全文我花了三周時間來編輯，把四萬字精簡到一萬多字。

由于整體內容篇幅過長，考慮到閱讀舒適性，我會分為上中下三篇陸續發布出來，本篇文章為上篇。

（零）問題收集

為了讓交流更有針對性，交流開始前，每個人提了一個問題，小步做了記錄：

1、金蝶數字營銷部總監王強強：MTL階段，華為在內容營銷和ABM的實踐經驗，及這兩種營銷方式在數字營銷體系中的價值

2、金蝶集團品牌市場負責人Lawrence：金蝶與華為都擁有龐大復雜的體系，華為當時搭建整體數字營銷體系時面對的挑戰是什么，如何克服的？

3、觀麥科技劉軍亮：SaaS企業數字營銷如何落地？自身的知識如何體系化的輸出？

4、左鄰市場總監周薈榮：精準TOB領域、線索周期非常長，應該怎樣用MTL流程進行指導？

5、王總：數字化營銷，不同的國家和客戶，購買流程不同，營銷就會有變化，如何通過數字化營銷來解決營銷流程中不同階段的盈利分析，找出問題原因、策略與方法？

6、眾安&宜員科技市場負責人代曼：數字化營銷工具現實，與理論的巨大差距，例如：標簽化實際上屈指可數、千人千面等，都不太理想

7、準時達市場總監Lily：企業什么階段適合開始做數字化營銷？其他方面期待探討，如國際化營銷、TOB營銷

8、鏈股深圳市場總監莎魚：如果公司市場以前比較傳統，依賴線下活動，數字化營銷如何啟動，同時新開拓市場（深圳）如何啟動，華為南美的方法是否可以借鑒？

9、八爪魚&云聽CEM 市場總監 董晴：行業互卷的當下，市場人如何有平衡OKR和KPI，給內容營銷足夠的呼吸感？

（一）站在企業高層和商業維度來思考問題

我們做市場營銷的人，需要站在更高的視角，圍繞企業發展、企業戰略、營銷戰略、品牌營銷到數字化營銷，全面系統化的來思考問題。

當我們陷入到市場的具體動作和KPI中，可能永遠得不到答案。

從一個更高的維度向下看問題，或者是先抽離動作本身去看問題，才能更好的梳理清楚。

企業數字化或者數字化營銷，都是一把手的工程，必須要老板參與。

如果下屬做的痛苦，可能因為老板這邊推動力不強。

只要老板一點頭，執行的事情都好干，所以說要先從頂層戰略層面去看待問題。

看的時候，可以先處理老板關注的重心，他可能關注經營目標、未來機會點等等，但市場人更關注的是我們的指標有沒有完成，如果老板關心的問題恰恰在你這都沒有被關注，那你必然會做得很痛苦。

所以大家在做事情的時候， 要先放到和老板同一個層面去思考問題。

眼下，整個大的經濟環境確實不好，我們試想一下，如果你作為一家企業的老板，這時候你需要做些什么事情？

比如原來的大筆投入要不要收縮一下，聚焦到優勢產品、優勢市場？是不是數字化轉型就可以更高效地觸達客戶？那怎么樣幫助客戶能夠低成本的獲客，提升效率？因為你的客戶活著，你才能活著，往前多看幾步，他肯定也想著怎么低成本地獲取客戶，怎樣更好地提升自己的效率。

作為公司的管理團隊，他必須要考慮這些問題。

如果是再往下沉一點，那對營銷提什么要求呢？

從公司的維度看，這些問題是一個挑戰，同時又是一個巨大的機會。

如果你的企業很厲害，活下來了，那就意味著沒活下來的企業會把它的一部分市場讓給你。但你的企業也有可能沒活下來，這個時候老板會去考慮，我怎么才能有更好的產品去打市場？

