第一階段：2000-2005年 探索產(chǎn)品功能

CRM真正在全球興起從1993年Siebel 公司成立，到95年Siebel開(kāi)始全面推廣Siebel CRM開(kāi)始。而在中國(guó)真正開(kāi)始有熱度是在2000年左右前后，中國(guó)CRM的發(fā)展歷程到現(xiàn)在剛好20年。

中國(guó)的CRM發(fā)展過(guò)程可以分成三個(gè)階段。第一個(gè)階段是2000年到2005年左右，這時(shí)候企業(yè)對(duì)CRM還是探索階段，基本上都是以關(guān)注產(chǎn)品功能為主。

這一階段大家談的都是CS或BS，是多層結(jié)構(gòu)還是兩層結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)CRM功能較簡(jiǎn)單，如聯(lián)系人管理，活動(dòng)管理等，與業(yè)務(wù)融合較淺。那時(shí)候國(guó)內(nèi)有像創(chuàng)智、Turbo CRM一些較大的廠商。

這一階段中國(guó)的CRM市場(chǎng)體量也不大，一年差不多幾個(gè)億。

第二階段：2005年-2019年 最佳實(shí)踐和對(duì)標(biāo)

第二個(gè)階段是05年之后，當(dāng)時(shí)中國(guó)有很多企業(yè)要上市，尤其在金融、電信、能源、汽車制造領(lǐng)域。很多企業(yè)因此將CRM做成IPO投入的一個(gè)方向，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)這時(shí)候就一下子突然出現(xiàn)了很多CRM的大單。當(dāng)時(shí)都是IBM、埃森哲、凱捷這樣的外資咨詢公司做實(shí)施和咨詢，企業(yè)用的產(chǎn)品也基本都是以O(shè)racle、Siebel、SAP、微軟為代表的海外產(chǎn)品。

這個(gè)階段更強(qiáng)調(diào)的是最佳實(shí)踐和對(duì)標(biāo)。企業(yè)在采購(gòu)的時(shí)候經(jīng)常要看看CRM廠商有沒(méi)有最佳實(shí)踐和案例。這是以最佳實(shí)踐為核心的CRM2.0階段。

第三階段：2019年-至今 后疫情時(shí)代數(shù)字化轉(zhuǎn)型

第三個(gè)階段是2019年疫情發(fā)生后，這也是企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)代。頭部企業(yè)經(jīng)過(guò)這么多年已經(jīng)做了很多輪的CRM，對(duì)CRM的產(chǎn)品功能已經(jīng)相當(dāng)了解了。所以他們開(kāi)始關(guān)注 CRM能帶來(lái)的業(yè)務(wù)價(jià)值和數(shù)字化創(chuàng)新，而不僅僅是看上線一個(gè)工具有多少人在用。

頭部企業(yè)在這個(gè)階段關(guān)注的是CRM廠商數(shù)字化創(chuàng)新與業(yè)務(wù)的融合，甚至對(duì)業(yè)務(wù)模式的改造，聚焦在能給自己帶來(lái)的價(jià)值。

因?yàn)镃RM要與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)深度融合，所以這一塊市場(chǎng)規(guī)模也會(huì)比前兩個(gè)階段大很多，對(duì)CRM的能力要求也發(fā)生了很大變化。

1. CRM3.0的能力進(jìn)化

• a. 數(shù)字化能力從點(diǎn)到面完善

CRM經(jīng)歷了20年，很多企業(yè)做了好幾輪下來(lái)基本上都對(duì)CRM有非常完整的的認(rèn)識(shí)了，而不是像原來(lái)覺(jué)得很新鮮，有個(gè)新功能出現(xiàn)，就趕快一窩蜂上線。

同時(shí)到了CRM3.0時(shí)代，企業(yè)對(duì)CRM的要求也不一樣了。尤其企業(yè)需要通過(guò)數(shù)字化的模式、技術(shù)和數(shù)字化資產(chǎn)的積累來(lái)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而產(chǎn)生巨大的業(yè)務(wù)價(jià)值。所以企業(yè)對(duì)CRM的要求是功能要變得更完善，覆蓋面更廣。一個(gè)點(diǎn)是很難產(chǎn)生大的價(jià)值的。這是CRM最近幾年的一個(gè)變化趨勢(shì)。

