海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏：與其被時(shí)代推倒，不如主動(dòng)自我顛覆
內(nèi)容來(lái)源：由編者整理匯總自網(wǎng)絡(luò)公開資料。 音頻錄制 | 李鹽 輪值主編 | 智勇 責(zé)編&值班編輯 | 少將 第 6650 篇深度好文：7587 字 | 17 分鐘閱讀
商業(yè)思維
筆記君說(shuō)：
3月30日，海爾智家發(fā)布2021年度財(cái)報(bào)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2275.56億元，凈利潤(rùn)130.67億元，實(shí)現(xiàn)了銷售額和高端品牌戰(zhàn)略的“量?jī)r(jià)齊升”。
根據(jù)百度百科資料，海爾集團(tuán)自2005年就被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為"中國(guó)十大世界級(jí)品牌"之首，是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。2021年9月，入選2021中國(guó)500強(qiáng)發(fā)明專利數(shù)量前十名公司第2位。
張瑞敏，是海爾的締造者和引領(lǐng)者，自1984年起，帶領(lǐng)海爾集團(tuán)不斷攀登。并于2015年、2017年兩次入選被稱為管理界奧斯卡獎(jiǎng)的Thinkers50“全球最具影響力的50大管理思想家”。
2021年11月5日，張瑞敏辭任海爾集團(tuán)董事局主席、CEO。小編收集了張瑞敏的多篇資料，整理出他對(duì)于創(chuàng)業(yè)者、戰(zhàn)略選擇、組織文化、機(jī)制結(jié)構(gòu)、薪水設(shè)計(jì)等方面的具體看法和分析，希望能給讀者帶來(lái)啟發(fā)和收獲~~
有人說(shuō)過(guò)一句話，我不知道對(duì)不對(duì)。他說(shuō)一個(gè)人要成功有三條：第一是高人指路，第二是貴人相助，第三是小人監(jiān)督。
“高人指路”，我們不知道高人是誰(shuí)，現(xiàn)在就是要學(xué)習(xí)，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的書太多了，所以我就要更多地看這種書。他們就是高人，我現(xiàn)在每周至少是兩本以上，一年要看一百多本書。
第二個(gè)，“貴人”就是成功的公司。
我80年代、90年代出國(guó)，基本上到國(guó)外引進(jìn)設(shè)備、引進(jìn)原材料，那時(shí)候我們是貴賓，人家紅地毯迎接，為什么？你來(lái)買東西。
加入WTO之后，到國(guó)外設(shè)廠，到國(guó)外建貿(mào)易公司，擴(kuò)大海外市場(chǎng)，那時(shí)候人家不待見(jiàn)你，你占領(lǐng)人家的市場(chǎng)。
但是最近十年，就是到海外去接觸那些頂級(jí)的企業(yè)家，到海外的商學(xué)院。這是貴人相助，他們都是我的貴人。
最后就是小人監(jiān)督，互聯(lián)網(wǎng)很多罵我們的人，對(duì)我們有很大的幫助。
從企業(yè)和個(gè)人來(lái)講，我想結(jié)合海爾自身的探索和實(shí)踐談三點(diǎn)，我把它歸結(jié)為“三個(gè)力”。
1.心理承受能力
如果你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，前提條件是你要有超強(qiáng)的心理承受能力，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)大多數(shù)都要失敗，硅谷創(chuàng)業(yè)失敗率90%以上。
創(chuàng)業(yè)所注重的方向是另辟蹊徑，做別人沒(méi)有做過(guò)的事兒，怎么可能輕易成功呢？所以，硅谷有大量的創(chuàng)業(yè)都是車庫(kù)創(chuàng)業(yè)。
如果我們要想能夠永遠(yuǎn)地面對(duì)這個(gè)試錯(cuò)過(guò)程，能夠面對(duì)可能的失敗，就應(yīng)該具備很強(qiáng)的心理素質(zhì)。
那么，應(yīng)該是什么樣的心理素質(zhì)呢？
我個(gè)人的體會(huì)，應(yīng)該像牛津大學(xué)的丹娜•左哈爾（Danah Zohar）所說(shuō)的具有非常高的“靈商”。
