最近看到一個(gè)特別優(yōu)秀的TOB營銷案例，是田原老師以前做過一個(gè)醫(yī)療器械的案例，大概用了10個(gè)月的時(shí)間獲取25%的市場份額，成為這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域第一的領(lǐng)導(dǎo)者。

她是如何做到的？為何如此優(yōu)秀？

帶著這個(gè)疑問，我們有幸采訪了田原老師。

田原：這是一個(gè)售價(jià)在30萬左右的醫(yī)療設(shè)備，在醫(yī)療器械行業(yè)里，屬于一個(gè)終端的設(shè)備，而細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)有7、8家競爭品牌經(jīng)營了3-5年，形成了成熟的市場格局。我們的產(chǎn)品進(jìn)入市場，通過“應(yīng)用戰(zhàn)+KOL”實(shí)現(xiàn)了“裂變式增長”，10個(gè)月獲取25%的市場份額，實(shí)現(xiàn)了后來者居上，一躍成為該細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者（第二位的競爭對(duì)手已經(jīng)在市場4年，市場份額為18%）。

田原：先識(shí)局，再破局

首先，我們需要認(rèn)識(shí)到三個(gè)層面的真實(shí)狀態(tài)，分別是：客戶狀態(tài)、市場競爭狀態(tài)和自身狀態(tài)。

對(duì)于客戶來說，這只是一款中等技術(shù)的產(chǎn)品，不存在高精端技術(shù)，所以在客戶眼里，各個(gè)廠家的產(chǎn)品在技術(shù)層面上并沒有太大差異。但是這個(gè)產(chǎn)品是直接用在患者身上的，所以需要考慮這個(gè)產(chǎn)品針對(duì)什么癥狀，怎么操作，多久能治療好，也就是所謂的臨床路徑，這是能否在臨床流行起來的首要重點(diǎn)。當(dāng)然，安全第一。

在競爭層面來說，產(chǎn)品同質(zhì)化競爭，當(dāng)時(shí)大部分產(chǎn)品都是國外代理的，只有個(gè)別是國產(chǎn)的，而本土品牌也基本上是仿國外的，所以市場上的競爭對(duì)手的基因是“代理思維”，都是玩渠道思維，競爭對(duì)手就是打關(guān)系戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，忙著找跟醫(yī)院關(guān)系好的代理，用好的利潤空間吸引代理，用好的價(jià)格撬動(dòng)客戶。

再看看自身狀態(tài)，雖然產(chǎn)品是歐洲的頂級(jí)品牌，穩(wěn)定性很好，但是價(jià)格貴，沒有什么獨(dú)有的技術(shù)或其他的特長，如果跟其他玩家思維一樣，就沒有優(yōu)勢。

那么，我們是否能夠跳脫出目前細(xì)分行業(yè)的慣性玩法？不打關(guān)系戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)，要怎么破局？

總結(jié)市場洞察：同質(zhì)化競爭；同行都打關(guān)系戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)品自身沒有獨(dú)特技術(shù)優(yōu)勢；

田原：應(yīng)用戰(zhàn)策略， 避開關(guān)系戰(zhàn)和價(jià)格戰(zhàn)

TOB產(chǎn)品和客戶需求中間其實(shí)是有鴻溝的，我們發(fā)現(xiàn)競品都在各種搞關(guān)系，搞價(jià)格戰(zhàn)，把這個(gè)產(chǎn)品賣給了醫(yī)院，但是很多醫(yī)生不知道怎么去用器械，用的也不是很好，然后沒有很好地發(fā)揮出醫(yī)療器械的作用。

基于以上的市場洞察，應(yīng)當(dāng)選擇合適的營銷策略，我們提出了【應(yīng)用戰(zhàn)】策略，思維上不僅要賣產(chǎn)品，更要手把手教醫(yī)生怎樣用好設(shè)備，提供應(yīng)用解決方案，用出來能夠?qū)崿F(xiàn)什么樣的效果。

