前言

又一巨頭將入局倉儲會員店！年前的風聞已成定音：

外界猜測，高鑫零售欲借此扭轉利潤下滑的局面。據官方發布的2023財年半年報看，報告期內，高鑫零售營收同比下滑2.2%，總體歸母凈利潤下滑158.97%。

這不是一家之難。受經濟下行疊加疫情反復的影響，消費需求收縮，加之即時零售、社區團購等新渠道的沖擊，傳統大賣場銷售已現疲態。據貝恩調研顯示，2021年10家頭部連鎖商超總營業收入同比年下滑2%，利潤池整體下跌120%，其中5家已陷入虧損狀態。

這也不是一家的選擇。近年來，商超企業加碼/轉型倉儲會員店的消息頻現報端。截至22年年底，盒馬X會員店2年開了9家，分別落子上海、北京、南京、蘇州。麥德龍速度更猛，從2021年5月官宣會員店計劃，1年半時間開了25家。此外，家樂福、永輝、Fudi、家家悅、華聯綜超等傳統商超也爭相上道。

這是VUCA時代下，一個行業的掙扎、探索、求進的縮影：一面是蕭條，客流下滑、業績承壓已成為商超行業常態；一面是繁榮，會員店業務如雨后春筍，正被越來越多商超企業選擇。

所以，在這場商超自救的大戲里，為什么是“會員店”被寄予了厚望？

數云專注消費者運營十余年，也有幸服務多家商超企業，本文將和數云商超項目實操專家一起，聊聊這道商超轉型路上的熱門考題——“會員店”。

關于倉儲會員店的發展，有兩個故事。

眾所周知的版本是，Costco引爆了賽道。

2019年8月，Costco內地首店亮相上海閔行，火爆異常：開業不到3小時，便因人氣爆棚門店而被迫停業。事后Costco股價2天狂漲560億人民幣，且3天內會員注冊人數超過10萬，37天吸引會員數多達30萬，刷新了Costco成立35年的記錄。

就像黑夜中的信號彈，Costco的開門紅點亮了倉儲會員店的賽道，瞥到光明前景的先行者們跟進并嘗到了甜頭：

2020年10月1日，第一家盒馬X會員店開業，開業僅兩個月便宣告盈利。

連沉寂多年的山姆也加速開店。截至22年年底，山姆已在全國25個城市開設了42家門店，近兩年的開店速度是過往23年復合增速的5倍不止。母公司沃爾瑪也在其2021財年財報中特別提及，山姆會員商店銷售強勁帶動中國業務，雙位數增長抵消了大賣場的疲軟銷售。

就像滾雪球，業績的正向反饋帶來了更多的入局和擴張。據媒體不完全統計，截至2022年底，倉儲會員店賽道上的玩家至少有11家，其中，2021年至2022年3月底，新開倉儲會員店超過100個。

另一個版本是，中國倉儲會員店的第一波“開店潮”發生在1996年，引爆者是山姆。

1996年8月12日，山姆在深圳開了中國第一家倉儲會員店，開業頭3天，營業額超過250萬元，創下了深圳當時的零售記錄。隨后，萬客隆、麥德龍、普爾斯馬特等紛紛搶灘中國市場。

這波熱浪后來因為“水土不服”而匆匆“退潮”。有分析指出，在國外，會員制是人均國民生產總值達到 1 萬美元后產生的，目標消費群體是有房有車有娃且工作忙碌的中產階級，他們通常會驅車到店，一次性購入能滿足家庭一段時間內使用需求的足量商品。

因此，收入水平、以家庭為單位的消費需求、私家車保有量等是剛需條件，但在彼時的中國并不具備，就像沒有土壤的種子，先行者們的結局無外乎關店或轉型大賣場，只有山姆活了下來，但也進入了休眠期，從1996年到2019年的23年間，僅開了26家店。