左哈爾是“量子管理學(xué)”的提出者，“量子管理學(xué)”在全球引起了非常大的轟動(dòng)，現(xiàn)在很多大學(xué)都想用量子管理學(xué)打造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。
大家都知道，在傳統(tǒng)時(shí)代做成一件事兒，沒(méi)有智商和情商是不行的。
左哈爾在《心靈資本》這本書中認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，僅有智商和情商還不夠，必須要有很高的“靈商”，即在心靈里頭愿意改變自己，愿意改變現(xiàn)狀，能夠破舊立新；在心里面就這么想、這么定的，在某一方面務(wù)必要達(dá)到非常高的境界，比如喬布斯那句名言，“活著就是為了改變世界”。
創(chuàng)業(yè)如果沒(méi)有這么一個(gè)信念，僅僅是為了多賺幾個(gè)錢，我覺(jué)得還是不做為好。
從海爾自身來(lái)講，我們從2005年9月份提出來(lái)“人單合一雙贏”模式，其實(shí)就是要顛覆我們傳統(tǒng)的大企業(yè)的科層制，到現(xiàn)在已經(jīng)差不多十年時(shí)間。
我們自己想，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，過(guò)去大企業(yè)的結(jié)構(gòu)、模式一定會(huì)崩塌，與其被動(dòng)推倒，不如自己進(jìn)行自我顛覆，主動(dòng)改變現(xiàn)狀、改變自己。
我們的目標(biāo)就是希望達(dá)到德魯克所說(shuō)的“讓每個(gè)人都成為自己的CEO”。
2.自驅(qū)力
如果決定創(chuàng)業(yè)，那么在創(chuàng)業(yè)全過(guò)程、全流程當(dāng)中必須要有自驅(qū)力，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)沒(méi)有人逼著你做，而是你自己要做的，所以就要自己去克服一切的困難。
另外，我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)在路上，不能說(shuō)我創(chuàng)業(yè)成功了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)要面對(duì)每天的改變，所以必須要從一開始就要自己驅(qū)動(dòng)自己以克服困難。
現(xiàn)在大家都希望能進(jìn)到一個(gè)孵化器當(dāng)中，可以獲得更多的幫助，但是，硅谷最有名的YC創(chuàng)業(yè)營(yíng)的創(chuàng)始人、老資格的創(chuàng)業(yè)家格雷厄姆在《YC創(chuàng)業(yè)營(yíng)》里說(shuō)，我不喜歡甚至反對(duì)用“孵化器”這個(gè)詞，我更希望用“加速器”。
因?yàn)閮烧叩膮^(qū)別在于：前者可以提供免費(fèi)空間、免費(fèi)幫助，后者則強(qiáng)調(diào)獨(dú)立思考，不在于錢的問(wèn)題，而在于一定要?jiǎng)?chuàng)造自己新的事業(yè)。
硅谷有一句話，“不在于創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品多么新，而在于能不能高速發(fā)展”，換句話說(shuō)，即便產(chǎn)品很新，別人沒(méi)有，你是第一個(gè)，但更重要的是你能不能引爆市場(chǎng)——如果不能，你的創(chuàng)業(yè)也是失敗的。
因此，所謂的加速器就是你必須永遠(yuǎn)在自激勵(lì)、自驅(qū)動(dòng)。
硅谷還有一句名言叫“瘋狂即正常”，創(chuàng)業(yè)者對(duì)被認(rèn)為應(yīng)該是正常的東西都應(yīng)該挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，我現(xiàn)在所做的、在別人看來(lái)不正常的東西可能就是明天的正常，這需要非常強(qiáng)的自驅(qū)力。
但即便正在初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者，也應(yīng)該有這樣一種信念。
海爾在自驅(qū)力方面非常重要的一個(gè)很大的改革，是從薪酬切入的。