疫情對產品的影響是什么？如果我們不受原材料限制，那疫情對產品實際上影響不大，比如我的產品是軟件、APP。

但是我獲取客戶難了，獲取線索難了。該如何獲取客戶獲取線索，有沒有更高效的手段精準觸達用戶，并且把這個線索收回來，在線上孵化，這需要靠誰？

就是靠市場，靠營銷。

我們如果能夠對公司未來銷售增長負責的話，那我們就是有價值的。所以說，市場營銷人員一定要站在企業高層及商業層面來思考問題。

（二）企業發展的三個階段

我們在座的有大型企業，還有初創企業。我認為整個企業發展有三個階段。

多數企業是基于產品或技術。無論是軟件、硬件還是服務，都算其中一個產品。

比如我給企業做咨詢的時候，我這個人就是產品，因為銷售物是我的知識，我的經驗，我的時間。

總歸首先要有一個有競爭的產品，有了產品，才有可能靠產品滿足客戶的需求，為客戶帶來價值。B端產品作為客戶的生產力或者生產工具，為他們創造價值。

第一階段：【產品驅動】

就是先把產品做好。我發現很多公司一直處在這個階段。如果你的產品競爭力還可以，那你慢慢地肯定能夠找到一些客戶。特別是有一些產品，別人打磨了好幾年一直都沒上市，因為他靠投資在不斷的打磨產品，打磨完以后再上市。

第二個階段：【銷售驅動】

能不能只靠產品取得一定的市場競爭力？很難說，因為很難找到沒有競爭的賽道。你的產品各方面如果都比別人好，才能夠通過銷售驅動，獲得市場份額，這兩個者是互鎖的。

（關于“互鎖”小步理解：產品和銷售就像兩個齒輪，產品比別人好，銷售齒輪才能轉起來，如果產品差銷售好，賣得越多口碑越差，老客戶大面積停止合作就很難扭轉固有印象了。如果產品好銷售差，賣不出去，收不回來錢，產品也很難持續投入改進。）

第三個階段：【品牌營銷驅動】

B 端產品賣給客戶后，客戶還會有新的需求，通過收集客戶需求問題，才能不斷地去改進產品。

但只有前兩個階段做好了以后，才有可能進入第三個階段，使得產品競爭力不斷提升，客戶越來越多，市場份額越來越大。因此，要持續打造你的產品，還要把品牌營銷做起來。

例如有的企業在區域市場做得很好，一些中大型企業就是這樣，但是想成為這個行業的領導者，我認為需要做品牌營銷。

所以大家看到的，各個行業的前一或者前幾個你能夠記住的企業，它一定是有品牌的，能夠更容易被記住找到，獲取更多的客戶和更多的銷售線索。

（三）企業發展不同階段的市場空間不同，需要構建的能力也不同

所在的公司處于哪個階段，如果階段不同，我們看到的市場就不一樣。

初創期的企業，就不需要看那么大的市場空間，誰的產品好就去搶誰的。例如很多新能源汽車廠商，買特斯拉，然后把它拆了，仿著做，當然從產品來講這是不太合適的，但是很多企業都這么干，先跟隨再超越競爭對手。

中小企業一般會構建產品，構建好產品競爭力后會去銷售，但如果再往上走，只賣產品可能比較難，有沒有新的機會？當然有，要做數字營銷，或者線索自動孵化，但如果整個數字化營銷都沒想清楚，只做其中一個部件或者是一個環節的解決辦法是不行的，因為企業需要的是面對這一系列的問題的整體解決方案。

例如，基于整個Markets，可能會涉及到十幾個甚至更多的產品，把這部分規劃出來以后，才能夠想到其中 CDP 怎么建，直播用哪個部件，用誰來？再到一些乙方公司。

我們的企業處于什么階段，我們做的事情也是不一樣的。 無論甲方還是乙方，如果脫離了業務，ToB的品牌和營銷沒有任何價值。

如果一個企業只存在兩個部門，可能一個是研發，一個就是銷售，要么解決產品問題，要么解決市場問題，品牌營銷一定是來解決市場問題的。而B端品牌不像C端，大 V一宣傳品牌就上來了， ToB一定不是這么打的，如果你的產品爛，客戶也做不好，品牌很難做起來，它是基于現在產品的各方面，進一步做好做大，帶來更多新的客戶，新的銷售線索， 和C 端的底層邏輯是完全不同的。

