第一階段：2000-2005年 探索產品功能

CRM真正在全球興起從1993年Siebel 公司成立，到95年Siebel開始全面推廣Siebel CRM開始。而在中國真正開始有熱度是在2000年左右前后，中國CRM的發展歷程到現在剛好20年。

中國的CRM發展過程可以分成三個階段。第一個階段是2000年到2005年左右，這時候企業對CRM還是探索階段，基本上都是以關注產品功能為主。

這一階段大家談的都是CS或BS，是多層結構還是兩層結構。當時CRM功能較簡單，如聯系人管理，活動管理等，與業務融合較淺。那時候國內有像創智、Turbo CRM一些較大的廠商。

這一階段中國的CRM市場體量也不大，一年差不多幾個億。

第二階段：2005年-2019年 最佳實踐和對標

第二個階段是05年之后，當時中國有很多企業要上市，尤其在金融、電信、能源、汽車制造領域。很多企業因此將CRM做成IPO投入的一個方向，國內市場這時候就一下子突然出現了很多CRM的大單。當時都是IBM、埃森哲、凱捷這樣的外資咨詢公司做實施和咨詢，企業用的產品也基本都是以Oracle、Siebel、SAP、微軟為代表的海外產品。

這個階段更強調的是最佳實踐和對標。企業在采購的時候經常要看看CRM廠商有沒有最佳實踐和案例。這是以最佳實踐為核心的CRM2.0階段。

第三階段：2019年-至今 后疫情時代數字化轉型

第三個階段是2019年疫情發生后，這也是企業開始進行數字化轉型的時代。頭部企業經過這么多年已經做了很多輪的CRM，對CRM的產品功能已經相當了解了。所以他們開始關注 CRM能帶來的業務價值和數字化創新，而不僅僅是看上線一個工具有多少人在用。

頭部企業在這個階段關注的是CRM廠商數字化創新與業務的融合，甚至對業務模式的改造，聚焦在能給自己帶來的價值。

因為CRM要與企業戰略和業務深度融合，所以這一塊市場規模也會比前兩個階段大很多，對CRM的能力要求也發生了很大變化。

1. CRM3.0的能力進化

• a. 數字化能力從點到面完善

CRM經歷了20年，很多企業做了好幾輪下來基本上都對CRM有非常完整的的認識了，而不是像原來覺得很新鮮，有個新功能出現，就趕快一窩蜂上線。

同時到了CRM3.0時代，企業對CRM的要求也不一樣了。尤其企業需要通過數字化的模式、技術和數字化資產的積累來提升核心競爭力，進而產生巨大的業務價值。所以企業對CRM的要求是功能要變得更完善，覆蓋面更廣。一個點是很難產生大的價值的。這是CRM最近幾年的一個變化趨勢。

• b. CRM營銷銷售場景

營銷是 marketing，指從一個主意到一個市場活動，再到產生線索的過程；銷售是sales，從線索到商機，到合同和訂單，再到現金這個過程。兩者在概念上非常清晰，邊界也是很清楚的，但是在應用的領域卻越來越膠著一塊。原來企業的一個營銷周期非常長，階段也很清楚，做完營銷做銷售，銷售完了以后，再展開下一波的營銷。

但現在數字化工具的創新程度和人們生活方式的改變使得營銷和銷售的場景重疊了一起，營銷產生大量數據，企業同步進行銷售，銷售過程中通過各種數字化技術，發現新的市場機會或對已有市場活動進行糾偏，同步展開下一階段市場活動。

所以市場活動和銷售是水乳交融，是互相影響，迭代上升的。這時候就很難分清楚在這個時間點是營銷還是銷售，甚至雙方是并行在運行。因此CRM營銷、銷售和場景是密不可分的，營銷按你所需，銷售無處不在。

2. CRM3.0設計應該更聚焦員工的成長

很多企業上線CRM都遇到銷售不愿意用的問題，這是因為CRM設計理念上一直存在著一個問題，就是以企業每天的工作為主，以客戶為中心，從來沒有特別關注過銷售的需求。

但CRM最重要的價值應該是幫助銷售在不同的成長階段獲得成功。銷售人員一般在成長過程中都會經歷在剛進入公司時痛苦的掙扎適應期，逐漸成長期，和成功穩定期3個階段。如何通過這個CRM工具幫助銷售人員順利通過每個階段，盡快成長，大家一直想的很少。