過(guò)去，大企業(yè)所有的薪酬都是由企業(yè)來(lái)發(fā)，按照崗位來(lái)發(fā)，在什么崗位得到什么薪金，考核指標(biāo)就是能不能完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)。
現(xiàn)在，我們顛覆了“企業(yè)付薪”，變成“用戶付薪”——如果你能夠創(chuàng)造用戶價(jià)值就有薪金，否則就沒(méi)有薪金；沒(méi)有上級(jí)，只有用戶，用戶就是你的上級(jí)。
3.定力
創(chuàng)業(yè)必須要有對(duì)創(chuàng)業(yè)的正確方向的定力。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)戰(zhàn)略要求非常嚴(yán)格，希望大家一定要按照戰(zhàn)略來(lái)走，所以有一句俗話是“將軍趕路，不攆小兔”。
也就是說(shuō)，如果一個(gè)將軍須按照戰(zhàn)略行軍，必須要走到哪一個(gè)地方去，不能因?yàn)槁飞嫌幸蛔粘嵌M(jìn)去，或者一個(gè)敵軍向你投降就接受，這些誘惑都要排除。
今天也一樣，必須也要這樣做，否則就抵擋不了誘惑。
那么，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)方向應(yīng)該是什么？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的方向就是顧客，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)方向是用戶。
用戶和顧客是不同的，“顧客”是一次性交易的對(duì)象，而“用戶”則是全流程交互的參與者。
過(guò)去，傳統(tǒng)企業(yè)不管怎么創(chuàng)業(yè)，做出來(lái)的總歸是想我產(chǎn)品增長(zhǎng)多少、能夠賣多少、市場(chǎng)占有率有多少等等，不過(guò)，雖然市場(chǎng)賣這么多，有這么多顧客，但沒(méi)有用戶。
現(xiàn)在，用戶則是希望可以跟你交互，并在和用戶交互過(guò)程當(dāng)中創(chuàng)造更多的價(jià)值。所以，最后的目標(biāo)，可能就應(yīng)該是成為“產(chǎn)銷者”。
對(duì)這一點(diǎn)要有一個(gè)新的認(rèn)識(shí)。這個(gè)新的認(rèn)識(shí)，說(shuō)得最清楚的就是美國(guó)麻省理工學(xué)院的利特爾教授。他有一個(gè)非常著名的法則叫“利特爾法則”。
他指出，所有的小公司（我覺(jué)得這里指創(chuàng)業(yè)公司，但其實(shí)所有公司都一樣）都應(yīng)該知道大定律。
大定律是什么？就是用戶流量、用戶黏性、用戶規(guī)模成長(zhǎng)是企業(yè)成功的先決條件。
用戶流量，指用戶會(huì)不會(huì)層出不窮地到這里來(lái)；
用戶黏性，用戶在上面待很長(zhǎng)的時(shí)間；
用戶規(guī)模成長(zhǎng)，用戶可以自交互、和企業(yè)交互，即待得住。
我們?yōu)榱撕糜洠讶齻€(gè)詞變成三個(gè)字——多、久、深，要求用戶流量怎么能夠做到最多，怎么能夠讓用戶待的時(shí)間最久，怎么使用戶和企業(yè)的交互最深以產(chǎn)生更大的價(jià)值。
以上三點(diǎn)歸結(jié)起來(lái)就是，創(chuàng)業(yè)的必要條件就是第一個(gè)力，心理承受能力，如果沒(méi)有超強(qiáng)的心理承受能力沒(méi)法創(chuàng)業(yè)，這是創(chuàng)業(yè)的必要條件。
后邊兩個(gè)力——自驅(qū)力、定力應(yīng)該是充分條件。必要條件和充分條件結(jié)合起來(lái)，我覺(jué)得創(chuàng)新的成功性就會(huì)比較大。
探索創(chuàng)新，在具體做的時(shí)候就是試錯(cuò)、糾錯(cuò)，沒(méi)有正確的道路，必須不斷試錯(cuò)、糾錯(cuò)。
海爾探索的內(nèi)容，有三點(diǎn)。第一個(gè)是戰(zhàn)略，第二是組織，第三是薪酬。
戰(zhàn)略和組織對(duì)企業(yè)來(lái)講是非常重要的，美國(guó)的企業(yè)史學(xué)家錢德勒有一句話，他說(shuō)企業(yè)成長(zhǎng)取決于兩個(gè)變量，一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是組織。
也就是你戰(zhàn)略和組織如果不清楚，你這個(gè)企業(yè)沒(méi)法成長(zhǎng)。
1.戰(zhàn)略
