品和體系。二是在研發中以一體機為抓手進行技術融合。

威派格數字化轉型到今天，還不敢說完全成功。整個公司的組織能力，從研發、銷售到交付，如何形成更好的協同，如何更有效率，如何讓業務取得更快增長，我們還在路上。

正如德魯克所說：“除非戰略被認真地和系統地實施，也除非戰略制定者決意致力于取得好的經營成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護，沒有人會有時間和精力開拓今天，更不用說去創造明天。”