大型團隊的敏捷管理實踐與思考
萬事ONES
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職能型組織進行目標制定和拆解時也是以職能維度進行的，管理層制定戰略目標后層層傳達到研發團隊，而研發人員要了解目標，又需要層層追溯。然而職能型團隊的目標拆解過程會讓信息不斷被稀釋，最后，研發人員很難將研發任務與戰略目標對齊。
在這樣的組織架構下，不同職能團隊還容易產生「職能墻」。由于不同團隊的組織架構、組織方式差異，導致各自只關注到局部目標，而忽略了整體的業務價值。
在風險管理中，識別風險是首要任務，也是最困難的部分。其難點在于，團隊是人的組合，而每個人在項目執行中都有自己思考問題的角度和方式，加上因為職能團隊間的目標沒有對齊，信息不夠透明，最終導致風險跟蹤與反饋不及時。
項目復盤階段，團隊需要分析和考察，進行團隊效能分析，以便持續改進。
在一些傳統的大型團隊中，各部門之間的研發和工程數據往往散落在不同的平臺中，依賴項目經理在各個系統間游走收集和分析數據，極大地增加了時間成本，且不同系統間的數據統計標準不同，數據精度不夠。
另外，在對不同經驗的成員進行績效分析時，高級工程師通常得到更多的關注，成為「明星員工」。初級工程師雖然一直努力提升自己，但因為績效結果始終不如經驗豐富的高級工程師而易被忽略，團隊逐漸兩極分化，能力提升緩慢。
「業務型團隊」是指以完成既定業務目標而組建起來的的全功能團隊。調整大型團隊的組織架構是有風險的，此時我們可以采取小范圍試點，再逐步滲透的方式。以上述的職能型團隊組織結構為例，在進行組織架構調整時，我們將不同職能的員工抽離出來，組成虛擬項目組試點敏捷研發管理，培養他們的敏捷意識，并驗證效果。
組織架構轉型落地想要成功則需要文化轉變先行，例如定期的高質量分享會、知識經驗沉淀共享等，只有不斷讓成員接收到轉型的正面反饋，才能讓轉型可持續發展。
PDCA 即規劃（Plan）、執行（Do）、度量分析（Check）、改進（Act）。
在規劃階段，我們需要對齊目標，制定產品路線圖，從而解決團隊間目標不統一的問題，使得目標簡單清晰且公開透明。制定路線圖時，我們建議區分研發路線圖和研發部門以外的業務路線圖，落地可視化工具。
業務路線圖的制定必須與業務部門共同參與，它應該是一個完整的「路線圖故事」，具備明確的范圍，且用戶故事「始終要用非產研團隊能夠理解的業務語言來表述」，提升溝通效率。
而在制定研發路線圖時，為了減少層層傳遞帶來的信息損耗，我們提倡面對面溝通，統一路線圖，明確依賴關系。同時建議以用戶故事作為路線圖的最小單元，讓路線圖始終和業務目標強掛鉤。
執行階段，我們需要解決上述的「風險管理」難題。縮短固定時間盒是提升風險識別能力的有效方式，例如以2周為一個迭代周期。此外在迭代計劃會時，團隊需要澄清故事，更要澄清風險，而在整個研發過程中，全團隊需要持續識別風險，并將其沉淀到團隊知識庫中。
度量分析階段，我們需要通過透明、客觀準確且有權威性的數據對團隊及成員的效能進行度量，幫助團隊持續改進，激發團隊潛能。落地一站式的研發管理工具有助于全面收集項目各個階段的數據，實現自動化的統計，提升效能管理效率。
根據效能分析的結果，團隊即可科學地進行調整和改進。路線圖調整仍需要保證研發部門與其他業務部門共同參與，始終以戰略目標進行路線圖的「微調」。
首先，我們需要正視敏捷，重目標，輕形式。無論是組織架構轉型、風險管理還是效能管理，我們都在強調目標對齊，敏捷落地能夠幫助我們更好地聚焦目標。
其次，數字化協作是必經之路。信息統一是目標統一的前提，流程落地工具才能做到高效的共享信息，科學量化過程，為團隊效能提升提供有力依據。
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