達到一定規模的企業，一定要先瞄準客戶，等 我們到了行業領導者的位置，那做的事又不一樣，就是怎樣帶領整個行業把蛋糕做大，獲取更多市場份額。

企業處于什么階段，所構建的能力自然是不一樣的。

當談起市場或者營銷的能力時，也千萬別錯位。比如公司還在打磨產品，拓展客戶的時候，非要去做品牌，那公司肯定不會關心。

（四）企業做大做強的三種發展模式

前幾天我給某制造業公司做咨詢，公司規模不大，也沒做過品牌，但客戶長期固定。他們有一個想法就是，“既然我的客戶都是固定的，我能不能做一家小而美的公司？”

我認為，小而美的公司在一定時間內是存在的，但想長期存在，不太現實。

當你進入到這個藍海賽道，把客戶服務的很好，競爭沒那么激烈，是可以短期存在小而美的情況的。

但是客戶的需求在變化，新的技術在出現，新的競爭也在出現，不往前走，人少又有很不錯的利潤，這么掙錢，那些大企業能不來嗎？大企業看到了，一定會來吃掉你。

所以，當我們有一定 實力了，還是要要做大做強，增強自身的能力。

那該怎么去做呢？

基于公司的產品和客戶，有三種發展模式。

我們面向的客戶群體，有單一客戶群體和多類客戶群體。比如有的企業說金融、交通、能源，這些我們全都做。你有這么多產品，這么強的競爭力，行業什么都做的時候，其實往往意味著你壓根就不清楚你的目標客戶，也不聚焦，客戶也自然不可能想到你，這里又引出公司和品牌定位的問題。

這里講到的都是一般企業，那我們該怎么擴展呢？有三種模式：

一是基于老客戶開發相關更多的產品。

前幾天我去一個高端抽油煙機品牌做交流，他們思路就是我只做高端，為中國人做高端品牌，從高端抽油煙機，向高端廚具橫向擴展，比如高端洗碗機等。

通過這種分類，把他的產品品類進行擴展，這是一種方案。基于你已有的市場做新的相關產品。

二是基于老產品開發新的細分市場客戶群

基于我已有的產品去打新的市場。現在很多中國企業準備往海外走，但海外怎么選，去哪做，怎么去做？

所以在做所有的工作之前，需要先了解我們的客戶是誰，競爭情況，客戶需求是什么，再說往哪去打，而不是盲打。

三是用新的品牌或產品打新客戶。

（五）如何理解營銷？

現在市場上有很多關于營銷的說法，我覺得把它給窄化了。因為我發現做制造業、做軟件、做 SaaS 或是做小而美產品的，他們對營銷的理解都不一樣。有的人以為營銷就是宣傳，甚至就是做個品牌，加一些數字化就完了，大家對營銷的認知沒有達成一個共識。

我理解的營銷，不一定適合很多行業，但是在 ToB 領域我認為它是比較合適的。

營銷就是能幫助企業獲得營利性增長的一系列決策理念、策略、流程和行動。

這里面包含了 Marketing （市場）和 Sales （銷售）的工作，實際上它包括四個維度。

第一，理解客戶價值

做市場洞察市場分析，你如果有錢又想投資，該投哪個領域？首先要看市場趨勢，市場空間競爭情況、客戶需求，分析完以后才知道要選擇哪一個細分市場，細分市場里面的哪一類客戶群體，你必須要先去理解市場，做市場分析調研。

第二，創造客戶價值

把客戶需求轉為產品和服務，看用自我研發能力可以構建出來多少產品，接著開發產品，滿足客戶需求。

第三，傳遞客戶價值

做的過程中你清楚的知道目標客戶也知道競爭對手，你也明白你產品的差異化在哪兒，怎么樣通過品牌營銷不斷地去宣傳，宣傳的目的就是讓客戶了解，產生興趣來購買。

第四，交付客戶價值

交付的時候有銷售直銷、分銷、安裝等服務，這部分屬于售后系列。

這是從整體來看的。但很多企業不一定這么理解，他們可能認為這里面只有某個點是市場要做的。如果你把自己定位成這樣，不會有人認為你可以做更多的事情。

企業的市場部有兩種方式生存下去，一個是擴張式的，別人做的你都做，領導一看，給你加人，加錢，讓你做更多。還有一種是收縮式，我只做這個，別的和我不無關，但做著做著你可能就沒了，因為你不愿意承擔，怎么為企業創造價值。