• b. CRM營(yíng)銷銷售場(chǎng)景

營(yíng)銷是 marketing，指從一個(gè)主意到一個(gè)市場(chǎng)活動(dòng)，再到產(chǎn)生線索的過(guò)程；銷售是sales，從線索到商機(jī)，到合同和訂單，再到現(xiàn)金這個(gè)過(guò)程。兩者在概念上非常清晰，邊界也是很清楚的，但是在應(yīng)用的領(lǐng)域卻越來(lái)越膠著一塊。原來(lái)企業(yè)的一個(gè)營(yíng)銷周期非常長(zhǎng)，階段也很清楚，做完?duì)I銷做銷售，銷售完了以后，再展開(kāi)下一波的營(yíng)銷。

但現(xiàn)在數(shù)字化工具的創(chuàng)新程度和人們生活方式的改變使得營(yíng)銷和銷售的場(chǎng)景重疊了一起，營(yíng)銷產(chǎn)生大量數(shù)據(jù)，企業(yè)同步進(jìn)行銷售，銷售過(guò)程中通過(guò)各種數(shù)字化技術(shù)，發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或?qū)σ延惺袌?chǎng)活動(dòng)進(jìn)行糾偏，同步展開(kāi)下一階段市場(chǎng)活動(dòng)。

所以市場(chǎng)活動(dòng)和銷售是水乳交融，是互相影響，迭代上升的。這時(shí)候就很難分清楚在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)是營(yíng)銷還是銷售，甚至雙方是并行在運(yùn)行。因此CRM營(yíng)銷、銷售和場(chǎng)景是密不可分的，營(yíng)銷按你所需，銷售無(wú)處不在。

2. CRM3.0設(shè)計(jì)應(yīng)該更聚焦員工的成長(zhǎng)

很多企業(yè)上線CRM都遇到銷售不愿意用的問(wèn)題，這是因?yàn)镃RM設(shè)計(jì)理念上一直存在著一個(gè)問(wèn)題，就是以企業(yè)每天的工作為主，以客戶為中心，從來(lái)沒(méi)有特別關(guān)注過(guò)銷售的需求。

但CRM最重要的價(jià)值應(yīng)該是幫助銷售在不同的成長(zhǎng)階段獲得成功。銷售人員一般在成長(zhǎng)過(guò)程中都會(huì)經(jīng)歷在剛進(jìn)入公司時(shí)痛苦的掙扎適應(yīng)期，逐漸成長(zhǎng)期，和成功穩(wěn)定期3個(gè)階段。如何通過(guò)這個(gè)CRM工具幫助銷售人員順利通過(guò)每個(gè)階段，盡快成長(zhǎng)，大家一直想的很少。

很多人都認(rèn)為CRM是管銷售的而不是幫助銷售的。在這種觀念的影響下，很多銷售才不愿意用。這是當(dāng)下需要完全轉(zhuǎn)變的一個(gè)思想。

3. CRM3.0時(shí)代企業(yè)要選擇長(zhǎng)期業(yè)務(wù)價(jià)值合作伙伴

一個(gè)CRM的成功因素，企業(yè)自身占50%，交付團(tuán)隊(duì)占百分之25%，產(chǎn)品占25%。

企業(yè)通常選 CRM有兩種方法，一種方法是把CRM當(dāng)成企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)騰飛的契機(jī)，主要管理層花大量時(shí)間去思考和規(guī)劃，然后從模式、業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、組織、流程和考核等各個(gè)方面去轉(zhuǎn)變，再通過(guò)CRM產(chǎn)品來(lái)承接。

另一種，如果是不想花時(shí)間，不知道業(yè)務(wù)模式、方向、流程、考核怎么變的情況，就只能對(duì)標(biāo)。傳統(tǒng)的方法是去找一家和自己的業(yè)務(wù)規(guī)模、資源、行業(yè)差不多，但比較領(lǐng)先的企業(yè)，去看看誰(shuí)給他們做的，用了哪個(gè)產(chǎn)品。這是最簡(jiǎn)單的方法，也基本上是大部分企業(yè)都在用的。

