這是很多人問我的問題。

市場研究機構(gòu)eMarketer的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在整個美國電商市場，Amazon的交易額占到了38.7%，是無可爭議的霸主。

到2020年第二季度，Shopify的GMV已經(jīng)超過了ebay，占據(jù)了約6%的市場份額。雖然這個體量與Amazon相比還有不小的差距，但Shopify最有可能成為Amazon的主要競爭者。因為它的收入增速太快了。

Shopify的增速有多快呢？見下表。

Shopify的增速幾乎是每年110%。那么，什么樣的運營模式，才可能有如此高的增速呢？

表面上看，Shopify和Amazon的電商運營模式相似，但其實二者走了完全不同的兩條道路。

Amazon是一個第三方電商平臺；而Shopify則是一個獨立在線商店服務(wù)，也有人將其稱為電商獨立站，實質(zhì)上是一個電商SaaS。

這有什么不一樣呢？打個比方，Amazon就像一個大超市，好處是購買者集中，每天有成百上千的人涌入。但是他們并不是來特別尋找你的產(chǎn)品，只是路過你的攤位而已。

加入這樣一個第三方平臺的好處是，它的流量可以為你帶來很大銷售機會。而壞處則是，無論你有多大的品牌、多么高明的營銷水平；也只能與其他商家一樣，在攤位前費力地吆喝拉客。

Shopify就不一樣了。它可以按照你的意愿，為你建一個高逼格的獨立商店。這樣你就不用再混在眾多千篇一律的攤位中，而是借助于平臺服務(wù)，用你自己的方式展開營銷。

至于行與不行，全在于你的經(jīng)營能力和方法。

所以說，Shopify和Amazon是兩類公司。

Amazon是一個徹頭徹尾的電商企業(yè)，它除了為外部商家提供交易平臺外，還在平臺上經(jīng)營自己的生意。因此難免會自我優(yōu)待，即用其它商家的數(shù)據(jù)，來輔助自己的經(jīng)營決策。

而Shopify是一個純粹的電商SaaS服務(wù)商，它只提供工具和服務(wù)，平臺上沒有自己的生意。因此也就少了與商家的利益沖突。

說到這里，可能就會看出Shopify和Amazon的商業(yè)模式是不同的。但本文的目的不是為了比較兩種商業(yè)模式的優(yōu)劣，而重點是探究電商SaaS，如何才能像Shopify那樣做大。

寫作本文時，Shopify的市值是1098億美元。與大多數(shù)SaaS企業(yè)不同的是，Shopify已經(jīng)盈利，其ARR超過40億美元，NRR約為110%。

在以SMB為主的SaaS領(lǐng)域，做到這個收入水平真心不容易。那么Shopify憑的是什么呢？

Shopify做到今天這個程度，有人說是因為它的建站工具好，還有人說是開店成本低，能吸引到更多商戶。

其實這些說法經(jīng)不起推敲和反證。就好比是從集貿(mào)市場搬到獨棟商廈，如果賣不出去東西，環(huán)境再好、物業(yè)費再低也沒用。

Shopify在全球175個國家/地區(qū)，擁有170萬家企業(yè)商戶。它們使用 Shopify 實現(xiàn)了超過2000 億美元的銷售額。那么，這些商戶究竟為什么會選擇Shopify？

作為一家SaaS服務(wù)商，要想出人頭地，除了在服務(wù)上做文章之外，沒有別的辦法。

很顯然，是Shopify的服務(wù)把它們吸引來的。但市面上同時還有很多電商SaaS，比如目前火熱的出海電商，它們的服務(wù)，為什么就沒有那么大的吸引力呢？

通常，SaaS服務(wù)價值的大小，主要體現(xiàn)在兩個維度：一個是服務(wù)的深度；另一個是服務(wù)涵蓋的業(yè)務(wù)范圍，可以理解為服務(wù)的廣度。

所謂服務(wù)的深度，也就是服務(wù)的細(xì)化程度和深入程度。即用自動化的工具，幫助商家處理所有細(xì)節(jié)問題。而服務(wù)的廣度，是指開店可能經(jīng)歷的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

Shopify在這兩個維度上都做到了極致，所以就不難理解為什么有大量商戶投奔其而來。

在電商興起的初期，“讓天下沒有難做的生意”，這句口號非常具有蠱惑力。但進入全面電商時代，其實所有的生意都更加難做。

Shopify不走尋常路（其實是沒法與Amazon正面競爭），它把服務(wù)理念定為，讓客戶更容易。

也就是說，商戶只需提供經(jīng)營思路，其它的都由Shopify的服務(wù)來搞定，包括資金。如果你是經(jīng)商的小白，對工具和方法不熟悉，那還有各個領(lǐng)域的Experts來幫助你。當(dāng)然，這些服務(wù)需要另外付費。

要吸引大量商戶，還有一個關(guān)鍵問題要解決。即從電商平臺到獨立商店，必須解決客戶來源問題。習(xí)慣于電商平臺的運營方式，也形成了固有的流量思維定式。現(xiàn)在脫離了電商平臺，沒有流量了怎么辦？

通過提供各種通道和Buy Button，Shopify采取了完全不同的主動觸達顧客的方式。這不但可以讓商戶離顧客更近，還能一對一地管理顧客關(guān)系，解決流量方式帶來的顧客缺乏忠誠度問題。