一是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么？
戰(zhàn)略不是說(shuō)我提出的目標(biāo)，成為第一不是戰(zhàn)略，你能夠找出成為第一的路徑，這才是戰(zhàn)略。
今天怎么找出符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的路徑？這才是戰(zhàn)略，你的戰(zhàn)略必須要變，變成符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
戰(zhàn)略應(yīng)該服從于時(shí)代。但是這個(gè)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)很難。
第一，這個(gè)取決于領(lǐng)導(dǎo)人。你能不能使你的戰(zhàn)略符合時(shí)代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。
戰(zhàn)略找準(zhǔn)了以后組織更難了，因?yàn)閼?zhàn)略找準(zhǔn)了，我現(xiàn)在要往東走，但是你的頭轉(zhuǎn)向東邊了，你的身子就是組織，沒(méi)有轉(zhuǎn)過(guò)去，你能走嗎？沒(méi)法走。所以說(shuō)組織從屬于戰(zhàn)略，這個(gè)其實(shí)很難的。
我們這個(gè)地方，首先這個(gè)戰(zhàn)略就是轉(zhuǎn)移，從原來(lái)以企業(yè)為中心，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到以用戶為中心，我們叫人單合一雙贏戰(zhàn)略。
所謂人單合一雙贏戰(zhàn)略，人是員工，單是用戶的價(jià)值，能不能將每個(gè)人和他的用戶價(jià)值連起來(lái)？其實(shí)這個(gè)很難。
我們現(xiàn)在把以企業(yè)為中心找客戶變成以用戶為中心，每個(gè)人找到自己的用戶。像我們企業(yè)里頭，幾萬(wàn)人，每個(gè)人要找到他自己的用戶，這個(gè)很難。
我們現(xiàn)在就推進(jìn)這個(gè)，把人員先解放出來(lái)。
比方說(shuō)原來(lái)是個(gè)層級(jí)，金字塔。現(xiàn)在我叫每個(gè)員工找到自己的用戶，這個(gè)員工原來(lái)是聽(tīng)上級(jí)的，上級(jí)叫我干什么我就干什么。
現(xiàn)在你要變成創(chuàng)業(yè)者，你可以從這出來(lái)，出來(lái)之后自己來(lái)創(chuàng)業(yè)。周圍的資源，你可以從社會(huì)上來(lái)尋求。
企業(yè)不需要像過(guò)去，我要給你下達(dá)任務(wù)，再怎么怎么做，那個(gè)就非常復(fù)雜。所以說(shuō)變成一個(gè)社會(huì)化的平臺(tái)，開放的一流資源都可以滿足。
我們有句話，我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享。我能夠做得超值，比如說(shuō)將來(lái)（企業(yè)）10倍、15倍回購(gòu)他，那個(gè)超值就可以來(lái)分享。
過(guò)去傳統(tǒng)的管理要素是三個(gè)：管理的主體、管理的客體和管理的手段。現(xiàn)在是企業(yè)即人，人即企業(yè)。
企業(yè)當(dāng)中的每個(gè)人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都可以成為創(chuàng)客，企業(yè)只是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓他們能夠創(chuàng)業(yè)。
人即企業(yè)，每個(gè)人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)，做得越來(lái)越大。企業(yè)由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。
2.組織
二是組織。
原來(lái)的組織簡(jiǎn)單說(shuō)就是一個(gè)串聯(lián)的、一個(gè)非常復(fù)雜的流程。現(xiàn)在，所有的資源圍著用戶轉(zhuǎn)。現(xiàn)在根據(jù)用戶的要求你必須馬上推出產(chǎn)品，再根據(jù)他的意見(jiàn)來(lái)修改。