具體來說，就是一切回到根本，從客戶端入手，因?yàn)樵O(shè)備是操作型的，通過操作習(xí)慣鎖定客戶，告訴醫(yī)生這個(gè)產(chǎn)品可以治療哪些病種，怎樣操作，跟醫(yī)生一起梳理出大致的臨床路徑，這才是關(guān)鍵。

田原：醫(yī)生行業(yè)有高度的“傳承”特點(diǎn)，總是老師教學(xué)生，上級(jí)帶下級(jí)，所以在這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域形成了金字塔結(jié)構(gòu)。

那我們透視進(jìn)入金字塔里面就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)清晰KOL影響鏈。

具體來說，醫(yī)生就是頂尖專家是非常有權(quán)威性的，像省級(jí)醫(yī)院有非常多的這種專家，然后再到市縣級(jí)醫(yī)院，越頂尖，權(quán)威性越強(qiáng)。

于是就形成了一個(gè)這樣的鏈條：國家頂級(jí)醫(yī)院（權(quán)威專家）——省級(jí)學(xué)科帶頭人——市級(jí)醫(yī)院——縣級(jí)醫(yī)院。

我們?cè)谕瞥鲠t(yī)療器械產(chǎn)品之前，就先找國家頂級(jí)的權(quán)威專家聯(lián)合做出一套病癥治療的標(biāo)準(zhǔn)流程，簡單來說有點(diǎn)像是【應(yīng)用手冊(cè)】，就是這個(gè)產(chǎn)品到底怎么用，怎么把它用好。把這一套標(biāo)準(zhǔn)流程做出來之后，再推到省級(jí)醫(yī)院，然后在各個(gè)省級(jí)醫(yī)院去做好示范中心。

各個(gè)省級(jí)醫(yī)院都做出這種示范中心，做出了示范中心之后，再到下一級(jí)市級(jí)醫(yī)院縣級(jí)醫(yī)院，省級(jí)以下的醫(yī)院，靠代理商的裂變?nèi)プ鲈囉梅窒砼嘤?xùn)講課，然后再往下推和裂變就變得容易很多。
 

裂變?cè)鲩L公式：內(nèi)容——路徑——能量

裂變模式：“試用——分享——開會(huì)”

（1）裂變內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用方案

在這個(gè)應(yīng)用戰(zhàn)里，破局點(diǎn)就是讓醫(yī)生能夠臨床使用設(shè)備，跟著跑完全程，把病癥治療的標(biāo)準(zhǔn)流程做出來，即臨床路徑。通過把這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程做出來，實(shí)現(xiàn)良好的效果，從而讓整個(gè)科室到市，再到省的醫(yī)生都運(yùn)用起來，實(shí)現(xiàn)從1到10再到n。

在制定臨床路徑中，KOL同時(shí)占據(jù)著重要地位。我們找到了協(xié)會(huì)的主委和大咖，借由他們豐富的臨床經(jīng)驗(yàn)和權(quán)威力量，花一個(gè)月來完成這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程，這成為后續(xù)裂變的關(guān)鍵。

而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程應(yīng)當(dāng)是可復(fù)制的，因?yàn)殇N售的不是產(chǎn)品，而是應(yīng)用方案，如果應(yīng)用方案不能標(biāo)準(zhǔn)化的話，就無法被復(fù)制傳播。當(dāng)新應(yīng)用的臨床路徑能夠從上到下傳播，那么這個(gè)內(nèi)容就是ok的。

（2）裂變路徑：金字塔尖到塔底

醫(yī)療行業(yè)KOL金字塔結(jié)構(gòu)：

有了內(nèi)容，就得有路徑。我們的路徑非常明顯，簡單來說就是一個(gè)這樣的鏈條：國家頂級(jí)醫(yī)院（權(quán)威專家）——省級(jí)學(xué)科帶頭人——市級(jí)醫(yī)院——縣級(jí)醫(yī)院。

