我們通過十年的研究，對2700多位領(lǐng)導(dǎo)者的訪談進行嚴格的統(tǒng)計分析，同時通過IBM Watson的內(nèi)容分析工具，以及對領(lǐng)導(dǎo)者及其直系下屬的既往業(yè)績回顧，發(fā)現(xiàn)了使卓越領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出的四種維度。“精英中的精英”與其他人的不同之處在于，他們在四個高度關(guān)聯(lián)的維度上保持始終如一的駕馭能力，而“還不錯”的高管可能只在兩個或三個維度上表現(xiàn)出色。在四個維度都能大放異彩的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能夠為其本人及所在組織爭取到最大的成功。

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卓越的領(lǐng)導(dǎo)者深刻了解組織的各個部分是如何結(jié)合起來創(chuàng)造價值并交付成果的。不少管理者是從市場營銷或財務(wù)等職能部門起家，一步一步進入高管層的，他們會過度依賴在過往的工作中形成的本能和認知偏見。曾在一個多業(yè)務(wù)的企業(yè)中負責(zé)單項業(yè)務(wù)板塊的領(lǐng)導(dǎo)者，在獲得更大的職權(quán)后，往往仍會保留對既往業(yè)務(wù)板塊的偏好。卓越領(lǐng)導(dǎo)者則會頂住這種傾向，將整個組織整合成一個步調(diào)一致的機器。他們會通過擴大與整個組織的接觸及接受跨部門任務(wù)，逐漸擴大自身的廣度。

他們還專注于加強組織間的無縫連接，盡量減少低效協(xié)調(diào)或精力分散，同時多做那些能夠提升組織競爭力的必要事項。

我們曾有一位咨詢客戶，多年來一直致力于維系客戶的滿意度。但在競業(yè)排名中常常墊底。某一季度，他們的業(yè)績眼看著又不能達標，銷售部收縮開支重新定價，營銷部仍舊專注于客戶的滿意度，而供應(yīng)鏈部門則試圖在最后關(guān)頭再沖一把。他們?nèi)康牧伎嘤眯呐c各自為政的解決方案一同出現(xiàn)在零售業(yè)時，客戶滿意度不可能有起色。后來，研發(fā)負責(zé)人將所有職能部門強行集中到一個房間，系統(tǒng)地解決這個問題。他們一起總結(jié)出各職能部門之間的協(xié)調(diào)頑疾，和相互矛盾的優(yōu)先次序，要求這些職能部門同步協(xié)作來達到客戶的預(yù)期。一年后，他們的客戶滿意度提高了40%。

優(yōu)秀的管理者有能力清楚表述自己的觀點、與他人溝通看法、洞察數(shù)據(jù)分析背后的含義、權(quán)衡替代方案、掌握最終的決定權(quán)，并能夠清晰地傳達指令。這種技能可以顯著激發(fā)下屬的信心和專注力。他們是很好的決策者，也同時是優(yōu)秀的布局者。畢竟，設(shè)定優(yōu)先級就是要在各種權(quán)衡中進行抉擇。專注于某幾個優(yōu)先事項有助于高管們確保業(yè)務(wù)的有效執(zhí)行，并避免因競爭目標太多使組織系統(tǒng)不堪重負。此外，還能保證問責(zé)制在系統(tǒng)中的清晰性。

優(yōu)質(zhì)決策的核心在于直覺本能與理性分析之間的平衡。這種平衡的一端是那些“遵從直覺”的領(lǐng)導(dǎo)者。他們把經(jīng)驗和情緒結(jié)合起來，形成了完善的直覺力。平衡另一端的領(lǐng)導(dǎo)者，依靠詳盡的數(shù)據(jù)挖掘來獲得深刻的見解，進而處理眼前的選項或難題。卓越的高管們在平衡方面運作流暢，并能從中認識到他們的傾向性在哪里，是過于沖動？還是不擅分析？