無論是員工還是一個組織，我們都要站在更高的維度來理解營銷。

市場、銷售、 Marketing 、 Branding是不一樣的。我剛才提到一家企業如果只存在研發和銷售兩個部門，只靠這兩個能夠嗎？其實是遠遠不夠的。

從組織分工上來看，有很多大企業，他們的 Marketing 是在他的Sales 里面，做最傳統的一些事情，組織會議、開展會、做展覽，相當于你是一個被調用的資源。這也因為他壓根沒有找到你的核心價值，別人看到你沒有太多的價值，公司自然也看不到。當公司要裁人的時候，首先可能會把你砍掉，因為你的價值沒出現。

從業務上來看，一個產品出來以后，他是要上市推廣和銷售的。TOB 產品上市需要進行銷售指導、競爭策略、商業模式、定價，新產品出來以后，要做實驗、推廣等等，這些事情一般是市場部來做。

（六）品牌、營銷、銷售，對公司業務增長發揮的價值和貢獻

大家一直說的 Sales、Marketing、Branding究竟有什么價值？

一般的大公司，會定義的很清楚。

銷售就對今年負責， 把今年的任務完成，完不成可能就把你砍掉，所以說銷售就解決當年的問題。

Marketing對1-3年的未來增長負責。

做各種營銷活動，必須要線索、客戶留資、孵化，最終你能給銷售多少，線索轉化率是多少，那是市場營銷的價值。

比如一個公司完成 6000 個億， 12 月 31 號以后，這個數字就立刻清零了，每家公司都這樣子。那明年、后年的增長在哪？也就是你的新客戶在哪？你的潛在機會在哪？如果沒有提前布局，增長是很難的，靠這種一點一點只盯眼前做法非常危險，也許五年十年以后已經沒有你了，因為你沒有戰略思維。

所以說你在往前走的時候，必須抬頭看，就是你要確保方向是對的，這個就是營銷。

再來看品牌， 一家公司戰略對外的表現就是品牌 。這家公司的定位是什么，做哪些行業，做哪些產品，希望達成什么樣的目標數據，如果公司的整個戰略不清晰，品牌一定是亂的。在 B 端，好多公司都不太講品牌，宣傳也只是在商業層面，不是在公司層面，而 品牌是對公司長期業務增長所負責的 。

品牌跟營銷最大的區別，一句話就可以講清楚，你有品牌，客戶來找你，你沒品牌，你滿世界找客戶。

那品牌能不能衡量短期的投入產出比？如果你的老板要這么給你提建議，那還是讓別人去做吧，因為這些屬于戰略投入。你要做品牌，專門拿出人，拿出一筆錢做戰略投資，至少三年。

銷售、營銷、品牌這三個是聯動的，最怕的還是你做了品牌沒有直接帶來銷售，沒有營銷。

比如別人知道你以后想了解你的產品，你的方案，你的價值在哪兒？

這個時候就需要有自媒體或者是輸入渠道提前去收集線索，這就是營銷要做的，把曝光的整個量，慢慢往管道里面漏，就是那個漏斗模型，線索孵化到一定程度以后再轉化。

因此，銷售、營銷、品牌這三者，每個的定位要先搞清楚。

（小步補充：交流環節屈老師說，銷售、營銷、品牌，就像【碗里的】、【鍋里的】、【田里的】。我覺得非常形象。）

（七）營銷戰略的制定

我問一些公司，你對營銷有要求嗎？營銷主管你的 KPI 是什么？你的這些目標老板認同嗎？公司管理團隊認同嗎？如果不認同，我會問老板，你有公司戰略嗎？如果沒有，未來 5 年 10 年，你想讓公司想變成什么樣子？如果這些東西他都不能回答，同理給員工安排任務，就比較難，同時也很難完成，因為他都不知道他想要什么。

