中層管理者很難

企業分為三層：戰略層、管理層、執行層，用適合中小企業的語言講，就是老板、部門經理和員工。戰略層對戰略負責（決定做什么），管理層對目標負責（決定怎么做），執行層對任務負責（把任務做對）。其中處于中間位置的管理層的職責非常關鍵，起到承上啟下的作用，向上要對經營目標負責，向下要管理團隊，而這里面最大的挑戰不是對經營目標的承接，而是如何管理團隊，這種向下的團隊管理之所以難，難在要做好它，實在是有點反人性：

做好角色轉變：沒有人是從專業管理者起步的，一般都是專業能力強因而成為管理者，是專業上的大神，但卻是管理上的小學生，要邊做邊自學；

管好自己和他人：一個人做到自律都已經不容易了，還要為下屬提供他律的服務；

學會延遲滿足：一件自己輕易就能辦好的事，安排給下屬做，還要費盡口舌教他，最后還不一定做得好；

做好情緒控制：自己壓力很大的時候，還要優先照顧員工的情緒，要換位思考、放低身段與員工解惑答疑；

要有奉獻精神：在工作外，還要花時間培養下屬，提高能力，輔導業務，最后下屬可能被派去別的團隊，為他人做嫁衣；

要保持威信：是人都會犯錯，但管理者要盡可能避免犯錯，還要時時幫下屬的錯誤兜底，否則可能漸漸失去威信；

……

摒棄個人英雄主義

“華為管理者的作用不再是依靠個人英雄主義，而是推動和完善組織的運作能力。”

——任正非

上面引用的是任正非2000年在華為內部講話中的一段話，其中所提到的“個人英雄主義”其實在企業中是非常常見的現象，尤其常見于中層管理干部中。

曾經在我跟一個客戶的部門經理做訪談的時候，他跟我說：“管總，我很忙，每天基本都是公司最后一個回家的，所以今天訪談麻煩快點。”

我問他：“為什么那么忙？”

他不太耐煩地說：”我白天要開一大堆的會，還要審批一大堆的單子，晚上才有時間去做自己的事情！”

我問：“為什么都要你自己來做？沒人可以協助你嗎？比如你的助手或者下面的組長？”他不屑但又有點自豪地說：“不行啊！那些事情只有我能判斷，下面人搞不定，都必須到我這！”

這其實是很多公司管理者（甚至老板也是）的現狀，每天忙得不可開交，看起來特別敬業，朋友圈各種發自己加班到多晚，自己一天開了多少個會，嘴上看似抱怨，心里其實挺滿足，還有一種要炫耀一下的心態，這樣看起來的確很敬業，但是細想一下，真的所有事情都要管理者親自來做嗎？我的企業才多大，真的到了忙得一天24小時都不夠用的地步了嗎？如果真的只能這樣，管理者都已經不能更忙了，那這家企業還有可能做大嗎？

其實往往細想一下，可能只是我們的管理方式出了問題。在上面舉的客戶的例子里面，其實某種程度反映了一種“我才是解決問題的唯一人選“的心態，這種心態會導致很多管理者有意或無意地把關鍵的信息、解決問題的方法全部掌握在自己的腦子里，從而造就了一種自己無法被取代，所以必須很忙的假象，而這才是他們忙的焦頭爛額的原因，任正非所要摒棄的個人英雄主義說的就是這種情況。

做好任務管理，讓團隊成為管理者的好幫手

中層管理者的管理工作涉及很多方面，但是從執行的角度，最基礎也是最直接的一項管理工作就是做好員工的任務管理。從最樸素的管理邏輯來看，中層管理者的職責就是帶領團隊完成其職能的經營目標，因此他需要確保團隊成員的任務分工明確，將目標拆解為任務，并落實到人，然后在任務執行的過程把控方向和質量。

我們可以將任務管理總結為四項基本管理動作——分配、指導、反饋、評價，做好這四個基本管理動作就可以幫管理者形成一個管理閉環——讓員工清楚該干什么，過程中指導怎么做，最后驗收結果，員工對結果負責。