但是一個(gè)CRM真正要想成功的話，靠簡(jiǎn)單的模仿是不行的。不能簡(jiǎn)單把它當(dāng)成一個(gè)軟件工具，而是要當(dāng)成企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向。因此企業(yè)得自己花功夫，把核心問(wèn)題想清楚。

第一是自己整體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、盈利模式、運(yùn)營(yíng)模式等到底要不要轉(zhuǎn)變；第二是業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、考核崗位等要不要適應(yīng)性調(diào)整；第三是CRM選型的時(shí)候，千萬(wàn)不能依然根據(jù)原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)。原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)是比個(gè)功能，看看公司，大家報(bào)個(gè)價(jià)，最后誰(shuí)產(chǎn)品低就選誰(shuí)。這樣選的產(chǎn)品往往給企業(yè)帶不來(lái)什么業(yè)務(wù)價(jià)值。

一定要為企業(yè)的未來(lái)做長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，要去想哪家能最好的幫助你做數(shù)字化轉(zhuǎn)型；哪家CRM能幫你提升業(yè)務(wù)的價(jià)值以及愿意承擔(dān)業(yè)務(wù)價(jià)值和持續(xù)產(chǎn)出的責(zé)任；持續(xù)5年、甚至10年，做你的長(zhǎng)期合作伙伴不停幫你提升。

1. CRM起到承載器和放大器的價(jià)值

大家很容易將CRM簡(jiǎn)單理解成一個(gè)軟件，其實(shí)它涉及的范圍包括營(yíng)銷、銷售、服務(wù)、渠道、會(huì)員、管理等等；關(guān)注的層次從業(yè)務(wù)模式到流程到組織到考核，到最終的IT工具都涵蓋。

CRM工具是企業(yè)業(yè)務(wù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的一個(gè)承載器，效果的放大器。原來(lái)用人去執(zhí)行可能只能產(chǎn)生兩倍的作用，但通過(guò)CRM執(zhí)行，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，通過(guò)AI技術(shù)，可能會(huì)起到10倍、100倍的作用。

還有就是CRM是企業(yè)資產(chǎn)的孵化期。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型積累的都是數(shù)據(jù)，所有這些數(shù)據(jù)都屬于企業(yè)核心資產(chǎn)，CRM能孵化出最重要的企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)，并產(chǎn)生巨大的業(yè)務(wù)價(jià)值。

2. CRM核心價(jià)值是聚焦業(yè)務(wù)產(chǎn)出

首先得定義一下CRM成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)。如果只把成功定義成“上線使用”，那么CRM成功率還是很高的；但如果把CRM作為業(yè)務(wù)價(jià)值衡量的話，大多數(shù)企業(yè)的CRM嚴(yán)格意義上都是失敗的。

這是由多方面因素引起的。一方面很多企業(yè)對(duì)CRM的認(rèn)識(shí)還處于初級(jí)階段，大家都認(rèn)為CRM就是一個(gè)軟件工具，存在既有用，只要上線了能使用就表示有價(jià)值。另一方面是企業(yè)自身的原因，很多甲方都認(rèn)為系統(tǒng)只要一上線就能自動(dòng)產(chǎn)生價(jià)值，但CRM上線后的價(jià)值是3分歸產(chǎn)品，7分歸為運(yùn)營(yíng)。就像養(yǎng)孩子一樣，三分成功是你把他給生下來(lái)。他要長(zhǎng)大成人，成為一個(gè)優(yōu)秀的人才則是需要投入很大的精力去運(yùn)營(yíng)的。而大多數(shù)企業(yè)的CRM往往是上線以后就不再投入了，使后面的業(yè)務(wù)價(jià)值很難持續(xù)產(chǎn)出。

要想改變這種情況，企業(yè)思想上需要做三個(gè)轉(zhuǎn)變：由軟件選型到數(shù)字化創(chuàng)新，由聚焦軟件功能到聚焦業(yè)務(wù)產(chǎn)出，由聚焦項(xiàng)目上線到聚焦6年一個(gè)周期持續(xù)投入和產(chǎn)出。

近些年，企業(yè)越來(lái)越關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值，是因?yàn)橹巴读撕芏噱X，做了很多項(xiàng)目，但效果不明顯，所以企業(yè)的思維也在改變。企業(yè)要在CRM上線后投入更多資源持續(xù)運(yùn)營(yíng)，不停地衡量和提升其業(yè)務(wù)價(jià)值產(chǎn)出。