轉折點發生在2019年。2019年底，中國人均GDP達到1萬美元，私家車保有量沖破2億輛，加上2016年全面放開的二胎政策相關影響開始顯現，2019年，二孩占出生人口比例高達57%，家庭消費需求被進一步激發。而2019年也正是第一個故事——以Costco為代表的倉儲會員店爆紅中國的那年。

會員費是核心收入，商品是核心手段。作為倉儲會員店的樣板，Costco標榜“不靠商品，靠會員”。這一點要成立，有個關鍵：會員費在凈利潤中應保持絕對的高位占比。這就要求商品銷售毛利率要足夠低，低到能讓消費者看到明明白白的實惠、提前掏了會員費，但又能覆蓋住營運成本。

這個邏輯也可以從Costco歷年財報得到印證。

因此，倉儲會員店生意的核心利潤是會員費，殺手锏是極具性價比的商品（抬高價值）和極致的供應鏈管理能力（控制成本）。

關于“性價比”，數云專家葉絢做了拆字解釋：“‘性價比’的‘價’顧名思義，指有競爭力的價格，而這個‘性’又包含了商品和服務兩個層面。”

葉絢解釋說，商品要求“嚴選品質”和“極致定價”，考驗的是選品和議價能力。

和大賣場動輒數萬的SKU不同，倉儲會員店的打法是“寬類窄品”。以Costco為例，總SKU僅4000上下，每一種大類提供1-2種產品。這會形成一個良性的生態循環：

SKU更精，定價更低，購物欲就更強。單品量更大，客單價就更高，商品周轉率也更快。而這些又有利于Costco在上游采購端獲得更大的話語權，提升選品的自由度、增加議價籌碼。

此外，Costco的商品里還有近1/3的自有品牌，既可以通過商品的“稀缺性”（專供）提升消費者的“購買欲”，又像是一條鲇魚，在“寬類窄品”的大前提下，倒逼其他品牌給到更有競爭力的價格。

葉絢說，選品本身也是服務的一種。

消費者喜歡選擇，但并不喜歡太多的選擇。精SKU就類似管家式服務，要求既精簡數量，又精選品質。前者能減少消費者的選擇焦慮，節約購物時間，后者能提升消費者對該品類的整體評價，維系忠誠度。

當然，寬類窄品也有利于提高商品管理效率，消費端數據快速反哺供應鏈，進一步優化體驗。

除了提供精選、低價且高品質的商品外，Costco還強調極致的會員服務，如常設的試吃臺多達30個，退貨（除部分商品外）取消了時間限制，增加了異業合作，會員可享受輪胎維修、加油站優惠等延伸至生活領域的專屬服務。

正是這些由“商品”和“服務”構成的“性價比”擰成了Costco會員費的勾子：付會員費吧，即刻享受所有！

數云專家劉陽解釋說，傳統商超的利潤主要來自于商品毛利貢獻（其他利潤構成還包括品牌入場費、陳列費、活動費、以及場地外租金等），會員只是刺激銷售的手段之一，因此入會免費，但會員運營會很重，需要不斷通過等級、積分、券等玩法刺激會員產生復購、提高客單價等。

而如前所述，Costco等倉儲會員店的核心收入是會員費，包括選品在內的會員服務都是“會員費”的價值組成，因此，如何極致化會員服務、提升入會率和續費率才是其經營重點。

“且這類會員一旦付費/續費，粘性就極高。”劉陽補充說，復購、客單價等會員相關的商品銷售貢獻都會水到渠成，刻意營銷不僅ROI低，還可能影響會員體驗。

“當然也不是完全不營銷，倉儲會員店的會員運營重點通常放在最開始的入會環節。”葉絢算了筆賬，倉儲會員店的利潤是會員量x會員費，在會員費固定的情況下，會員體量和凈利直接掛鉤，是運營的關鍵。