硅谷有句話，如果你投放市場(chǎng)的第一代產(chǎn)品不能夠使你感到羞愧的話，那你應(yīng)該感到推出太晚了。
按照組織轉(zhuǎn)換的三個(gè)模式來(lái)看，組織有三個(gè)轉(zhuǎn)換模式逐漸發(fā)展起來(lái)的，也符合這個(gè)要求，這就是美國(guó)人寫的《系統(tǒng)思維》這本書里頭提到的。第一個(gè)是從無(wú)思想的機(jī)械模式轉(zhuǎn)到單一思想的生物模式，最后再轉(zhuǎn)變成復(fù)雜的多思想的文化模式。
第一個(gè)組織模式是無(wú)思想的機(jī)械模式，這個(gè)是機(jī)械論的觀點(diǎn)，這個(gè)時(shí)間、背景基本上在文藝復(fù)興的時(shí)候。
法國(guó)首先提出來(lái)機(jī)械論，把宇宙看作是一個(gè)機(jī)器，自己就合理運(yùn)轉(zhuǎn)，組織都是一個(gè)機(jī)器，這個(gè)機(jī)器不需要有思想，架構(gòu)好了它自己就轉(zhuǎn)。
所以在工業(yè)化初期，從小作坊變成機(jī)械廠，我就是手工織布，一下來(lái)個(gè)自動(dòng)織布機(jī)，沒(méi)問(wèn)題，馬上效率非常高。
到后來(lái)發(fā)展到單一思想的生物模式，就是生物論了，這個(gè)組織你不能說(shuō)它沒(méi)有思想，很多組織都有機(jī)器了，大家的競(jìng)爭(zhēng)一樣，那就看誰(shuí)有思想了，就像一個(gè)人一樣，四肢再發(fā)達(dá)，還要靠大腦。
企業(yè)也一樣，不管做得好壞，就是靠領(lǐng)導(dǎo)人。很多企業(yè)就是寄托于這一個(gè)人身上，這就是生物論的觀點(diǎn)。
現(xiàn)在變成多思想的文化模式。
一個(gè)組織是一個(gè)社會(huì)組織，這個(gè)社會(huì)組織是整個(gè)大的組織當(dāng)中的一部分，但是它內(nèi)部有很多的小組織，每個(gè)人就是一個(gè)組織，每個(gè)人都有自己的思想，每個(gè)人都有自己的目的。
你怎么樣把每個(gè)人都發(fā)揮出來(lái)，把每個(gè)人變成創(chuàng)業(yè)者，而不是我就是企業(yè)的一把手，我說(shuō)的就算，你們都聽(tīng)我的。
3.薪酬
三是薪酬。
薪酬太重要，薪酬其實(shí)是企業(yè)的一個(gè)驅(qū)動(dòng)機(jī)制，薪酬怎么做，大家就會(huì)往哪個(gè)方向走。
按照國(guó)外說(shuō)法，過(guò)去說(shuō)的薪酬不應(yīng)該是領(lǐng)工資，而應(yīng)該是收費(fèi)。
領(lǐng)工資是企業(yè)給你的，對(duì)你勞動(dòng)工作的報(bào)酬；收費(fèi)是收用戶的價(jià)值成果對(duì)你的體現(xiàn)，也就是說(shuō)不是應(yīng)該是企業(yè)付費(fèi)，應(yīng)該是用戶付費(fèi)，依據(jù)就是你給沒(méi)給用戶創(chuàng)造價(jià)值。
過(guò)去我們用寬帶薪酬，你在企業(yè)里擔(dān)任什么樣的職務(wù)就在哪個(gè)級(jí)，這個(gè)級(jí)不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來(lái)。
現(xiàn)在我們自己把這個(gè)改掉了，一個(gè)橫軸，一個(gè)縱軸。
橫軸是企業(yè)價(jià)值，就是市場(chǎng)成果。簡(jiǎn)單說(shuō)，它就是創(chuàng)造顧客的，所以在橫軸上基本上是顧客。
但是在縱軸上是用戶。縱軸我們叫做網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的。網(wǎng)絡(luò)價(jià)值就是網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模是什么呢？網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模就是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，和網(wǎng)絡(luò)連接用戶的多少。
薪酬的很重要一個(gè)評(píng)價(jià)，這也是我們?cè)瓉?lái)從國(guó)際公司引進(jìn)來(lái)的，現(xiàn)在也不用了，叫360度評(píng)價(jià)。
你這個(gè)人做得怎么樣，有你的上級(jí)，有你的下級(jí)，有你的同事來(lái)給你評(píng)價(jià)。
