在構思這篇文章的時候，我腦海中第一個出現的就是下面這段彼得·德魯克對管理者的“靈魂拷問”：

他們忙，忙對地方了嗎？我們先要確定他們忙的是不是正確的事，他們是不是在用正確的方法做錯誤的事情，一個好的管理者，是不會忙成這樣的！

——彼得·德魯克

上述這段話所表達的意思就是：如果團隊每天所忙的事情跟企業目標無關，那就是在瞎忙，所做的事情是無效的，管理者的主要工作是要確保團隊的有效性。

“有效性”這個概念可能平時大家聽的不多，特別容易跟“效率”混同，但實際上他們之間是有重要的區別的。

在德魯克的著作《卓有成效的管理者》一書中，對“有效性”（effectiveness）和“效率”（efficiency）有很簡單易懂的解釋，前者指的是“做好該做的事情”（to get the right things done）的能力，后者指的是“把事情做對”（to do things right）的能力。德魯克認為，對“體力工作者”而言，更應該重視效率，但對于“知識工作者”而言，有效性更重要。

“體力工作者”，往往指直接生產有形產品的人員，比如產線工人、操作員等，他們只需按照明確的指令和標準化流程完成重復作業即可，他們的知識、創意、信息、決策并不重要，他們的產出——一件衣服、一臺機器、一次服務——可以被非常直接和客觀地衡量，只需提高他們做事情的效率即可。

“知識工作者”，與“體力工作者”相反，他們往往并不直接生產有形產品，比如管理者、科學家、工程師、銷售經理、顧問、律師、會計師、醫生等，他們的工作也不是按照明確的指令和標準化的流程完成重復作業，他們的生產的是知識、創意、信息，比如經營決策、科研成果、產品設計、專業服務等，這些成果根本無法衡量。

一般而言，體力工作者就是根據知識工作者設計的流程、標準、計劃等來生產出有形產品的，如果知識工作者的設計是無效的，那無論體力工作者的效率有多高，結果都是沒有意義的，因此對于知識工作者而言，有效性是最重要的。

但不代表才智頂尖、創意非凡的專業人才就必然能做到卓有成效（許多人才配置豪華的創業團隊最終都折戟沉沙），這些人中最不缺的就是理論派、學院派。在德魯克看來，有才能的人往往最無效，知識工作者的專業知識和技能只有通過有效的組織和管理，才能發揮出其實際的價值。這也是為什么我們看到當今最大的科技型企業都是一方面強調要吸引最頂尖的人才，另一方面自始至終都不停歇地進行管理體系的優化，華為就是一個典型例子。

之所以要厘清上述概念，是因為當今的國內企業已經不再以簡單的生產型企業為主了，尤其是在北上廣深這些經濟最發達的城市，科技型企業慢慢成為主力軍，這也意味著越來越多的中國企業面臨著一個以知識工作者為主的員工群體。

但是在我日常的工作中，我所接觸的客戶依然只知道效率，只強調效率，事事以效率為先，這當然沒錯，但是就像上面說的，對于以知識工作者為主的企業而言，效率重要的前提是有效性得到了保障，也就是效率是建立在做正確的事情這個大前提之上的。對于企業而言，正確的事情無疑就是企業的目標。這也是為什么越來越多的企業主開始思考目標執行的問題，也是我們今天要去寫這篇文章的原因。

目標執行難是因為企業不是一個個人，企業是由團隊組成的，團隊又是由多個不同的個體組成的，個體中又分為管理層和執行層，還有不同的職能。目標是企業想要做成的事情，是管理層對股東的承諾，但是需要各個職能的執行層幫助企業去完成。

由于是科技型企業，團隊中大部分都是知識工作者，管理層根本無法像管理生產型企業一樣，直接把目標轉化為標準化的流程、計劃和標準讓員工執行并對他們的執行成果進行直接的衡量，所以知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地追求工作效益，這個時候整個目標執行的過程就可能充滿不確定性。

