經常有老板問我：

戴經理，有沒有辦法一勞永逸地解決員工執行力差的問題？

有沒有辦法，讓員工自己積極干，而不是我催著干？

我到底該怎么提高團隊的執行力？

在企業管理的過程中，大家都會遇到這些問題。

特別是我們在企業訪談當中，總是會遇到羅生門。

員工吐槽老板執行力不行；

老板抱怨員工執行力不高；

發現了嗎？

其實兩者的視角并不相同，兩句話表達的執行力是不一樣的內容。

從老板的視角上看，認為是下面的人沒把他的戰略執行到位。

從員工的視角上看，認為事情都按照老板的要求來了，最后都卡在老板那。

如果團隊是這樣的話，什么都做不好。

怎么辦呢？

今天，我想和你分享一些思考，關于團隊執行的思考。

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戰略規劃與戰略執行

俗話說，吃著碗里的，看著鍋里的，瞄著地里的。

要知道，老板對公司的未來發展都有大致的方向。

但是，怎么干？怎么執行？怎么落地？老板經常一籌莫展。

其實，很多企業缺的不是戰略規劃，而是缺乏戰略落地的執行能力。

很多老板，年初請咨詢公司過來，花大力氣做了好幾百頁的戰略分解。

半年后再來復盤，就會發現分解的任務和實際日常工作是“兩張皮”。

事情，寫在紙上，實際工作與書面的內容完全脫鉤。

經常走一步看一步，隨機應變。

導致，有些員工會認為：老板這是心血來潮了。

甚至老板都會覺得折騰沒意義，最后放棄了。

美國管理變革之父，約翰·科特，在《領導變革》一書中總結過企業成功管理變革的八大步驟：

1. 樹立緊迫感；

2. 組建領導團隊；

3. 設計愿景戰略；

4. 溝通變革愿景；

5. 善于授權賦能；

6. 積累短期勝利；

7. 促進變革深入；

8. 成果融入文化；

 

