大型團隊的敏捷管理實踐與思考

萬事ONES

+ 關(guān)注

2021-10-22 14:26

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大型團隊的研發(fā)管理挑戰(zhàn)

大型團隊一般具有以下三個特征：

職能型團隊
團隊規(guī)模百人以上
多項目并行研發(fā)

這些特征使得大型團隊在研發(fā)管理中遇到更大的挑戰(zhàn)。

職能型團隊的組織架構(gòu)

挑戰(zhàn)一：對齊目標(biāo)難

職能型組織進行目標(biāo)制定和拆解時也是以職能維度進行的，管理層制定戰(zhàn)略目標(biāo)后層層傳達到研發(fā)團隊，而研發(fā)人員要了解目標(biāo)，又需要層層追溯。然而職能型團隊的目標(biāo)拆解過程會讓信息不斷被稀釋，最后，研發(fā)人員很難將研發(fā)任務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)對齊。

在這樣的組織架構(gòu)下，不同職能團隊還容易產(chǎn)生「職能墻」。由于不同團隊的組織架構(gòu)、組織方式差異，導(dǎo)致各自只關(guān)注到局部目標(biāo)，而忽略了整體的業(yè)務(wù)價值。

挑戰(zhàn)二：管理風(fēng)險難

在風(fēng)險管理中，識別風(fēng)險是首要任務(wù)，也是最困難的部分。其難點在于，團隊是人的組合，而每個人在項目執(zhí)行中都有自己思考問題的角度和方式，加上因為職能團隊間的目標(biāo)沒有對齊，信息不夠透明，最終導(dǎo)致風(fēng)險跟蹤與反饋不及時。

挑戰(zhàn)三：度量難

項目復(fù)盤階段，團隊需要分析和考察，進行團隊效能分析，以便持續(xù)改進。

在一些傳統(tǒng)的大型團隊中，各部門之間的研發(fā)和工程數(shù)據(jù)往往散落在不同的平臺中，依賴項目經(jīng)理在各個系統(tǒng)間游走收集和分析數(shù)據(jù)，極大地增加了時間成本，且不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)不同，數(shù)據(jù)精度不夠。

另外，在對不同經(jīng)驗的成員進行績效分析時，高級工程師通常得到更多的關(guān)注，成為「明星員工」。初級工程師雖然一直努力提升自己，但因為績效結(jié)果始終不如經(jīng)驗豐富的高級工程師而易被忽略，團隊逐漸兩極分化，能力提升緩慢。

如何應(yīng)對挑戰(zhàn)

從「人」和「事」兩方面入手：

人，即「組織架構(gòu)」與「團隊文化」
事，即「執(zhí)行過程」

組織架構(gòu)向「業(yè)務(wù)型」過渡

「業(yè)務(wù)型團隊」是指以完成既定業(yè)務(wù)目標(biāo)而組建起來的的全功能團隊。調(diào)整大型團隊的組織架構(gòu)是有風(fēng)險的，此時我們可以采取小范圍試點，再逐步滲透的方式。以上述的職能型團隊組織結(jié)構(gòu)為例，在進行組織架構(gòu)調(diào)整時，我們將不同職能的員工抽離出來，組成虛擬項目組試點敏捷研發(fā)管理，培養(yǎng)他們的敏捷意識，并驗證效果。

組織架構(gòu)向「業(yè)務(wù)型」過渡

組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型落地想要成功則需要文化轉(zhuǎn)變先行，例如定期的高質(zhì)量分享會、知識經(jīng)驗沉淀共享等，只有不斷讓成員接收到轉(zhuǎn)型的正面反饋，才能讓轉(zhuǎn)型可持續(xù)發(fā)展。

「PDCA 循環(huán)」管理研發(fā)流程

PDCA 即規(guī)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、度量分析（Check）、改進（Act）。

在規(guī)劃階段，我們需要對齊目標(biāo)，制定產(chǎn)品路線圖，從而解決團隊間目標(biāo)不統(tǒng)一的問題，使得目標(biāo)簡單清晰且公開透明。制定路線圖時，我們建議區(qū)分研發(fā)路線圖和研發(fā)部門以外的業(yè)務(wù)路線圖，落地可視化工具。

業(yè)務(wù)路線圖的制定必須與業(yè)務(wù)部門共同參與，它應(yīng)該是一個完整的「路線圖故事」，具備明確的范圍，且用戶故事「始終要用非產(chǎn)研團隊能夠理解的業(yè)務(wù)語言來表述」，提升溝通效率。

而在制定研發(fā)路線圖時，為了減少層層傳遞帶來的信息損耗，我們提倡面對面溝通，統(tǒng)一路線圖，明確依賴關(guān)系。同時建議以用戶故事作為路線圖的最小單元，讓路線圖始終和業(yè)務(wù)目標(biāo)強掛鉤。

「項目計劃」，規(guī)劃產(chǎn)品路線圖

執(zhí)行階段，我們需要解決上述的「風(fēng)險管理」難題。縮短固定時間盒是提升風(fēng)險識別能力的有效方式，例如以2周為一個迭代周期。此外在迭代計劃會時，團隊需要澄清故事，更要澄清風(fēng)險，而在整個研發(fā)過程中，全團隊需要持續(xù)識別風(fēng)險，并將其沉淀到團隊知識庫中。

風(fēng)險管理

度量分析階段，我們需要通過透明、客觀準(zhǔn)確且有權(quán)威性的數(shù)據(jù)對團隊及成員的效能進行度量，幫助團隊持續(xù)改進，激發(fā)團隊潛能。落地一站式的研發(fā)管理工具有助于全面收集項目各個階段的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)自動化的統(tǒng)計，提升效能管理效率。