這個(gè)評(píng)價(jià)有個(gè)問(wèn)題，最后評(píng)價(jià)的都是差不多。就把它改成用戶評(píng)價(jià)，我們過(guò)去用戶評(píng)價(jià)也有一個(gè)很笨的辦法，有很多的人專門來(lái)收集用戶的意見(jiàn)，然后給你評(píng)價(jià)。
我們有一個(gè)按約送達(dá)，超時(shí)免單，規(guī)定了7點(diǎn)鐘送到，如果超過(guò)時(shí)間了，這些貨就不要錢了。這個(gè)對(duì)物流司機(jī)和押運(yùn)員是最大的制約。
這些人原來(lái)會(huì)互相推諉，現(xiàn)在大家結(jié)成共同體，要罰錢就是自己拿，公司不會(huì)給你拿。這個(gè)做起來(lái)之后，一下子聲譽(yù)和質(zhì)量就提高起來(lái)了。
好多年以前，我們開始把海爾的12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉，終結(jié)科層制，只有一個(gè)共享的平臺(tái)。
我給國(guó)內(nèi)的企業(yè)建議是，要從十層管理層級(jí)變成五層。我到美國(guó)去也是一樣。
美國(guó)的通用汽車是十四層。我在哈佛大學(xué)演講的時(shí)候，那些教授提出來(lái)說(shuō)，這個(gè)單層創(chuàng)業(yè)平臺(tái)很好，但是沒(méi)有人來(lái)管理他們了，沒(méi)有職能了，他們?cè)趺慈フ沂袌?chǎng)？
海爾怎么做？就是所有人都面對(duì)市場(chǎng)，不需要每個(gè)人經(jīng)過(guò)批復(fù)。比如，我要賣出10萬(wàn)臺(tái)新產(chǎn)品，從開模具到投資，所有的事情員工自己決定，愛(ài)怎么投怎么投。
不用像原來(lái)要打報(bào)告，走多少道手續(xù)，沒(méi)有必要。
問(wèn)題是最后這10萬(wàn)臺(tái)如果達(dá)到目標(biāo)了，員工有增值，就可以分享；如果達(dá)不到目標(biāo)，所有的投入，虧的那部分員工都得給我填上，包括不良品，都把它承擔(dān)下來(lái)。
比方說(shuō)財(cái)務(wù)。過(guò)去的財(cái)務(wù)是事后算賬，他是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。現(xiàn)在我讓他們成為管理會(huì)計(jì)，也要有用戶，而且要去創(chuàng)造價(jià)值。
很多小微就不需要去做了，可以到社會(huì)上去雇。但是雇傭的費(fèi)用都由他們來(lái)出。這樣把大家都逼向市場(chǎng)了。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)原來(lái)是科層制，現(xiàn)在變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，沒(méi)有人去指揮你。員工就是獨(dú)立的實(shí)體。
所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要把定位改過(guò)來(lái)，你不是發(fā)號(hào)施令的，你是仆人領(lǐng)袖。你要給所有的員工創(chuàng)造條件，給所有員工提供服務(wù)。這個(gè)要從觀念上改變。
左哈爾是量子管理的奠基人。量子管理里很重要的一個(gè)詞，波粒二象性。每一個(gè)光子既是粒子又是波動(dòng)。
每個(gè)員工也是。他在粒子狀態(tài)是靜態(tài)的。但是他在波動(dòng)狀態(tài)，你不知道他有多大的能力，那你必須給他條件。
而我們現(xiàn)在企業(yè)招人完全把他看成一個(gè)粒子，來(lái)了之后按學(xué)歷經(jīng)歷把他固化。你能知道他有多大的能力？這么招永遠(yuǎn)招不到頂尖人才。
我跟左哈爾說(shuō)，你這個(gè)觀點(diǎn)和中國(guó)兩千多年前老子說(shuō)的一樣。
老子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是發(fā)號(hào)施令，你是給部下提供一種機(jī)制。
左哈爾到海爾來(lái)過(guò)幾次。他也認(rèn)為海爾是做得最接近他的理論。他問(wèn)為什么。
我說(shuō)因?yàn)槲幕?/p>
全面質(zhì)量管理在美國(guó)推不開，但是在日本不但推開了，而且成為全世界的樣本。美國(guó)人到日本學(xué)，還是學(xué)不會(huì)，為什么呢？