實(shí)際上，就是通過開展培訓(xùn)，找到鏈條上的節(jié)點(diǎn)，一級(jí)級(jí)地?cái)U(kuò)大傳播。大咖教會(huì)二咖，二咖又將他影響范圍內(nèi)的人集中起來，再培訓(xùn)教會(huì)他們。如同金字塔一樣，從塔尖到塔底一層層地不斷擴(kuò)散，不斷標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制培訓(xùn)，才有可能實(shí)現(xiàn)真正的裂變。

裂變模式：“試用——分享——開會(huì)”

試用：市場部聯(lián)系KOL，介紹新品的價(jià)值，安排KOL試用新品，并協(xié)助KOL完成第一個(gè)臨床案例，充分挖掘價(jià)值，讓KOL從心底認(rèn)可新品。

分享：市場營銷團(tuán)隊(duì)安排KOL給他影響鏈條的親近同行分享臨床案例，分享價(jià)值，并號(hào)召大家使用，解決患者需求，增加支持者的數(shù)量。

會(huì)議：市場營銷人員要設(shè)計(jì)會(huì)議及分享機(jī)制，讓支持者積極參與到學(xué)科建設(shè)和臨床應(yīng)用改進(jìn)的行動(dòng)中，在大大小小的行業(yè)會(huì)議中，支持者就會(huì)向同行們分享你準(zhǔn)備好的PPT和案例，并且激起同行對(duì)新成果的向往及新產(chǎn)品的試用。

當(dāng)然，在這個(gè)過程中，To B市場人再增加點(diǎn)營銷技術(shù)層面的“稀缺感““競技感”效果就會(huì)更好，而再炫的技術(shù)也得在正確的道路上才能發(fā)揮出畫龍點(diǎn)睛的效果。

（3）裂變能量：省示范中心一級(jí)推動(dòng)+代理商組織市縣醫(yī)生培訓(xùn)二級(jí)推動(dòng)

一輛車沒有能量，就算有通路，也跑不起來。

裂變核心推動(dòng)能力有兩個(gè)：

省示范中心一級(jí)推動(dòng)

第一步的能量可以稱為trigger，是一個(gè)發(fā)動(dòng)，而發(fā)動(dòng)應(yīng)該是由我們企業(yè)來做的，設(shè)計(jì)好標(biāo)準(zhǔn)化的方案和內(nèi)容，推動(dòng)到金字塔的二三層，但最多覆蓋了省級(jí)這些有影響力的醫(yī)院和專家，推動(dòng)范圍十分有限。

由于我們所能觸及到的是這個(gè)鏈條中的點(diǎn)，將鏈條中的節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵人召集起來開一個(gè)分享會(huì)是比較容易的，但怎么從再上往下更有影響地傳播呢？你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的能量不夠了，因此你需要解決這個(gè)能量問題。

比如在這個(gè)案例里，我們可以邀請(qǐng)各地的主委和協(xié)會(huì)的老大一起來開一個(gè)閉門論壇會(huì)，針對(duì)這項(xiàng)新應(yīng)用把主委談下來，希望他們的醫(yī)院能成為我們當(dāng)?shù)氐呐嘤?xùn)的支持點(diǎn)，或者說跟他們合作建立當(dāng)省的示范中心，以后有什么培訓(xùn)或臨床分享，都可以到示范中心去學(xué)習(xí)。示范中心通過發(fā)揮自身的推動(dòng)力量，再由上往下不斷進(jìn)行傳播，帶動(dòng)下面的市和縣。

代理商組織醫(yī)生培訓(xùn)二級(jí)推動(dòng)

光靠省示范中心的推動(dòng)還不足以實(shí)現(xiàn)裂變?cè)鲩L，還需要把代理商和醫(yī)生們的能量加入進(jìn)來，讓他們參與其中，設(shè)計(jì)一套標(biāo)準(zhǔn)的適用分享培訓(xùn)的方案，給他們一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的通路，以此推動(dòng)分享與開會(huì)，形成“試用——分享——開會(huì)”的模式，如此一來，這股能量就可以按照設(shè)計(jì)好的機(jī)制去往下傳播，將臨床應(yīng)用帶到千萬條路里面去。