我認為戰略執行也可以運用這八個步驟。

這八個步驟其中有六步都在解決組織內部人心的問題，可見組織變革成功，人心才是最關鍵的因素，畢竟事是靠人做出來的。

如果老板制定了完美的戰略，但是執行人不理解、不認同、不喜歡。

再完美的戰略也不可能落地。

缺乏人心，戰略做得再好也沒人執行。

缺乏方法，光靠兄弟情深也無法把戰略執行到位。

缺乏執行，所有的戰略，最終都會不了了之。

來回折騰幾次，企業必然分崩離析。

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—  2  —

像重視戰略一樣，重視人心

其實，每個戰略都是有來源的：

可能是老板覺得公司發展太慢了；

可能是老板覺得現在大家效率太低了；

可能是老板覺得大環境形勢不好，不變只有死路一條；

不管原因是什么，都必須讓團隊認同執行這個戰略的必要性。

要把怎么想的，從頭到尾，分享給大家，獲得大家的理解與認同。

并且經常性在公開場合，有意識地提前鋪墊自己的看法，在團隊中建立緊迫感。

最經典的例子，就是華為的任正非，任老總。

把寒氣傳給每個人。

當團隊中營造這樣一種緊迫感的時候，每個人都知道“冬天”快要到來的時候，任何的管理變革都會變得順理成章，而不是無中生有、心血來潮。

但是，企業戰略落地不能只有老板來推動，老板需要一個強有力、認同想法的核心班子。

因此，在構思戰略規劃的前期，就需要高頻地和高管團隊交流想法，并且建立共識，不斷結合大家的想法，梳理戰略的雛形。

讓高管團隊打心底里理解與認同，和老板一起并肩作戰。

但是，老板還會發現自己的完美戰略可能細節非常多，宣導的時候，高管和員工們都不好理解。

因此需要進一步地明確整個戰略的核心目標，把最重要的事情講清楚、講明白。讓戰略，簡單易懂。

形成約翰·科特所說的愿景戰略：

明確變革方向至關重要。

因為員工對于實施大變革是否真的必要，往往存在意見分歧，或者感到困惑或懷疑。

有效的愿景及其支持性戰略可以使這些問題迎刃而解。

但是，宣講的過程中會發現，影響幾個高管容易，但影響整個團隊所有人的心，很難，很難。

因為這項任務規模巨大——使10人、100人甚至1000人了解和接受某個戰略規劃絕對是一項極富挑戰性的工作。

畢竟這個戰略是核心團隊花時間、花心血討論出來的，不能期待員工能夠馬上理解管理層的想法。

要知道，改變一個人很難。

當老板希望一個員工做出行動，去改變些什么的時候。

員工的頭腦中自然會產生許多疑問：

這將對我意味著什么？

對我的同事們意味著什么？

對整個組織意味著什么？

還有其他什么選擇嗎？

其他選擇會不會更好？

在實現目標的過程中，我需要做出犧牲嗎？

是不是有人在耍手段，以犧牲我來提升他們的地位呢？

因此核心團隊需要花費大量時間，先回答所有的這些問題，而回答這些問題，需要大量的時間和精力。

理性層面接受后，還得解決員工的感性層面的問題。

放棄當下、放棄其他未來選擇而接受犧牲、相信他人，等等。

在溝通的過程中，還需要運用盡量簡單的詞語，讓大家更快理解和接受整個規劃。

然后就是，重復、重復、結合業務再重復。

一對一績效訪談時，花時間明確下屬對戰略的理解：你清楚公司的戰略規劃嗎？它可信嗎 ......

公司進行問答咨詢時，是這樣回答第一個詢問的：是的，為什么呢？因為我們的目標是 ......

