飛書 People，好的管理是人事“藝術”
文 | 周曉莉
編輯 | 燕子 排版編輯 | 譯之
全文 5325 字
疫情下，居家辦公成為企業必須要面對的課程。今天已經沒有哪項業務能一直靜態，當與不確定共存成為每個人的必修課，如何通過數字化手段，讓靈活工作保持延展性的前提下且效率也不因此下降，該成為企業管理者的思考。
遠程辦公協作，也無疑是對管理者管理能力的一次大考。當企業轉為遠程辦公，相當于失去了傳統的管理手段，對于人事、招聘、績效、OKR 這類管理問題，很可能會暴露出此前被“掩蓋”住的管理問題。
而現在的工作本質是勞動關系的改變，組織與個人之間更多是協作共生的關系，而非分配任務去管控的關系。勞動關系的改變，也會倒逼國內組織去進行轉型。
5 月 25 日，2022 春季飛書無限大會上，飛書 CEO 謝欣正式發布飛書 People，并在演講中提到，“飛書 People 能讓管理者真正擁有人才管理的全景視角。”
飛書 CEO 謝欣
為了更系統化解決企業中“人”的問題，飛書 People 是集成了飛書人事、飛書招聘、飛書績效與飛書 OKR 等多個原本獨立的人力模塊，以“人才”為業務流程核心，實現從投遞建立開始，包含招聘、評價、激勵、培養的全周期管理。
當前又恰好處在“十四五規劃”的數字化轉型之中，對企業而言，“人才數字化”即一切開端。越來越成熟的公司會更關注公司的效率運轉，而工具對公司的有效信息流轉則起到關鍵作用。
飛書為什么要做飛書 People？
飛書 CEO 謝欣從 2014 年加入字節時，先是在今日頭條做 HRVP，也是從入職 HR 部門的第一天，便開始有意去尋找更好的將人力資源數字化的管理工具。
這期間，字節嘗試過市面上所有好用的工具，但都不盡人意。于是，與其外面采購，不如自己研發。
就這樣，為了用工具更好地管理人才，謝欣從做 HR 到做 HR 產品。
People，就成為謝欣在字節跳動所負責開發的第一個產品。經過半年的開發，2017 年，People 正式上線并在字節內部開始使用，這套體系甚至早過 2016 年研發的飛書本身。
做產品可以有很多緣由，拼服務、拼創意、拼思維，但由于切身的經歷痛點而自發做出的產品，才更容易因為“痛點思維”而共情。
飛書協作被廣泛看好的原因也是如此，從一開始，基于自身辦公痛點研發的飛書，先打通文檔、郵箱、視頻會議等產品功能，再進行迭代升級。也正是由于前期在產品上投入大量時間進行打磨，讓飛書在辦公協同上有更順滑的體驗。
飛書花了幾年時間，已經將協同辦公平臺的各個模塊無縫集成，讓組織圍繞“事”更加高效。
但是對于管理者來說，除了讓組織內把事情做好，如何更合理的對人才進行挖掘和管理，則更加考驗企業內功。用通用電氣 CEO 杰克·韋爾奇的一句話來說就是，“讓合適的人做合適的工作。”
實現“人事合一”，飛書 People 將和飛書 Office 打通，共同構成組織發展的雙循環。
在《卓有成效的領導者》一書中寫道，根據統計學定律，一家組織不可能雇傭到太多的“更優秀人才”。因而在知識型經濟和社會中，它唯一能夠勝出的方式就是讓知識工作者產出更多的成果，即通過管理來提升知識工作者的生產力。
這需要管理者將人才價值最大化，用人難度最小化。在變化之中尋求更科學的數字化管理方法。
在飛書，飛書 People 的開發時間其實更早于飛書 Office，內部經歷了幾年的打磨沉淀，現在飛書 People 已經有一個完整系統，是圍繞組織里“人”的全周期解決方案。