只有甲方和乙方進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)變，CRM項(xiàng)目才有可能真正成功。要以業(yè)務(wù)價(jià)值和數(shù)字化創(chuàng)新為目的的話。乙方首先要有這樣的能力、實(shí)施模式和收費(fèi)模式，但不僅僅是乙方的責(zé)任。甲方的責(zé)任不比乙方小，只有雙方都愿意付出，全力推進(jìn)和落地才有可能成功。

3. 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型三階段

首先企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最熱門的行業(yè)往往是，沒(méi)有準(zhǔn)入限制，但競(jìng)爭(zhēng)白熱化的行業(yè)。比如汽車、3C、家電、制造、零售等行業(yè)。

企業(yè)產(chǎn)品銷售一般分成這幾個(gè)階段：

第一階段是賣產(chǎn)品，但產(chǎn)品可復(fù)制性太強(qiáng)，客戶黏度不高，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的涌入，利潤(rùn)變得很低。

第二階段，企業(yè)再賣產(chǎn)品的時(shí)候，會(huì)有增值服務(wù)，以及產(chǎn)品之間的組合，形成了方案。這樣客單價(jià)會(huì)變大，而且應(yīng)為具有獨(dú)特性，客戶對(duì)價(jià)格就步十分敏感。所以企業(yè)開(kāi)始賣方案和服務(wù)。

第三階段，方案一定會(huì)涉及時(shí)間和空間，不同的方案在不同的時(shí)間和空間里提供的是不同的東西，這樣就出現(xiàn)了場(chǎng)景。很多場(chǎng)景需求靠企業(yè)自身是無(wú)法滿足的，這時(shí)候就會(huì)涉及到合作伙伴和更多方案，從而形成了企業(yè)的生態(tài)。但企業(yè)要想演進(jìn)到生態(tài)就必須要有數(shù)字化技術(shù)和數(shù)字化組織來(lái)支撐。

海爾近一兩年市值、銷售量穩(wěn)步提升，很大程度上就得益于數(shù)字化轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。青島海爾更名為海爾智家，定位升級(jí)成智慧家庭，美好生活提供商。海爾也從家電產(chǎn)品銷售，到賣成套的產(chǎn)品，完成了產(chǎn)品到方案的轉(zhuǎn)變。方案的銷售需要大量的數(shù)字化平臺(tái)進(jìn)行支撐，像冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等各個(gè)產(chǎn)業(yè)都會(huì)派生出自己眾多的方案。

有了成套的方案，有了強(qiáng)大的數(shù)字化平臺(tái)，通過(guò)時(shí)間和空間的組合，就出現(xiàn)了無(wú)數(shù)的應(yīng)用場(chǎng)景，發(fā)展出了不同領(lǐng)域的生態(tài)圈。有了生態(tài)，自然就會(huì)構(gòu)建整個(gè)生態(tài)平臺(tái)和合作伙伴，演進(jìn)出更多場(chǎng)景，每個(gè)場(chǎng)景又會(huì)拓展出更多的生態(tài)伙伴，締造出三翼鳥等生態(tài)品牌海爾逐漸完成方案向生態(tài)的轉(zhuǎn)變，未來(lái)價(jià)值的創(chuàng)造是非常巨大的，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式和能力也有了質(zhì)的提升。

海爾不僅僅是在冰箱、洗衣機(jī)等單品上保持全球第一，同時(shí)又通過(guò)數(shù)字化創(chuàng)新能力、數(shù)字化轉(zhuǎn)型技術(shù)構(gòu)建了每種產(chǎn)品的生態(tài)圈，如食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)等生態(tài)圈里又可以推很多新的產(chǎn)品。同時(shí)演生出三翼鳥等生態(tài)品牌，派生出家裝家電一體化等新業(yè)務(wù)。海爾之前提出的方向是5 +7+n。就是整個(gè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是基于5個(gè)物理空間，7個(gè)生態(tài)圈和n多的場(chǎng)景做轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變目前為止看還是非常成功的。海爾的轉(zhuǎn)型案例非常具有代表性。