因?yàn)槲幕毡臼菆F(tuán)隊(duì)精神，美國(guó)是個(gè)人主義。
全面質(zhì)量管理有很多原則，但是最重要的原則是用戶。日本人可以為所有的用戶負(fù)責(zé)。美國(guó)人是我干我的，我憑什么管你呢？
我跟美國(guó)人說(shuō)，我的“人單合一”和你正好不一樣，你叫股東第一，我叫員工第一。
到今天14年的時(shí)間。現(xiàn)在國(guó)際管理會(huì)議上，所有人在說(shuō)的時(shí)候，都直接用“人單合一”這四個(gè)漢字，就像說(shuō)“功夫”或者“豆腐”一樣，沒(méi)有什么翻譯。
說(shuō)到底就是一條，讓人的價(jià)值最大化。
海爾的企業(yè)文化就四個(gè)字，自以為非。
沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。所有的企業(yè)都不能說(shuō)自己成功，所謂的成功只不過(guò)是踏上了時(shí)代的節(jié)拍。
你是人，不是神，不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，所以企業(yè)可能不知道什么時(shí)候就被時(shí)代所淘汰。
柯達(dá)曾經(jīng)是全球知名企業(yè)，全世界膠卷第一名。其實(shí)它也是全世界第一個(gè)發(fā)明出數(shù)碼相機(jī)的。在申請(qǐng)破產(chǎn)的時(shí)候，它的數(shù)碼技術(shù)竟然賣了9億美金。
企業(yè)不能待在現(xiàn)在，不管現(xiàn)在過(guò)得多好都不行。柯達(dá)數(shù)碼相機(jī)剛出來(lái)那會(huì)，不像現(xiàn)在清晰度這么高，所以產(chǎn)品賣得不怎么樣。而且一年像素技術(shù)只能提高100萬(wàn)。最后柯達(dá)放棄數(shù)碼相機(jī)，又去做膠卷。
企業(yè)一般有了核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，就會(huì)一直待在這，不停地順著原路走下去，在規(guī)模和范圍上做大，但是早晚有一天會(huì)被自己顛覆掉。
就像在企業(yè)盛開鮮花的時(shí)候，可能不會(huì)否定這朵花，會(huì)欣賞它。別人也會(huì)欣賞它，但是到最后果實(shí)沒(méi)了。
因?yàn)檫@樣一元化的戰(zhàn)略，現(xiàn)在柯達(dá)不再存在了。現(xiàn)在的企業(yè)大多都是一元企業(yè)。二元企業(yè)就是企業(yè)同時(shí)追求兩個(gè)不同的目標(biāo)，這個(gè)很難。
企業(yè)怎么同時(shí)追求這兩個(gè)不同的目標(biāo)？
要有動(dòng)態(tài)能力。意思是企業(yè)要具備不斷更新核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。現(xiàn)在企業(yè)往往是靜態(tài)能力。
我在海爾創(chuàng)業(yè)35年，從事管理40年，我真的是見(jiàn)過(guò)了無(wú)數(shù)個(gè)風(fēng)云的企業(yè)、風(fēng)云的人物瞬間沒(méi)有了，其興也勃，其亡也忽。企業(yè)更需要韌性，耐得住心，耐得住寂寞。還有兩個(gè)字，反思。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的一個(gè)目標(biāo)，就是未來(lái)的目標(biāo)。所有的企業(yè)都要有一個(gè)新的戰(zhàn)略，就是生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)在全球工業(yè)4.0的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)世。這些標(biāo)準(zhǔn)都通過(guò)了三個(gè)國(guó)際組織的認(rèn)定。德國(guó)人提出的工業(yè)4.0，最后由海爾來(lái)主導(dǎo)大規(guī)模定制。
為什么呢？
因?yàn)槲覀兒偷聡?guó)人也接觸過(guò)。德國(guó)人引以為傲的就是，不管誰(shuí)去看他的樣板，大眾汽車的輝騰全世界都要學(xué)習(xí)。但是他做了幾年賠了20億歐元，現(xiàn)在宣布要停產(chǎn)，沒(méi)了。