我們作為營銷領域的負責人，公司處于什么階段，有沒有戰略，你一定要清楚，如果這個都不清楚，你怎么知道要把營銷做成什么樣。

首先你要跟老板溝通清楚， 老板也可能不只是你的直屬老板，還要再往上，否則大家對標不清楚，你做得越多就怕在錯誤的道路上就越走越遠。

營銷戰略和公司戰略，是不一樣的。公司戰略一般是戰略愿景、市場洞察，做營銷戰略，你也可以理解為營銷策略和目標，甚至可以理解為市場營銷部門是干什么的。

然后，要進行內外部業務洞察分析。 例如公司的業務目標是否清楚？銷售研發有什么問題？有什么痛點是否清楚？再看看客戶在關注什么？客戶了解你的產品及購買后的整個過程中，是否需要用到一些營銷數字化手段，你是否清楚競爭對手在玩什么？你必須要去了解內外部，不然可能到頭來，發現公司講的數字營銷和行業講的完全不一樣，概念是完全跑偏的。

了解完內外部以后，確定營銷目標。 結合業務部門的訴求，才能夠規劃出作為營銷部門應該干什么，這是最基本的動作。如果沒有這個，那老板可能壓根不關心下面的各個指標。

做營銷方案，一定是服務公司的整個業務， 基于此去確定你中長期目標或分階段目標以及整體策略。

做到什么程度，節奏是什么樣子？所有的 一切都是基于整個業務戰略。

（八）如何構建品牌差異化優勢？

我有時候說公司的品牌實際上這就是你的戰略，你究竟是做哪些領域，做什么產品，你的追求是什么，該怎么呈現？品牌定位怎么去做？關鍵是客戶的需求痛點是什么，你和競品的差異是什么？再結合你自身的優勢，在品牌上體現出來，我究竟聚焦在哪些客戶群，哪些產品，以及我的特點，這些都是為了給客戶一個選擇你的理由。

品牌不是你想的，不是你的定位，品牌是你的產品在客戶心目中的一個認知。

圖片中我畫了三層，少畫了一層，底下一層其實是 產品價值 ，是產品還沒上升到商業層面。

我們不斷地宣傳案例，宣傳以后就有客戶來找你，比如我去美國跟一些老板聊，可能只需要問他三個問題，就能決定要不要選擇。

①　為什么創建這家公司？

②　公司的產品有什么差異？

③　誰用了你的產品？

問完以后我就知道是否要與他合作，這就是在 商業層面 ， 你所解決的問題能夠給客戶帶來的商業價值。 但你要打歐美市場，只靠這個可能是不夠的，還要有對 產業的貢獻以及社會價值 。

你要構建差異化，就是在別人的上一個維度去打，來降維打擊。比如他講產品，你講商業；他講商業，你講產業；他講產業的時候，你開始講社會價值；但是你要具備這種能力，也要清楚自己所在的位置。

（九）品牌傳播的關鍵要素和策略

我認為品牌傳播有三個關鍵要素。

第一，你的目標受眾是誰

這里我講的不是客戶，你的產品客戶是購買你產品的人，還有你的上下游合作伙伴、供應商以及影響客戶的這些人，你可能要去影響他們，買你產品的人可能聽說別人的產品好，他也會買他上下游伙伴手里的產品。

現在很多企業喜歡做生態營銷，做聯合營銷。你也要先搞清楚你的受眾是誰，他的觸媒習慣是什么，如果不了解這個，就有可能在錯誤的路徑上去接觸，反而永遠都觸達不了。

第二，是渠道

渠道選擇有很多講究，要不要做小紅書？要不要做抖音？只需看這個平臺上的受眾是不是你的潛在用戶或者目標客戶，這個平臺調性是不是和你的品牌比較相符。

第三，是內容

當你有了目標，加上線下的調研和線上的數據分析，實際上是很容易看出來投放效果的。傳播的時候，內容最好帶上品牌或產品名稱，讓受眾接收到傳播信息的時候，能想到和品牌或產品，傳播內容有底層支撐，同時能對應到產品，助力銷售轉化。

中篇將詳細講述MTL與數字化營銷，盡情期待。