4. 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型怎么做

傳統(tǒng)時(shí)代，企業(yè)都覺(jué)得酒好不怕巷子深，只要產(chǎn)品做好了就能包打天下。但這種想法在現(xiàn)在會(huì)很難，你以單品去競(jìng)爭(zhēng)，但別人則是海陸空成套的東西跟你比，這種情況下靠一個(gè)單品影響客戶是很難贏的。

傳統(tǒng)IT時(shí)代，用戶的購(gòu)買場(chǎng)景不需要大量的數(shù)字化交互，數(shù)據(jù)量很小。但現(xiàn)在沒(méi)有數(shù)字化平臺(tái)和數(shù)字化的工具肯定不行。企業(yè)一天會(huì)幾億、幾十億的數(shù)據(jù)，沒(méi)有好的數(shù)字化平臺(tái)支撐業(yè)務(wù)肯定不行。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，首先至少要完成從產(chǎn)品需求驅(qū)動(dòng)向用戶需求驅(qū)動(dòng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型。

第一，由一次性的收入轉(zhuǎn)變成用戶全生命周期的收入；第二，由片面的了解用戶進(jìn)化到全面了解用戶；第三，由簡(jiǎn)單的和用戶溝通，到與用戶深入、高頻的互動(dòng)溝通。未來(lái)所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)再到銷售服務(wù)場(chǎng)景都要以此為指導(dǎo)思想基礎(chǔ)去設(shè)計(jì)。

第二，有了思想指導(dǎo)之后，要在整個(gè)業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)、考核流程上做出變革，最重要的一點(diǎn)是現(xiàn)在的數(shù)字化技術(shù)已經(jīng)能支持業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。原來(lái)是IT技術(shù)去適應(yīng)業(yè)務(wù)模式做一些優(yōu)化和最佳實(shí)踐，現(xiàn)在由于數(shù)字化技術(shù)的能力使很多業(yè)務(wù)模式能跟著數(shù)字化技術(shù)走，所以需要根據(jù)數(shù)字化創(chuàng)新的技術(shù)和能力去設(shè)計(jì)自己的業(yè)務(wù)模式，組織架構(gòu)的考核。

企業(yè)數(shù)字化組織有兩種，一種叫數(shù)字化賦能，一種叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化賦能的意思是，各個(gè)業(yè)務(wù)部門基本上還是保持原樣，但是有數(shù)字化部門來(lái)配合業(yè)務(wù)部門幫忙把效率、能力、速度進(jìn)行一定程度的提升；還有一種是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過(guò)通過(guò)數(shù)字化的企業(yè)組織設(shè)計(jì)去打造一個(gè)新型的企業(yè)，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式流程可能都跟之前不一樣了。

CRM、ERP，還有低代碼平臺(tái)幾年前大家只是把它們當(dāng)作簡(jiǎn)單的商業(yè)應(yīng)用軟件，廠商得到的錢也只是license費(fèi)和實(shí)施費(fèi)，而且大部分甚至都是一次性的。但現(xiàn)在這些軟件正經(jīng)歷一個(gè)轉(zhuǎn)型。

首先，它的收入模式從本地一次性安裝到提供云服務(wù)、按年收費(fèi)，轉(zhuǎn)變成了持續(xù)性的收入；

第二，很多企業(yè) to C業(yè)務(wù)已經(jīng)做得差不多了，他們急于進(jìn)入企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程，包括CRM、ERP、供應(yīng)鏈、制造、研發(fā)、生產(chǎn)這些環(huán)節(jié)。因?yàn)橹挥姓莆樟诉@一塊，才能把C端的能力賦予B的能力。這一塊基本上原來(lái)沒(méi)有企業(yè)能做的特別好，所以這一塊是投資領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)的一個(gè)重要的市場(chǎng)。

第三，也許CRM帶來(lái)的收入并不高，但是它能帶動(dòng)周邊大量的收入。包括云收入等其他一系列的產(chǎn)品服務(wù)。這些收入可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于CRM帶來(lái)的。但如果沒(méi)有CRM和ERP先進(jìn)入企業(yè)的核心，別人就不會(huì)選用你其他的產(chǎn)品。所以產(chǎn)品線比較長(zhǎng)的頭部企業(yè)一定非常重視這一塊。

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