在與大量企業客戶的接觸中，我發現最典型的難點可以總結為三大問題：

1. 1.  團隊不清楚目標是什么。

關于這個問題，我們在上一篇文章里面已經談論過如何借助平衡計分卡幫助公司設定戰略目標地圖讓團隊明確公司的目標是什么，所以在這里我們就不再贅述。

1. 2.  無法有效的管理目標執行過程。

我認為這歸根結底就是如何一個將公司的目標轉化為中基層可執行的任務的問題，公司的戰略目標地圖明確的是公司的目標，也就是高管的目標，這個時候高管要將這些目標分解為其所帶領的團隊成員要具體執行的關鍵任務，并不斷跟蹤這些關鍵任務的進度從而把控總體目標的執行進度。

如何做到呢？英特爾、谷歌、字節跳動等一眾科技型企業已經為我們摸索出來了一套方法論——OKR（Objectives & Key Results，目標與關鍵成果法），我將在后文中介紹如何借助OKR方法來管理目標執行的過程。

1. 3.  目標執行過程中存在上下不同欲的問題。

既然我們希望我們的團隊能幫助公司實現公司的目標，那我們也要有辦法確保團隊能有足夠的動力去實現公司的目標，這就是考核與激勵的問題，公司必須制定公平的考核和激勵制度，使得能者多勞，多勞者多得，切忌只有激勵，而考核缺失。

什么意思？很多企業會告訴員工，只要目標實現了，就設立獎金池獎勵大家，但是卻沒有告訴員工基于什么樣的考核標準將獎金分配給個人，如果這個考核標準沒有搞清楚，往往就會導致最后獎金平均分配或者靠老板“拍腦袋”分配，成了“大鍋飯”。一旦成了“大鍋飯”，就失去了激勵的意義，因為能者多勞了，但卻沒有多得，反而吃虧了，這個時候誰愿意為企業賣命？

還有另一種情況，就是有考核，但是考核與公司的目標脫節，這種情況下最典型的一種考核制度就是基于崗位職責的考核制度，大家都知道崗位職責是“死”的，與公司的戰略目標沒什么必然聯系，這種情況下的考核根本無法激勵目標執行，可能還會出現公司目標沒實現，但是員工考核滿分的情況。我將在后文中分享對于圍繞目標建立考核體系的經驗和工具。

OKR源于英特爾，后續被谷歌、Adobe、領英、百度、字節跳動等多家國內外科技公司所采用，他的發明者是安迪·格魯夫（英特爾的三位創始人之一，前CEO）。

英特爾自上世紀70年代開始實施OKR，由于是英特內部誕生的目標管理體系，所以早期不叫OKR，而是叫作iMBOs，即“英特爾公司的目標管理系統”，直到被推廣到谷歌之后，才開始作為OKR被廣泛熟知。

我們可以從格魯夫對仙童半導體公司（Fairchild Semiconductor，半導體行業的“祖師爺”，硅谷的奠基企業）失敗原因的分析中了解到為什么英特爾要實施OKR以及為什么這套方法適合于科技型企業。

“仙童半導體公司是業界的黃金標準，但它也有一個致命缺陷：缺少‘成就導向’，仙童半導體公司非常重視專業知識，這也是選聘和提拔員工的標準。不過，員工在將知識轉化為實際結果方面卻不盡如人意。在英特爾公司，我們采取完全相反的做法，你知道什么幾乎完全不重要。如何對待你知道的、能學到的及已有業績才是英特爾所看重的。”

——安迪·格魯夫

在格魯夫的表述中，我們可以直觀的看到其與德魯克對于提高知識型員工有效性上共識：知識是次要的，成果才是最重要的。OKR體系為英特爾的管理層提供了快速推動計劃實施的有效工具，正是運用了這套方法，使得英特爾在80年代用了短短幾年的時間就成功擯棄內存條業務，并戰勝摩托羅拉，憑借8086微處理器占領了16位微處理器市場85%的份額，確立了在計算機系統整體解決方案領域的統治地位。

OKR的結構很簡單，其由一個目標以及若干個（一般不超過5個）關鍵成果組成，目標（O）就是要實現的最終結果，目標應該是重要的、具體的、具有行動導向的描述；而關鍵成果（KR）是實現目標所必須取得的成果，可以理解為是實現目標所必需完成的任務，有效的關鍵成果應該是具體的、可衡量、有時限的、可實現的。