落實到飛書 People 更具體的功能上，飛書 People 將主要圍繞飛書招聘、飛書人事、飛書 OKR、飛書績效四類。這四類也包含了飛書 People 的理念，認為組織發展，應該是人與事互相促進。
飛書 People 所圍繞的具體功能
如果說此前飛書 Office，是以事情為中心的新一代組織協同；那么，飛書 People 則是以人為中心的新一代組織管理。人與事間的協同，自然就落到組織發展上。通過飛書 People 和飛書 Office，幫助企業打造新一代的組織管理模式。
德魯克曾說到，“在管理者所做的所有決策中，最重要的莫過于人事決策，因為人員是組織效能的決定力量”。
對于公司以及管理者來說，尤其規模比較大的企業，管理者未必會熟知每一位員工，這些信息通常只存于專業的人事管理系統，僅對 HR 開放，管理者缺乏對員工的了解情況，就很可能會錯失真正的優秀人才。
飛書人事做出的變化在于，盡量最大化個人價值，通過個人信息、履歷信息、績效信息等更全面的維度，讓管理者能隨時通過飛書個人 Profile 頁面對員工進行了解，及時發現組織中的優秀人才。
當管理者想了解一個員工的全部工作信息時，只需點開員工頭像就能看到包括該員工的履歷信息、OKR 信息、績效信息，呈現一張人才管理全景視圖。
飛書人事在實際應用中，曾幫過飛書總裁張楠大忙，幾年前他正愁在為新業務尋找負責人。當時在會上看到一位數據分析師提出了深入思考，張楠順手點開他資料頁后，發現專業很契合，并且恰好做過相關領域工作，進公司以來績效表現也一直優秀。于是張楠將合適的人才放在合適的位置，他很快將業務帶上正軌，現在已經管理了上百人。
有組織的地方，就離不開招聘。
招聘并不是招聘“一流選手”，而是根據崗位需求找到最佳匹配人員。字節作為強工具組織，其 90% 的員工是通過線上完成面試。
面試官除了能看到候選人簡歷、證書、作品這類面試必備資料，同時能看到該候選人在字節參與的所有輪次面試信息。比如前幾輪面試官已經提過哪些針對性問題，對各項能力如何評估，該候選人在不同崗位面試時的分別表現。從而，有更多維度判斷面試者更擅長哪類工作，搭建勝任力模型。
當碰到滿意的候選人，會形成三合一工作臺。飛書招聘與飛書的一體化支持，基于候選人自動拉取跟進群，在群中最后一輪面試官會詢問前幾輪面試官對候選人的建議，將所有招聘最新進展自動同步進群。
在候選人跟進群中，每個關鍵人都對招聘負起真正責任，讓 HR 與團隊之間形成更好的協作關系，而非單打獨斗。
2021 年下半年，禾賽科技開始使用飛書招聘，此前需要來回在多個軟件之間進行場景跳轉，如今只通過一個飛書招聘入口就能解決招聘問題。
當下達某一個指令后，后面的流程會自動接上，這讓禾賽科技在沒有增加一個 HR 的情況下，校招效率較去年提升了 260%。
對于 HR ，飛書招聘承接了整理和統計工作，能將更多行為作用于招聘策略的優化思考，也能讓工作更具價值。
而在這次飛書 People 的另一功能飛書績效上，采用的是 360 環評作為重要績效考核支撐。
360 環評是由被評估人自己、上級以及密切協作同事，通過對重點產出和所有業務成果下的全方位的多維評估方法。360 環評內容，通過上級梳理后，更好地傳達給被評估人。
且飛書績效和飛書 OKR 進行打通，通過工具讓管理者的評判樣本盡可能變多，為管理者做決策時提供更多視角以及上下文。
在飛書績效所生成的數據報表下，系統會將績效分布異常地方高亮顯示，對于員工績效幅度大的地方，會有績效校準，從一線經理層層校準直到 CEO，從上到下用一把尺打分。