正確決斷似乎是一種比較罕見的本事。麥肯錫公司曾做過的一項調(diào)查顯示，在2207名高管中，只有28%的高管認為其所在公司的戰(zhàn)略決策質(zhì)量普遍良好，60%的高管認為決策質(zhì)量好壞參半，剩余的12%則認為很少見到優(yōu)質(zhì)決策。這一結(jié)論與我們的觀察不謀而合。制定不良決策的傾向常常因組織中劣質(zhì)的決策系統(tǒng)而進一步加劇。因此，即使是那些原本直覺正確的領(lǐng)導(dǎo)者，也不能大展拳腳。

卓越的管理者始終牢牢把握著行業(yè)內(nèi)競爭的演變。他們能夠把洞察到的信息交匯起來，形成天然的情景智慧，包括組織是如何通過特有的方式賺到錢的，以及與他們所服務(wù)的客戶最相關(guān)的是什么——即使客戶可能根本不認識自己。

領(lǐng)導(dǎo)者需要具備一定的才智，才能把在過去處理錯綜復(fù)雜的事項時收獲的智慧，應(yīng)用到最新出現(xiàn)的競爭威脅中，用多年積累的眼界看到新趨勢與新可能。很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者要么被競爭性的投資選擇束縛，要么在面對利潤差額時無計可施。由于不夠了解向市場傳遞價值的方法，他們會選擇次優(yōu)的投資。更典型的是，他們會條件反射性地進行全方位的成本削減，這限制了管理者在不斷變化的競爭環(huán)境中靈活應(yīng)對的能力。

深諳行業(yè)之道的管理者常常具有天生的好奇心，并對業(yè)務(wù)背景有深入了解，進而將其更廣泛地應(yīng)用到經(jīng)濟、技術(shù)和客戶趨勢中。他們能夠更輕松地應(yīng)對威脅，更及時地利用機會。通過立足于組織的外部現(xiàn)實、保持對關(guān)聯(lián)行業(yè)的好奇心、跳出公司內(nèi)部普遍持有的設(shè)想并找到確鑿的依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者會進一步發(fā)展對行業(yè)背景的認知。

每個組織都有吸引員工的高管。這些高管與上級、同級和直系下屬形成了深刻的合作關(guān)系，他們共同研討并逐步實現(xiàn)主要利益相關(guān)者的需求。他們的溝通極具說服力，超越膚淺流俗，形成互惠互利、相互信任的關(guān)系。他們的成果在組織內(nèi)保有一種贊譽，因為這些成員始終如一地為組織提供解決方案，也關(guān)注方案背后的人。

在這四個維度中，關(guān)系上的失敗會導(dǎo)致次優(yōu)的高管們迅速消失在管理舞臺，這一點不足為奇。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者們以謙遜、自信的姿態(tài)，慷慨地將關(guān)懷傳遞給他人。而次優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)者則更偏好管理觀念，在掩蓋利己動機的同時，制造合作的假象。他們通過大力投資自己的情商和社會關(guān)系來建立與外部的連接，積極收集他人的體驗反饋，學(xué)會拿缺點示弱來爭取他人的信任。

有一項調(diào)查顯示，在高管團隊關(guān)系中，60%的負面行為源自于管理者本人害怕表現(xiàn)得不稱職、績效不佳及來自競爭對手的攻擊。另一項研究進一步支持了我們的觀點，在高管轉(zhuǎn)型失敗的因素中，不成功的團隊關(guān)系占極高的比例。

以上四點都是可以習(xí)得的，這些技能越早發(fā)展越好。試想，在目前的角色中，你在哪些方面最有機會發(fā)揮更大的影響力？以及以上四個維度中，哪一個可能會阻礙你的發(fā)展？你會很快發(fā)現(xiàn)，這四個方面是高度互聯(lián)的。所以，可能需要你和其他部門建立關(guān)系，來更多地了解當前公司的業(yè)務(wù)。可能需要你更多地了解行業(yè)演化的背景，以作出更敏銳的投資選擇。找到一個切入點，會加速建立你的影響力，你會以驚人的速度與其他人拉開距離。