結果，10位管理人員每人每天重復2次，經過6個月，等于重復了2600多次。

這兒說一句，那兒提一嘴，開會時花兩分鐘提一下，談話結束時再說五分鐘。

把這些看似簡單，實則影響力深遠的方法踐行起來。

那么贏得人心，贏得員工理解就不再是一件難事。

如果上述的步驟沒有用心、花時間踐行的話。

就會發現團隊中，總有人唱反調。

他們不是在出主意，而是在抱怨：好好的為什么要變。

這都是因為人心出了問題。

如果團隊人心不齊，所有的戰略和目標，都會無法實現。

分解下去的任務，都會受到各種阻力，就像溺水的時候，水草死死地纏繞著你的腳。

所以，如果要推行某件事時，沒有多少人愿意真心實意地配合，我們應該反省是不是在團隊身上花的時間還不夠。

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— 3  —

從戰略執行到戰術執行

有了戰略，有了人心，落實到每個員工頭上時，卻沒有好的工具，戰術執行的時候也會困難重重。

整個執行過程中，由于前面的充分溝通，大家其實已經知道為什么要做，戰略規劃也說明了要做什么。但是具體怎么做，非常關鍵。

大部分企業的問題，本質就是執行力的問題。

推薦一個執行管理好方法：PDCA。

Plan（計劃），Do（行動），Check（檢查），Act（改善）。

Plan，靠譜的計劃，是靠譜的執行力的前提。

靠譜的計劃，需要明確這個任務，是誰在什么時間之前要做什么。

但是，這些靠譜的計劃，怎么產生的呢？

在每月的經營會議上，根據當月最重要的目標，必須把目標分解成具體的行動，明確責任人，明確實現目標需要團隊做什么。

整個公司事情那么多，一個月周期那么久，怎么確保過程中不偏離目標呢？

利用信息化管理系統的目標模塊和任務模塊，將公司的目標自上而下分解。

具體行動的責任人通過任務，自下而上對齊公司目標。

保證始終確保公司的每個人做的每件事都聚焦目標。

有點抽象，我舉個例子。

某企業想要提升VIP客戶的服務質量，制定對應的戰略目標。

售后經理通過自己的理解，制定了制作KA客戶異常情況處理SOP的任務，與公司的戰略目標對齊，并且每周周會上復盤任務的執行進度。

這樣的話，整個公司都很清楚，售后經理的計劃是什么？有沒有效果？是否需要其他部門配合？

那么，這樣就可以做好計劃了嗎？

要知道，做計劃，最大的難題在于：

上級與下屬之間對計劃的完成指令理解不一致，存在理解偏差。

因此，有經驗的管理者在下達任務后，都會要求下屬復述任務，以便確認下屬準確地理解了任務目標。

現在，有了信息化系統，下屬可以在系統里把任務的目標、時間、關鍵步驟提交，就像是下屬在復述指令那樣，管理者在系統里確認下屬對任務的認識，保證指令上傳下達的準確性。

但是，做完計劃之后就完事了嗎？

NO！

下一步，就得執行計劃，Do，行動。

很多公司月度會議斗志滿滿，對月度目標，團隊成員都覺得實現起來沒問題。

但是會議的第二天，馬上又被日常的瑣事絆住了實現目標的步伐。

把前面做的靠譜的計劃都忘了！

忘了？！

為什么？

因為，每個崗位都有各自的崗位職責，崗位職責就是這個崗位不得不做的事情。

這些日常事務不是完全聚焦目標，卻會花費我們大量時間。

因此，行動最大的障礙，其實是每個崗位的日常事務。

大家一忙起來，最關鍵的任務，要么沒做。要么做了，沒有持續做下去，都淹沒在日常瑣事里了。

甚至有些員工會覺得，日常瑣事已經忙得不可開交了，怎么還給他分配其他計劃。

但是，二八原則告訴世人，那些20%的計劃，將帶來了80%的產出。

因此，現在很多企業都通過管理系統給每個人都梳理了屬于自己的工作清單。

清單中，一部分屬于目標分解下來的關鍵任務，一部分屬于自身的崗位職責。

系統按照輕重緩急的優先次序，自動排列任務。

確保每個人都能夠知道自己當下最重要、最緊急的任務是什么，并且按照要事優先的原則去執行。

 

下屬懂得如何執行后，管理者需要Check，檢查。

作為一個管理者，日常需要檢查下屬的工作，這是最基礎的事情。

特別是那些最重要的計劃，檢查的過程中，如果發現了問題，需要及時糾偏，提醒成員把時間和精力聚焦在最重要的目標上。

并且在每周的周會里，通過信息化管理系統的報表工具，顯示上周團隊每個人的計劃完成情況，對目標推進了多少，本周應該怎么繼續前進。

通過周會這種會議機制，組織實現了工作計劃的快速統一糾偏，同步認知。

但是，有些人會說：哪有那么多時間檢查下屬的工作，管理者都希望下屬能夠：

凡事有交代，件件有著落，事事有回音。

這也是我認為Check的第二層含義，自我檢查與及時反饋。

對于管理者來說，需要檢查分配的任務。

對于執行者來說，需要養成自我檢查的習慣，并且在執行過程中，反饋關鍵成果，遇到任何自己解決不了的問題，也要及時反饋。

PDCA的最后一環，Act，我更喜歡翻譯成，改善。

實際上，沒有完美的計劃，任何計劃都有可能有效，也有可能無效。

有效的計劃，需要我們把成功的經驗，總結成方法，整理出規范，形成一整套高效的工作流程。

無效的計劃，需要我們吸取失敗的教訓，正視失敗，去思考避免重蹈覆轍的方法，找到更好的計劃，讓后續的PDCA循環正確執行。

對于執行者來說，通過復盤，可以改善自己的工作習慣。

自我復盤，自我總結，對個人成長非常有價值。

慢慢成長為前面所說的，「凡事有交代」的人。

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最后的話

了解完戰略執行和戰術執行，你的內心隱約會懷疑：提高團隊執行力就這么簡單？

錯了！

其實做到這些并不簡單，理論很容易，最難在于堅持。

很多人希望找到一個完美的「銀彈」，花了大量時間在尋找正確的框架，卻忘了花時間執行。

只有親身體會、執行后，他山之石，才能轉變成自己悟到的東西，才是真正地學會。

自己找到的答案，一生都不會忘記。

所以，執行力的提高并不是一件一勞永逸的事情，在于實踐，在于知行合一。

就像 PDCA 不是什么新鮮玩意，但是真正能夠一直踐行的人很少。

任何方法論其實都是前人通過 PDCA 總結出來的，而對于我們來說，方法很重要，踐行更重要。

先進的管理系統將管理理論融入到系統里，讓企業的員工在日常工作中，都能按照先進的管理方法論去執行，通過系統逐漸形成好的工作習慣。

要知道，團隊執行力提高的道路，沒有捷徑可走，只能一步一個腳印地往上爬。