我們認為，在重視執行的中小企業中，一個管理者若能在團隊中做到有效的任務管理，形成上述閉環，其管理的職責就已經被履行，這種團隊可以做到凡事有交代，件件有落實，事事有回音，成為靠譜團隊。但是說起來簡單，做起來很難，尤其是在沒有方法和工具的情況下，所以我接下來將會分享在這四項基本管理動作上的一些原則和方法。

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磨刀不誤砍柴工，做好任務分配

1.1.1  簡單任務

此類任務的分配往往是最簡單，但也最容易出現問題的地方，因為其簡單，甚至不重要，因此就會比較隨意，而恰恰就是在簡單任務上的隨意，導致很多簡單任務的分配都不清楚、不明確，然后因此導致簡單的任務都不能高效完成，比如沒落實到人，導致最后沒人負責；沒有確定精確的時間，導致事情拖延；沒有提醒機制，導致小事情大量被忙忘了等等。

事情雖小，但也要做，如果大量小事都做不好，還要重復返工，這只會讓團隊成員在不該浪費時間的地方浪費時間，擠壓花在復雜任務上的時間，可能一個細節的忽視就會導致整個項目的失敗。因此我們應該在簡單任務上有明確的任務分配要求，并且通過系統工具確保每個管理者和員工都按照要求發布和接收任務。對于這類任務其實只要做到四點:

- 要明確做什么：任務要求要盡可能以最簡單、精煉的文字告訴員工，能以書面的就以書面形式，因為文字產生歧義的可能性最低，并可以追溯，而且當一個人要把腦子里的想法變成文字的時候往往會變得精煉，因為書寫的過程就是自查的過程，同時誰也不愿意寫太多字，這樣能盡可能避免口頭溝通中的“溝通漏斗”現象；即便是領導口頭交代的，如果養成在系統中形成任務單的習慣，也可以確保員工對領導安排的任務的理解形成文字，便于領導二次確認和可追溯；

- 責任落實到個人：日常主管在交代簡單任務的時候，經常有個不好的習慣，就是隨意交代：“你們兩個把這個事情弄一下。”這個時候很容易出現責任人不清的情況，要么兩個人都把這個事情給做了一遍，要么都以為對方會做最終誰都沒做。所以交代任務的時候，一定要明確這個事情到底是誰負責，落實到每件任務有且只能有一個責任人。如果的確要多人負責，也要明確每個人具體負責哪個細分事項，即便兩個人的確負責的是同一件事，也要將重復的情況明確出來。

但是，對待簡單任務的隨意性也的確是人之常情，所以最好的方式也是選擇一個成熟的任務管理系統，在發布任務時，系統會限制任務主要負責人有且只能有一個，其他次要責任人的角色分工也會在系統里相應體現出來，這樣就能確保任何簡單任務都不會出現責任人不清的情況了；

- 設置精確時間：跟落實到人一樣的，很多時候我們交代簡單任務的時候會忘記設置時間，這樣等于放了一個無線的風箏，出去就回不來了；或者，會設置一個大概的時間，比如說“小張，xxx事情你這個月處理一下”，那到底是月初完成？還是月中完成？抑或是月底完成？這很容易導致事情被拖延到最后一刻。因此，我們在交代簡單任務的時候，至少要設置一個截止時間，并且至少要精確到日；有些緊急的、稍微還要花些時間的任務，主管最好還要設置開始時間，這樣可以避免一些沒經驗的員工過度低估任務耗時，從而過晚開始執行任務；

- 設置提醒和成果匯報機制：簡單的任務最容易被忘記，一是徹底忘了做，二是做完了忘了匯報結果，甚至很多時候領導自己都會忘了詢問結果，這樣除了可能耽誤其他事情以外，還會使得花在這種簡單任務本身的時間精力變成無用功。為了避免上述情況發生，最好為這類任務設置提醒時間和成果匯報機制，一方面提醒負責人不要忘記，另一方面提醒負責人和主管到了時間要驗收任務的完成情況。當然，除非團隊員工個個都是極度自覺的，否則這種機制還是要依靠系統才能確保被落實。

其實上述原則很簡單，甚至連SMART原則的要求都比這些要求復雜，如果配有一個專業的任務管理系統的話，那無論團隊成員是否有上述意識，也都能在每件事情上輕松落實這些原則，那簡單任務就不怕做不好了。