如在開業前，倉儲會員店會在周邊社區做地推活動，贈送會員體驗券等，相當于限時的免費門票，每個到店體驗的消費者都可能是潛在會員。

在日常運營中，這張由會員店在開業期間贈送的“會員體驗券”就變成了由正式會員主動分享的“好友體驗卡”或“副卡”，玩法相當于裂變拉新。

映射到數云麒麟的會員底層邏輯架構，就是“人”和“會籍”分離，好處是操作更靈活，想象空間更大。

葉絢舉例說，“一卡對多人”：因為可設置副卡且支持轉讓，所以入會可以更省錢。又因為主副卡關系一目了然，如果對副卡持有者進行滿減券、商品券等優惠刺激，可引導激勵副卡轉正……這些都是提升會員量的運營手段。

而支持“一人對多卡”的邏輯設計，也能在從好友體驗卡/副卡轉成付費會員卡的過程中，保證會員數據的完整性和有效性。“體驗卡/副卡的訂單數據會同步到新辦理的正式會員卡里，這對后期的會員數據分析，如品類、商品偏好等很重要。”

劉陽補充說，倉儲會員店有良好的會員數據基礎，對會員數據的分析、洞察不僅能反哺供應鏈，還能提高管理能力，如選品等，同時一張標明了“賺回N倍卡費”的年度賬單，也是個很好續費的勾子。

葉絢盤點了市面上商超企業入局倉儲會員店采用的幾種模式。

一類是基于不同場景的業態補足。如盒馬。

盒馬mini、盒馬鮮生等滿足的是近場的即時性消費需求，選址多集中于住宅小區、購物中心和商務寫字樓等。而盒馬X會員店對應的則是遠場的一次性采購需求，選址更偏、商品大包裝，適合周末一家人自駕采買。兩者是互補關系，滿足的是同一批人的不同需求。

另一類是老代新，如永輝、家樂福、麥德龍等，都是在原址基礎上，將老店改造成新的倉儲會員店，換種形式繼續服務同一批人。

葉絢說，上述兩種模式都能有效避免了新業態和主營業態的競合關系，其中會員量和商品力是商超企業入局倉儲會員店時尤需注意的兩點。“選址如何，會不會和老店直接搶客源，有沒有避開強勢區域？商品力夠不夠，有沒有選品、議價優勢？……”

劉陽補充說，由于倉儲會員店和傳統商超的商業邏輯完全不同，從供應鏈體系、管理班子再到配套系統，都應該重新搭建、另起爐灶。

最后的話

近年來，新型零售模式不斷涌現，其本質更像是基于傳統售賣場景的分離式發展。

折扣店是對超市臨保商品柜的延伸，生鮮超市對應的是超市生鮮區（包括生鮮及餐飲）和菜場，美妝集合店是獨立了的超市日化區、商場1樓專柜，即時零售則把便利店和臨街小賣部線上化……

當一種新業態興起，其概念往往很新，帶給消費者的新鮮感很強、價值感也很高，加上盤子基數還小，所以看似增長潛力很大。但轉型探局仍需謹慎，就像倉儲會員店和大賣場都是商超，都做會員，但如前所述，此會員非彼會員，盈利模式不同，玩法也不同。

回頭看“狂飆”中的倉儲會員店，賽道有多擠？據不完全統計，截至2022年底，僅上海一地就有16家會員店，且2023年，山姆、麥德龍仍有開店計劃。按家樂福CEO田睿的規劃，3年后，上海消費者開車15分鐘就會有一家家樂福會員店。

的確，城市下沉、城市中心店、線上線下一體化、全國配送……入局者還在搏市場的更多可能性，但這恰是因為競爭激烈的緣故。同時，倉儲會員店存在天然的天花板，目標客群（中產+有車+有孩）決定了它的體量上限。

而商超零售卻有著萬億的體量，容得下更多的想象力，比如家家悅通過跨業態會員體系整合模式，以點帶面地盤活會員貢獻、最大化會員價值；又比如胖東來用極致的服務做好老客生意，雖薄利多銷但大獲其利……

狂飆很颯，但理清邏輯，讀懂模式，理性入局，或許才是商超行業轉型探路時該有的姿勢。