很多人都認為CRM是管銷售的而不是幫助銷售的。在這種觀念的影響下，很多銷售才不愿意用。這是當下需要完全轉變的一個思想。

3. CRM3.0時代企業要選擇長期業務價值合作伙伴

一個CRM的成功因素，企業自身占50%，交付團隊占百分之25%，產品占25%。

企業通常選 CRM有兩種方法，一種方法是把CRM當成企業戰略和企業騰飛的契機，主要管理層花大量時間去思考和規劃，然后從模式、業務、運營、組織、流程和考核等各個方面去轉變，再通過CRM產品來承接。

另一種，如果是不想花時間，不知道業務模式、方向、流程、考核怎么變的情況，就只能對標。傳統的方法是去找一家和自己的業務規模、資源、行業差不多，但比較領先的企業，去看看誰給他們做的，用了哪個產品。這是最簡單的方法，也基本上是大部分企業都在用的。

但是一個CRM真正要想成功的話，靠簡單的模仿是不行的。不能簡單把它當成一個軟件工具，而是要當成企業的未來發展方向。因此企業得自己花功夫，把核心問題想清楚。

第一是自己整體戰略、業務模式、盈利模式、運營模式等到底要不要轉變；第二是業務流程、組織架構、考核崗位等要不要適應性調整；第三是CRM選型的時候，千萬不能依然根據原來的標準。原來的標準是比個功能，看看公司，大家報個價，最后誰產品低就選誰。這樣選的產品往往給企業帶不來什么業務價值。

一定要為企業的未來做長遠思考，要去想哪家能最好的幫助你做數字化轉型；哪家CRM能幫你提升業務的價值以及愿意承擔業務價值和持續產出的責任；持續5年、甚至10年，做你的長期合作伙伴不停幫你提升。

1. CRM起到承載器和放大器的價值

大家很容易將CRM簡單理解成一個軟件，其實它涉及的范圍包括營銷、銷售、服務、渠道、會員、管理等等；關注的層次從業務模式到流程到組織到考核，到最終的IT工具都涵蓋。

CRM工具是企業業務和數字化轉型轉型的一個承載器，效果的放大器。原來用人去執行可能只能產生兩倍的作用，但通過CRM執行，用數據驅動，通過AI技術，可能會起到10倍、100倍的作用。

還有就是CRM是企業資產的孵化期。企業數字化轉型積累的都是數據，所有這些數據都屬于企業核心資產，CRM能孵化出最重要的企業數據資產，并產生巨大的業務價值。

2. CRM核心價值是聚焦業務產出

首先得定義一下CRM成功和失敗的標準。如果只把成功定義成“上線使用”，那么CRM成功率還是很高的；但如果把CRM作為業務價值衡量的話，大多數企業的CRM嚴格意義上都是失敗的。

這是由多方面因素引起的。一方面很多企業對CRM的認識還處于初級階段，大家都認為CRM就是一個軟件工具，存在既有用，只要上線了能使用就表示有價值。另一方面是企業自身的原因，很多甲方都認為系統只要一上線就能自動產生價值，但CRM上線后的價值是3分歸產品，7分歸為運營。就像養孩子一樣，三分成功是你把他給生下來。他要長大成人，成為一個優秀的人才則是需要投入很大的精力去運營的。而大多數企業的CRM往往是上線以后就不再投入了，使后面的業務價值很難持續產出。

要想改變這種情況，企業思想上需要做三個轉變：由軟件選型到數字化創新，由聚焦軟件功能到聚焦業務產出，由聚焦項目上線到聚焦6年一個周期持續投入和產出。

近些年，企業越來越關注業務價值，是因為之前投了很多錢，做了很多項目，但效果不明顯，所以企業的思維也在改變。企業要在CRM上線后投入更多資源持續運營，不停地衡量和提升其業務價值產出。

只有甲方和乙方進行這樣的轉變，CRM項目才有可能真正成功。要以業務價值和數字化創新為目的的話。乙方首先要有這樣的能力、實施模式和收費模式，但不僅僅是乙方的責任。甲方的責任不比乙方小，只有雙方都愿意付出，全力推進和落地才有可能成功。

3. 企業數字化轉型三階段

首先企業數字化轉型最熱門的行業往往是，沒有準入限制，但競爭白熱化的行業。比如汽車、3C、家電、制造、零售等行業。

企業產品銷售一般分成這幾個階段：

第一階段是賣產品，但產品可復制性太強，客戶黏度不高，隨著競爭對手的涌入，利潤變得很低。

第二階段，企業再賣產品的時候，會有增值服務，以及產品之間的組合，形成了方案。這樣客單價會變大，而且應為具有獨特性，客戶對價格就步十分敏感。所以企業開始賣方案和服務。