由于OKR的核心在于執行（完成目標），而不在于制定目標，所以在英特爾倡導的OKR體系中，格魯夫很少單獨談論目標，人們總是將目標與關鍵成果關聯在一起，如果無法將目標落實到關鍵成果上，那這個目標就沒意義，因為如果連說都說不清楚怎么實現，那怎么會還有實現的可能呢？這種導向是一種典型的“結果導向”——任何目標都必須落實到具體的任務上，并且要說清楚要取得什么樣的結果——只有這樣，才能最大限度的確保目標能被執行。

我們可以看看上述兩張圖片，這是英特爾公司當年的OKR，他們看起來非常簡單，但是卻很能說明問題，無論是公司目標還是部門的目標，都可以很清楚的告訴我們，目標的責任人要干什么、誰負責、如何做、什么時候完成以及如何衡量。

在這樣的體系下，團隊日常主要的工作都是要緊密圍繞著目標來開展的，如果一個任務不能與團隊的某個目標對齊，則說明這個任務并不重要，其優先級就會靠后，確保了執行層的主要精力投入到幫助團隊完成目標的事情上。

如開篇所述，科技型企業無法依賴指令型和流程型的生產企業管理方式，知識工作者必須自覺自發完成工作，并且需要大量與他人協同工作，這使得單純依靠主管的自上而下的指令式管理變得不切實際。

因此OKR體系非常強調自下而上的OKR制定，當部門的目標定好后，部門成員自行將部門目標下的關鍵成果作為自己的目標，并設定自己完成目標所需的關鍵成果，同時也可以圍繞OKR，與其他同事完成協作，比如將需要他人協助的關鍵成果分派給其他同事，在這個時候由于所有人負責的任務都是圍繞著同一個目標的，所以此時目標一致，更利于這種橫向協作。

此時，管理者在放權、少操心的同時，還可以看到團隊的目標是如何被進一步展開的，團隊成員是如何將團隊的目標一步步轉化成可實施、可衡量的任務的，也無需擔心過多的分工協作會使得團隊在執行過程中“分道揚鑣”，最大程度的激發執行層的主觀能動性，促進協同。

通過OKR管理執行，除了使團隊執行盡可能聚焦目標的同時，還可以訓練員工在執行具體任務時的思維習慣。

許多員工在做事的時候存在沒理解清楚目標就直接開干的壞習慣，導致忙了半天交出的成果與客戶或者領導的期待有很大差距；又或者是由于沒有思考清楚完成任務的關鍵路徑，導致任務做完后發現有所遺漏又要掉過頭來修修補補，白走了許多彎路。

OKR事先分解關鍵成果的要求使得員工在執行任務的時候會養成事先思考任務目標以及完成任務的關鍵路徑的習慣，一方面可以讓負責人自己想清楚了再干；另一方面也可以很清楚的把思路傳遞給上級和需要協作的同事，如此一來減少了信息不對稱，若發現問題可以及時溝通。

OKR在分解目標的過程中非常強調設置可衡量的關鍵成果，這樣做的目的是讓管理者以及團隊隨時可以看到目標的進展，OKR跟KPI其中一個主要區別就是不只看結果，而是要強調對過程的追蹤。

OKR體系對目標的實現采取積極主動的管理方式，在谷歌和英特爾，OKR都是以季度制定，以月度（谷歌）或者以周（英特爾）的頻率進行跟進。無論是谷歌還是英特爾，都會要求主管和員工共同制定OKR并且共同定期回顧OKR的進展，這就是所謂的OKR面談。

格魯夫會要求他的主管跟每周跟主要OKR的負責人進行一對一的會談，每兩周進行一次部門內的員工OKR會議，每月和每季度都會進行全公司的OKR審查。目的就是要確保目標的執行進展是在計劃中的，如果出現失控的情況，也可以立刻采取行動，要么設法追趕進度，要么直接調整已經不可能實現的OKR，無論采取什么行動，目的都是以最務實的態度，最大限度地完成目標。