1.1.2  復雜任務

復雜任務一般指的是那種需要一定時間、存在一定難度、要求多人協作、沒有標準模式、結果不好預測的任務，這類事情一般也是團隊的主要工作任務，是必須做好，但也是最容易出現問題的任務。在安排這類任務的時候，我們除了依然要滿足簡單任務分配的四點基本要求外，還要學會對復雜任務進行任務分解以及提前安排外部資源，一定要避免在未經分解和計劃外部資源的情況下，大家就盲目地埋頭開干：

- 對任務進行分解：對任務進行分解一方面是為了進行多人分工，明確每個人在任務執行過程中的職責；另一方面是為了明確復雜任務的成功關鍵，從而使得大家在執行的時候不會出現路徑錯誤而返工的情況，越復雜的事情，越需要花時間在任務分解上，我們可以看一個SpaceX的案例：

復雜的任務從來都不是看起來就可實現的，而是經過合理的分解之后變成可實現的，而分解的過程其實就是在幫助執行者明確實現目標的關鍵任務。SpaceX就是一個很好的通過任務分解實現“不可能完成”的任務的案例：

SpaceX的目標：將去火星的人均成本從100億美元降到50萬美元，也就是把成本降低2萬倍。

SpaceX的分解過程：2萬=20 x 10 x 100，這可以細化為三個關鍵成果：

• 首先看“20”：現在的載人火箭一次只能承載5個人，馬斯克的打算是，把火箭造得大一點，一次承載100個人，這樣就等于把成本降低了20倍。

• 再來看“10”：馬斯克認為自己是私營公司，效率高，成本可以降低到十分之一。他們也正在向這個方向努力，SpaceX的成本目前已經降到了同行的五分之一。

• 最后的“100”是什么呢？就是造出回收可重復使用100次的火箭，這樣就把火箭發射成本下降到了原來的百分之一，目前獵鷹九號已經可實現10次的重復使用了。

在上述例子中我們可以看到，任務分解是一個嚴謹的理解復雜任務本身的過程，我們分解的不是數量或者分工，而是完成復雜任務的關鍵要素，而這些就是我們要完成的關鍵任務，然后再圍繞著關鍵任務確定具體的任務要求、責任人、起止時間、所需要的資源、最后的成果驗收標準，如此分配清楚了，然后才是開始各自分頭執行。如果一個團隊秉承的是這種工作理念，那很多事情我相信都是可以事半功倍的。

- 對外部資源進行計劃：除了對復雜任務進行分解以外，我們還要提前預判需要什么外部資源，這種資源包括了有形的資金、物料、設備、人員等，還包括了無形的審批、時間、技術、服務等。我們在工作中經常發現很多員工接收到任務后未經思考就開干，做了一半發現有個要提前報批的手續忘了弄，導致要加急申請；做著做著又發現某個物料沒有提前讓采購準備，又拼命催促采購；到了客戶現場發現忘了讓客戶提前準備好調試環境或者通知關鍵與會者，導致白跑一趟等等。

我相信大家都遇到過這種人或這種事，這往往就會使得本來不忙的人，變成忙得團團轉的人，其他部門也因此要調動額外資源配合。很多不冷靜思考的員工和管理者意識不到這種情況背后的根因，反而會抱怨公司流程不完備，他得不到足夠的支持，甚至抱怨其他部門故意不配合。

要做好提前規劃資源，除了要有相應的意識以外，如果公司能配備相應的平臺系統，讓任務負責人可以基于任務直接在系統中與各部門的人員進行提前協調，并且可以發起各種資源申請流程，那任務負責人調動資源的能力也將大大增加，這也是為什么大型企業都會有橫跨多個部門的項目管理、研發管理和資源管理系統的原因，這些系統甚至還會主動提醒負責人要提前準備什么必須的資源。