第三階段，方案一定會涉及時間和空間，不同的方案在不同的時間和空間里提供的是不同的東西，這樣就出現了場景。很多場景需求靠企業自身是無法滿足的，這時候就會涉及到合作伙伴和更多方案，從而形成了企業的生態。但企業要想演進到生態就必須要有數字化技術和數字化組織來支撐。

海爾近一兩年市值、銷售量穩步提升，很大程度上就得益于數字化轉型和創新。青島海爾更名為海爾智家，定位升級成智慧家庭，美好生活提供商。海爾也從家電產品銷售，到賣成套的產品，完成了產品到方案的轉變。方案的銷售需要大量的數字化平臺進行支撐，像冰箱、洗衣機、空調等各個產業都會派生出自己眾多的方案。

有了成套的方案，有了強大的數字化平臺，通過時間和空間的組合，就出現了無數的應用場景，發展出了不同領域的生態圈。有了生態，自然就會構建整個生態平臺和合作伙伴，演進出更多場景，每個場景又會拓展出更多的生態伙伴，締造出三翼鳥等生態品牌海爾逐漸完成方案向生態的轉變，未來價值的創造是非常巨大的，市場競爭的方式和能力也有了質的提升。

海爾不僅僅是在冰箱、洗衣機等單品上保持全球第一，同時又通過數字化創新能力、數字化轉型技術構建了每種產品的生態圈，如食聯網、衣聯網等生態圈里又可以推很多新的產品。同時演生出三翼鳥等生態品牌，派生出家裝家電一體化等新業務。海爾之前提出的方向是5 +7+n。就是整個的數字化轉型是基于5個物理空間，7個生態圈和n多的場景做轉變。這個轉變目前為止看還是非常成功的。海爾的轉型案例非常具有代表性。

4. 企業數字化轉型怎么做

傳統時代，企業都覺得酒好不怕巷子深，只要產品做好了就能包打天下。但這種想法在現在會很難，你以單品去競爭，但別人則是海陸空成套的東西跟你比，這種情況下靠一個單品影響客戶是很難贏的。

傳統IT時代，用戶的購買場景不需要大量的數字化交互，數據量很小。但現在沒有數字化平臺和數字化的工具肯定不行。企業一天會幾億、幾十億的數據，沒有好的數字化平臺支撐業務肯定不行。

企業數字化轉型，首先至少要完成從產品需求驅動向用戶需求驅動的企業轉型。

第一，由一次性的收入轉變成用戶全生命周期的收入；第二，由片面的了解用戶進化到全面了解用戶；第三，由簡單的和用戶溝通，到與用戶深入、高頻的互動溝通。未來所有的產品設計再到銷售服務場景都要以此為指導思想基礎去設計。

第二，有了思想指導之后，要在整個業務模式、組織架構、考核流程上做出變革，最重要的一點是現在的數字化技術已經能支持業務模式的轉變。原來是IT技術去適應業務模式做一些優化和最佳實踐，現在由于數字化技術的能力使很多業務模式能跟著數字化技術走，所以需要根據數字化創新的技術和能力去設計自己的業務模式，組織架構的考核。

企業數字化組織有兩種，一種叫數字化賦能，一種叫數字化轉型。數字化賦能的意思是，各個業務部門基本上還是保持原樣，但是有數字化部門來配合業務部門幫忙把效率、能力、速度進行一定程度的提升；還有一種是數字化轉型，通過通過數字化的企業組織設計去打造一個新型的企業，組織架構、業務模式流程可能都跟之前不一樣了。

CRM、ERP，還有低代碼平臺幾年前大家只是把它們當作簡單的商業應用軟件，廠商得到的錢也只是license費和實施費，而且大部分甚至都是一次性的。但現在這些軟件正經歷一個轉型。

首先，它的收入模式從本地一次性安裝到提供云服務、按年收費，轉變成了持續性的收入；

第二，很多企業 to C業務已經做得差不多了，他們急于進入企業核心業務流程，包括CRM、ERP、供應鏈、制造、研發、生產這些環節。因為只有掌握了這一塊，才能把C端的能力賦予B的能力。這一塊基本上原來沒有企業能做的特別好，所以這一塊是投資領域發現的一個重要的市場。

第三，也許CRM帶來的收入并不高，但是它能帶動周邊大量的收入。包括云收入等其他一系列的產品服務。這些收入可能遠遠大于CRM帶來的。但如果沒有CRM和ERP先進入企業的核心，別人就不會選用你其他的產品。所以產品線比較長的頭部企業一定非常重視這一塊。

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