介紹到這，大家應該能夠感受到對于一家強調目標執行的企業，OKR能有多大幫助了，我們也可以在這里進行一下簡單的總結。上圖是谷歌早年引入OKR體系時，其投資人約翰·杜爾（也是英特爾的早期員工）所總結的運用OKR的好處，非常精煉和全面地總結了OKR體系給企業帶來的好處，OKR就是為了提升復雜的科技型企業的有效性而誕生的——通過強調結果的目標執行體系，將眾多知識工作者腦海中的知識轉換成真正有價值的成果。

就像德魯克說的：“一個人的才能，只有通過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。”

如果我們的執行體系是基于OKR的，那圍繞目標的考核體系就有了抓手，我們在建立考核體系時主要有兩個目的：

1、考核結果必須跟目標關聯；

管理層的目標考核可以直接基于其所負責的OKR完成度進行考核，這個非常好理解，相關的OKR管理系統里都有這樣的功能。

真正困難的是執行層基于過程的考核，這不像高管直接對幾個目標結果負責，數據少、頻次不高、好衡量，執行過程是由大大小小各種任務組成的，又無法量化，還涉及到多人參與，結果也無法預測，所以根本無法制定固定的KPI，更何況還要跟團隊的目標關聯，這其實就是我們日常在對基層員工進行考核時所遇到的困境。

2、摒棄僵化的KPI思想，采取動態的區別化考核思想。

OKR是一套管理目標執行的體系，其中既明確目標，又強調將目標分解到關鍵成果，也就是執行過程中的關鍵任務。我們建議通過一套專業的OKR執行管理系統來實施OKR體系，像谷歌為了推行OKR，也開發了專門的OKR系統，否則涉及到那么大數據量是無法線下管理的。而一旦借助系統，不但提升實施OKR體系的效率，更重要的是可以把所有OKR的數據都搬到了系統平臺（正如前文所截取的大管加系統截圖所展示的一樣）。

這里本來不想放大管加的產品信息，以免讓大家覺得這是一篇營銷文案，但的確通過系統智能算法進行考核數據處理是一個比較創新的做法，目前還沒有成為行業標準，而且據我所知也只有大管加一家公司已經開發出了較為成熟的OKR執行管理系統和經過多年真實數據驗證的智能考核模型，所以在此只能拿大管加舉例子了。

3、員工與同類型員工的對比排名

在這種考核體系下，主管不需要對員工進行主觀的綜合性評價，只需要驗收任務完成情況即可。員工的考核不再取決于僵化的KPI，而是取決于自己的實際任務完成情況和團隊的總體表現，員工做的越多，所在團隊表現得越好，員工的績效就會越高；同時，采取的是通用電氣提倡的區別化考核理念，不設置固定標準，而是將同類員工考核分數進行排名，基于員工排名所落入的區間來決定員工的考核等級，由總體表現動態決定考核標準。

通過上述基于OKR執行管理系統的智能考核模型，使員工的績效與目標相關，但又不是直接基于團隊目標的“大鍋飯”考核，而是通過系統中的數據直接反映出每個人在團隊中的貢獻大小，從而使得考核更加精準，同時也變得更加簡單。

這篇文章中想探討的內容很多，我們談到了以知識工作者為主的科技型企業的管理挑戰，還談到了如何通過OKR體系幫助科技型企業提升執行力，最后簡單介紹了用系統對員工進行考核的創新方法，這些內容絕不是這一篇文章所能談論清楚的。

由于篇幅有限，在每個主題下面我們無法大幅度展開來談，只是點到為止，與大家分享一些觀點，這些觀點不是什么極具學術嚴謹性或者經過數十年大量企業驗證的管理實踐，這些都是我作為一個從業者在不斷學習和思考中的實踐總結和理論思考。

我也不認為未來會出現高度標準化和具備極強學術嚴謹性的目標管理方法，因為就像開篇講的，知識工作者的工作本來就是不可控的、不可標準化的，他們依靠的是創意、知識和經驗這些無形的東西，管理者需要做的就是設計出適合自己企業團隊的體系和組織，讓專業人才可以在管理者所打造的平臺上將他們的知識，有條理、有系統地轉化為有價值的成果。