田原：

利他，利他前提是懂他，利他結(jié)果必然是真誠的彼此成就。
需求：權(quán)威加強(qiáng)。

具體來說，醫(yī)生專家KOL的訴求并非“知識(shí)變現(xiàn)”而是“權(quán)威加強(qiáng)”，喜好“三新”：新科技、新產(chǎn)品、新理念，他們一路向新是為了保持對(duì)行業(yè)的影響力和權(quán)威性。而醫(yī)療器械企業(yè)和醫(yī)生KOL應(yīng)當(dāng)是彼此賦能的，用真誠來成就彼此，這樣才可能保持一個(gè)比較長期的合作關(guān)系。

醫(yī)療企業(yè)要想真正獲得KOL，應(yīng)該是發(fā)自內(nèi)心地給KOL引入新產(chǎn)品，讓KOL通過新產(chǎn)品在自己的領(lǐng)域獲得新成績，然后這種領(lǐng)先的新成績要快速的傳播給同行，讓KOL的權(quán)威性升級(jí)。

讓KOL的權(quán)威性升級(jí)，這個(gè)過程就是To B市場營銷團(tuán)隊(duì)的核心工作。

田原：建立分銷渠道，樹立樣板（示范中心），做好利益分配，以點(diǎn)帶面，建立培訓(xùn)中心快速裂變。

在醫(yī)療產(chǎn)品的市場營銷中，主要是直銷和分銷兩種模式。

結(jié)單周期來看，To B的大小項(xiàng)目快的1個(gè)月，慢的12個(gè)月。如果采用直銷，那么公司銷售的數(shù)量則是決定裂變的規(guī)模，因?yàn)殇N售同期只能跟6-10個(gè)項(xiàng)目，即便輕量級(jí)的SaaS產(chǎn)品，現(xiàn)在大部分公司銷售同期也不超過10個(gè)項(xiàng)目。

所以依靠直銷，基本不太會(huì)產(chǎn)生裂變效果。

要裂變，就要有分銷，有渠道。

在渠道層面，市場團(tuán)可以設(shè)計(jì)裂變機(jī)制。首先，是招募代理商，大部分都需要招標(biāo)采購，招標(biāo)采購就要公示。所以哪個(gè)渠道能做哪個(gè)客戶的代理，這個(gè)數(shù)據(jù)在今天的技術(shù)條件下是很容易跑出來。

市場團(tuán)隊(duì)就針對(duì)渠道開展一輪“RL-MQL_SQL”通過呼叫中心直接聯(lián)系，和銷售團(tuán)隊(duì)一起配合快速簽約，形成覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)。隨著分銷渠道的落地，試用的產(chǎn)品被更高效地變成訂單，購買產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)便裂變式增加。

簽約并不是To B市場團(tuán)隊(duì)和機(jī)構(gòu)之間的終點(diǎn)，而是起點(diǎn)。

這時(shí)候市場團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該去琢磨，這些機(jī)構(gòu)客戶能否成為當(dāng)?shù)氐臉影澹嘤?xùn)中心？

能否依托開展下一步針對(duì)下一級(jí)市場的培訓(xùn)，再裂變。

從一位行業(yè)KOL，通過鏈?zhǔn)铰窂降绞畮讉€(gè)KOL，再到十幾個(gè)一級(jí)城市，裂變到3000個(gè)客戶，100+個(gè)機(jī)構(gòu)，再到幾十個(gè)示范中心，再到600多個(gè)市級(jí)市場,10000+個(gè)客戶......

一輪裂變只要2-3個(gè)季度，就可能徹底改變競爭格局！

本文作者：陳小步，36氪企服點(diǎn)評(píng)經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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