1.2  要讓員工能夠完成任務

1.2.1  給員工“蹦一下就能夠著”的任務

許多管理者在認為員工能力不足以完成復雜任務的時候，就會選擇自己干，讓員工大部分時間去“打雜”，但其實這樣就是在浪費自己的時間和員工提升的機會。我們可以給員工超過他能力的任務，只要拿捏好這個度——他蹦一下就能夠著——就可以了，前提是主管如前文所建議的那樣，幫其拆解一下任務，這樣員工就不需要自己去思考怎么做了，而且員工還可以學習主管的工作思路，舉個例子：

領導告訴我要把目標管理培訓會議做好讓客戶滿意，這樣的任務安排除了告訴我要給客戶培訓以外，我并不知道領導希望我做到什么樣子才能讓客戶滿意以及我是否可以做得到；但如果我的領導能幫我把任務分解一下，比如告訴我這次目標管理培訓要取得以下成果：

1. 重點介紹okr方法論；

2. 指導客戶現場完成一個年度經營目標模擬分解；

3. 給客戶交付經營目標拆解模板；

4. 獲得客戶總經理由我方主持公司一季度okr管理會議的授權。

如此一來，我不但知道如何做到客戶滿意，我也能判斷一下這里面哪一件事情我需要尋求幫助或者要提前準備。在我和領導之間也不會存在對任務理解的不一致，領導也可以把握這個任務完成的效果，確保讓客戶不滿意的風險被降到最低。

然后，要么讓員工按照任務的分解一步步獨立完成整個任務；要么讓其負責其中的一部分，這樣既減少了主管的工作量，還可以讓員工從力所能及的部分開始逐步接手復雜任務，增強其信心，慢慢主管就不需要再上手，最后這種復雜任務就可以完全放手讓員工去做了。

這就是on-the-job training，真正的培訓不是課堂教學，而是要像這樣在工作中由主管帶著，邊做邊學，邊學邊指導，邊指導邊改正，這跟阿里巴巴的16字訣：“我做你看，我說你聽；你做我看，你說我聽”是類似的理念。

• 團隊最佳的狀態是大部分時間是在處理重要但不緊急的事情，花適當的時間在重要且緊急的事情上，緊急但不重要的事情基本用碎片時間就處理掉了，不花任何時間在既不重要又不緊急的事情上。

• 如果管理者發現團隊每天都在忙于處理重要且緊急的事情，而沒時間處理重要但不緊急的事情，那這樣的團隊只會壓力山大，越來越忙，感覺永遠都處于高壓中，此時管理者應該調查原因，是人力資源不足？還是缺乏合理的計劃和分工機制；

• 如果管理者發現你的團隊每天都在忙不重要的事情，那證明你的團隊的資源正在被無效利用，管理者應該重新布置任務和激發團隊工作動力；

• 如果管理者發現團隊每天大部分時間花在緊急但不重要的事情上，結果將是忙得焦頭爛額，但是產出卻不高，除了可能因為團隊沒有專注于完成重要工作以外，還很有可能是因為團隊在與外部協作上出了問題，導致其他部門經常需要他們提供緊急協助，反而耽誤了重要的本職工作。

   

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對任務執行進行指導和及時反饋

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基于任務進行評價，形成員工考核“大數據”

結語

我們知道中層管理者很難，尤其是中小企業的管理者，他們既缺乏有效的管理資源支持，又身兼管理者和執行者的雙重身份；但是，其實又沒有我們以為的那么難，因為中小企業是以結果為導向的，管理者的管理職責沒有那么復雜，團隊規模也沒那么大，所以本質上就是帶領小團隊把事情做好就行了，也就是做好基本的管理職責——任務管理。這是一個很簡單的概念，但也是一個很難堅持的事情，這就是管理工作的反人性特質所致，但是有什么難而正確且必須做的事情不是反人性的呢？學習不是嗎？研發工作不是嗎？銷售工作不是嗎？減肥健身不是嗎？管理工作跟其他這些我們同樣都在做，且做的很好的事情沒什么本質區別，只是我們很多人沒有重視它而已。而且即使它再難，我們也可以通過使用正確的方法論輔以專業的工具去減輕難度，幫助我們的管理者在不經意間矯正任務管理動作。因此，我們在文中介紹方法論的同時，也不斷強調引入專門任務管理平臺的重要性，希望本文對大家有所啟發！