我跟德國(guó)人說(shuō)，我們有一個(gè)指標(biāo)，我認(rèn)為那個(gè)指標(biāo)才真正體現(xiàn)了工業(yè)4.0的核心，就是不入庫(kù)率。
海爾現(xiàn)在產(chǎn)品的不入庫(kù)率可以達(dá)到70%，也就是說(shuō)根據(jù)用戶的體驗(yàn)，我創(chuàng)造了這個(gè)產(chǎn)品，出去之后不進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，到用戶家里去。
有人說(shuō)21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？就是看誰(shuí)的終身用戶最多。
企業(yè)都要想，自己管理得很好，什么都很好，但是現(xiàn)在是不是踏進(jìn)了時(shí)代的節(jié)拍，戰(zhàn)略是不是和時(shí)代符合？
如果不符合，管理再好也是為零。
現(xiàn)在全球處在復(fù)雜經(jīng)濟(jì)中，不均衡、不對(duì)稱、不確定性是常態(tài)。
企業(yè)在這個(gè)行業(yè)做得最好，進(jìn)了最好的設(shè)備，招了最好的人才，那一定是最好嗎？未必，因?yàn)楹芏鄸|西不可預(yù)測(cè)。
所以應(yīng)對(duì)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)，要靠自組織。自組織可以做到自我增強(qiáng)，進(jìn)入正反饋循環(huán)，形成一個(gè)生態(tài)。
詹姆斯·卡斯寫了一本書，《有限與無(wú)限的游戲》。這本書出版于1987年，到現(xiàn)在30多年了，翻譯成多國(guó)文字暢銷不衰。
意思是，世界上有兩種游戲，有限的游戲和無(wú)限的游戲。有限的游戲在邊界內(nèi)游戲，無(wú)限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹?/p>
現(xiàn)在的企業(yè)，要成為帝國(guó)，要成為第一，這就是以取勝為目的，這是有限的。
而無(wú)限的游戲，以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹Ｄ俏揖吞峁┯脩舻淖罴褌€(gè)性化體驗(yàn)，永遠(yuǎn)沒(méi)有頭，我要一直下去。它相當(dāng)于是一個(gè)熱帶雨林，自己產(chǎn)生新的物種，無(wú)法重復(fù)，也很難模仿。
在我看來(lái)，企業(yè)家生態(tài)要有弱者定位，企業(yè)永遠(yuǎn)是弱者，用戶是強(qiáng)者。
老子有句話叫“反者道之動(dòng)，弱者道之用”，這是《道德經(jīng)》最核心的一句話。
企業(yè)大了一定會(huì)向相反的方向發(fā)展，沒(méi)有哪一個(gè)大企業(yè)一直屹立不倒。把自己擺在弱者的位置上，反而可能強(qiáng)大起來(lái)。一定要視用戶為強(qiáng)者，永遠(yuǎn)滿足用戶需求。
在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，中國(guó)的傳統(tǒng)文化對(duì)中國(guó)企業(yè)很有利。第一是辯證思想，第二是系統(tǒng)論。恰恰是很多國(guó)外公司不具備這種理念。市場(chǎng)唯一不變的就是變，這一點(diǎn)在中國(guó)傳統(tǒng)文化當(dāng)中，變的方式有很多。
第二個(gè)就是系統(tǒng)論，中國(guó)從來(lái)把事物看成為一個(gè)整體而不是分開的個(gè)體，西方則不同。
這點(diǎn)中西醫(yī)最明顯，西醫(yī)可以研究到非常精細(xì)的細(xì)胞結(jié)構(gòu)，但中醫(yī)就是系統(tǒng)辨證施治。中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在就需要系統(tǒng)論，對(duì)真正做物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理非常有用，要用系統(tǒng)而不是去切割。
參考資料：
1.《張瑞敏：自以為非》，正和島；
2.《張瑞敏最新演講：每個(gè)人都是自己的CEO》，正和島；
3.《張瑞敏：企業(yè)永遠(yuǎn)是弱者，用戶是強(qiáng)者》，中國(guó)企業(yè)家雜志；
4.《張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者要有“三力”》，海爾模式交流；