用 360 環評的方式來考察績效，能最大程度上避免“一言堂”，沒有絕對公平和完美的績效，但基于更充分的信息，會有盡可能更客觀的評價。
公司逐漸壯大后，戰略就難以落地，管理者對于過程沒有把控。而 OKR 本質是基于內在動機理論，強調的是互有協作關系的員工之間的目標對齊以及實際落地，而不是存在于口頭和 Excel 的形式里。
所以在飛書 OKR 中，所有都指向進系統，能夠清晰看到戰略是如何層層落地，最核心的目標該由哪些員工來承接。
為使更好落地，飛書文檔中支持插入 OKR，下屬在每條目標和每個關鍵結果下記錄當周進展， 做匯報時就能聚焦討論業務目標。銀泰的月度例會就從“以前看 PPT，現在看 OKR”，讓會議簡單直接、目標導向。
同時，在一個 OKR 周期中，同事之間在寫完后可以形成一張對齊視圖。讓公司的管理者清晰地看到目標被層層拆解和承接情況，也能讓一線員工知悉自己所做之事如何來支撐整個公司的目標和戰略，具有前瞻性。
對于管理者來說，點開頭像即可看到下屬的 OKR，以及對應的關鍵跟蹤目標，能幫助管理者深入了解員工的具體業務細節。
飛書的代表客戶三一重工，從疫情伊始引入飛書時，只有 800 個人使用 OKR 。為實現 OKR 在三一有更大范圍的推廣落地，飛書的效能顧問和三一共創了 OKR 教練培訓課程。
最終在三一內部有超過 300 多位的 OKR 教練，覆蓋 100% 的核心事業部，三一內部使用 OKR 的人數也增加到 6000 人。
工具本身的能力，是能夠成為組織能力互補的一部分。通過工具的降本提效，間接作用于企業整體產出增長和 ROI 提升。
飛書一直秉持的是把公司當成產品來做。
對于一個科技公司而言，人才是最重要的“資產”。隨著機器智能將逐漸取代部分工作，人的價值將越來越建立在創造力的基礎上。
飛書重協作、輕管理、自下而上的方式，反映出以互聯網公司為代表的企業在管理邏輯上的轉變，透過未來的工作趨勢來看，更多會走向弱管理、強激發的方向。
對很多人員密集的大公司來說，容易讓員工產生“螺絲釘”般的倦怠之感。
在飛書，文檔文化盛行，所有文檔都能以鏈接的方式分享。某種程度上，文檔就是飛書的企業知識庫沉淀，涵蓋工作經驗、學習方法、個人成長，這些輸出分享能讓不同崗位的人對其他崗位有更多系統認知，以及如何思考問題。將這些“創作”帶給更多人閱讀學習，評論或點贊的正向反饋功能，讓員工感到被重視，被“看見”。
飛書作為字節信息的流動載體，強調內容大于形式，尤為注重團隊間的工作溝通協作，有更強的工具性。謝欣曾提到，工具不會隨著組織的擴張而被稀釋。
這也是一款好工具帶來的價值。當居家辦公逐漸常態化，企業的基建往線上遷移已是必然，對于字節這樣一家超 10 萬人的企業組織，若沒有一款好的組織管理工具，容易走向失控。
為此，從去年開始，飛書不斷在強化自身管理能力。從招聘、績效、合同再到人事，通過加速迭代來補足管理功能的缺失。
而管理者實則才是招聘的第一負責人。處在“烏卡時代”下，管理者也面臨很多焦慮，而會用人的企業管理者應該懂得員工要什么。對于人才密度高的萬人組織來講，如何將文化與企業愿景結合起來尤為重要。
當下職場中 95 后、00 后正在逐漸成為主流。調查顯示，領導及時給予員工正向反饋，更能激發出員工的創造力并認同所做事情帶來的價值。而扁平化、開放、高效、異步辦公、更具創造力的環境，更能夠得到年輕人的青睞。
北大王輝老師曾提到，優秀管理者的表現是從管事到管人再到管心，而所謂的管心就指的是文化。
力是矢量。只有對內形成合力，才能讓員工自發有去追隨公司的意愿，在這基礎之上激發創造能動性。
當前的內外部環境，無論是在線辦公、數字化轉型、還是國產化替代浪潮，都在一定程度上為 HR SaaS 帶來機遇。
飛書 Office 因協同工具屬性讓其更偏通用，而飛書 People 更多是面向專業人員使用的軟件系統，可以作為飛書除協同之外企業的第二入口。
字節跳動在 2021 年 11 月份對組織結構進行大規模調整，飛書被劃分為單獨業務板塊，也能看出在互聯網下半場，字節對 To B 業務的重視。
飛書從最初的協同辦公到如今內部在做更多的 SaaS 產品，提供 OKR、招聘、績效、合同等組織經營管理類產品的飛書 People，再不斷下探 To B 業務，但本質都是圍繞人，而有人的地方就離不開組織。
當下有更多進行數字化轉型的企業會用到 HR SaaS 軟件，來幫助企業搭建、管理、盤活人才數據庫，借助數據來輔助企業進行人才戰略決策。
對飛書來說，切入管理似乎并不意外，對于團隊組織能力是強項的飛書來說，從這一維度切入，更有經驗和積淀。而此前所關注的先進團隊，也能夠在行業發展初期，釋放“標桿效應”。
這次發布會，飛書的客戶以及生態伙伴正在成為主角，而飛書，也在逐漸鞏固自身基座。
從 2021 年 11 月的飛書 5.0 發布會上發布的人事招聘、財務、法務合同這些新功能，到今天有更多和人有連接的業務長在飛書上，尤其是聚焦在管理者身上，也就完成從個體到更大管理組織的轉變。
此前企業在選擇 HR SaaS 系統時，基本是為解決企業少部分的 HR 單模塊需求。但隨著企業逐漸外延的業務線，場景將會更加復雜，擁有一體化能力的套裝軟件廠商，不僅能夠提供多業務模塊的解決方案，還能夠為企業提供一站式解決方案。
這需要有更開放的集成能力，和其他 ISV 系統進行對接和聯動，去延展更多的“定制化”場景，及時滿足市場和企業的需求，提高企業復購率。
對這類涉及客戶業務的產品，提供前期的咨詢服務必不可少，“咨詢+工具”能夠作為整體交付方式，其銷售和服務網絡是最大的“護城河”。
飛書生態目前主要分為三類：銷售生態，產品生態，服務生態。其中產品生態主要面向不同行業不同場景的 ISV 伙伴，在應用市場上聯合形成更靈活的解決方案，共同為客戶提供更多樣化的應用。
飛書 2019 年開始嘗試商業化，2021 年正式推出商業化。從最初主要聚焦在互聯網、高科技或新經濟類型企業為代表的諸如：字節跳動、小米、蔚來汽車、元氣森林、安克創新、理想汽車、得到等企業，不同程度使用 OKR、招聘、績效、人事等飛書 People 產品為飛書持續帶來新的增量。
現在，也不乏有三一重工、水羊股份、旭輝、物美、新希望集團這類較之前者更為傳統的企業。
而這次發布會，明顯看出飛書仍在不斷“破圈”。
B 端市場，由于業務流程變化頻繁，實際很難標準化，就更要秉持長期心態去做標準化和個性化的博弈。且 To B 業務是要為企業提供一體化的解決方案，而非單一化模塊產品。
B 端客戶的需求，往往就是其真正“痛點”，需要企業有快速梳理、快速搭建的解決問題能力。
飛書 People 中的生態伙伴，能夠幫助飛書在構建自身壁壘之中，與 ISV 優勢互補，進行行業方案補齊、企業業務創新、客戶交付落地，通過協同帶來更多企業客戶，也創造更高的價值。
同時，飛書能夠為 ISV 提供大量精準客戶，雙方能夠聯合做對行業的解決方案，讓擁抱生態成為新的增長契機。
事在人為，好的管理是人事“藝術”，飛書 People 想要證明這一點。
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