這就像是捕魚：Amazon是把魚趕到眾多釣魚者的面前，讓大家競爭捕獲。這種方式除了低價競爭導(dǎo)致利潤變薄之外，關(guān)鍵的是缺乏顧客的忠誠度，很難形成復(fù)購。而Shopify是為垂釣者配備頂級的釣具，然后用船把他們分別運到有魚的水域，大家各釣各的魚。這種方式?jīng)]有價格競爭，容易維護一批高忠誠度的顧客。

在電商領(lǐng)域，直接以平臺vs平臺方式，挑戰(zhàn)電商平臺霸主是非常困難的。但是，借助于SaaS商業(yè)模式，就有可能通過服務(wù)，走出一條不同的道路。

Shopify的主要客戶群體是SMB，所以收費就不能太高。實際上，Shopify的定價在SaaS行業(yè)已經(jīng)是非常低了，如下圖所示。

因為定價不高，僅依靠SaaS的訂閱收入，做到40億的ARR，還是相當(dāng)大的難度。但如果提高訂閱收費，就可能會把一些SMB趕跑。

俗話說，談錢傷感情。其實最傷感情的，是從未好好談過錢。既讓客戶認(rèn)為物有所值，又能保證自己的收入，Shopify對于收入的設(shè)計，是SaaS行業(yè)的一種創(chuàng)新。

分析Shopify的收入構(gòu)成可以看出，其支付和商家服務(wù)收入，占比超過60%。嚴(yán)格地說，這些收入并不能算作ARR。

因此，Shopify并不是純粹的SaaS公司，而是SaaS+FinTech。具體說就是利用SaaS的獲客和留存模式，而從金融服務(wù)上賺錢。

那么商家為什么愿意付出這些費用呢？答案是“沒錢”也能做生意，還可以用銷售收入償還借款。

這也不難理解，為什么Shopify主要做的是SMB的生意。因為大企業(yè)自身的資本充足，或者容易獲得低成本的資金，對金融服務(wù)的需求沒有SMB那么強。雖然Shopify也推出大企業(yè)的Plus版，但大企業(yè)收入的占比始終沒有突破30%，甚至還出現(xiàn)下滑趨勢。

電商SaaS也需要客戶成功。但僅靠Shopify自己的力量，顯然無法服務(wù)全球數(shù)以百萬計的商家。解決這個問題只能通過生態(tài)。

Shopify生態(tài)有一個龐大的Partner Program，遍布全球、精通每個領(lǐng)域的合作伙伴，實際上是伙伴承擔(dān)了CSM的工作。

伙伴的業(yè)務(wù)通過兩個平臺展開：工具平臺App Store和專家市場Experts Marketplace。

App Store中包括了6000+個應(yīng)用。其中核心的應(yīng)用由Shopify自己提供，比如實體店的Shopify POS。其它應(yīng)用是第三方提供的，以滿足商家個性化的需求，比如選品、不同國家和地區(qū)的計稅服務(wù)。

線上商店看似節(jié)省了很多銷售員的雇傭成本，但實際上，做好一個線上商店，卻需要更多專業(yè)人員，如商店設(shè)計、選品分析、營銷通路、數(shù)據(jù)處理等，一樣都不能少。

開個網(wǎng)店雇傭很多員工，顯然不現(xiàn)實。在Experts Marketplace找到合適的專家?guī)椭且粋€低成本解決問題的方式。哪怕是“不知道賣什么賺錢”這類的小白問題，都有專家提供數(shù)據(jù)分析結(jié)果。

在Shopify這樣的生態(tài)環(huán)境下，可以說商家遇到的任何問題，都會找到解決方法。所以，讓客戶更容易這句話，還真不是一個口號。

反之，如果沒有生態(tài)，Shopify也不可能快速做大。正因為深諳這個道理，所以Shopify對伙伴關(guān)系的處理比較寬松，而不是錙銖必較地分潤。從其收入來源中可看出這點：2020年來自伙伴的收入占比為20%，但2018年時還只占8%。

生態(tài)，對于Shopify的成功不可或缺。

作為總結(jié)，這個問題分為以下4點。

（1）跳出流量思維

電商發(fā)展的初期，互聯(lián)網(wǎng)+商家的平臺型電商是主流。這個商業(yè)模式是建立在流量的基礎(chǔ)上，如國外的Amazon、eBay，國內(nèi)的淘寶、拼多多。

隨著垂直類電商平臺的出現(xiàn)，流量被不斷分流；又隨著FB、抖音、快手等社交電商的興起，流量不但被進一步分流，還被不斷地“截胡”。

流量的生意越來越難做了，獨立商店+SaaS的電商服務(wù)隨之產(chǎn)生，于是商家有了另一種選擇。

國內(nèi)的電商SaaS發(fā)展較慢，其中一個重要的原因是陷于流量思維，甚至有人把電商SaaS看作是所謂的私域流量。

其實，私域流量是一個很扯的營銷噱頭。你不能認(rèn)為把顧客吸引到你的攤位前聊上幾句，TA就是你的私域；因為TA轉(zhuǎn)身又去別的攤位前聊的更久。其實商家要建立和管理的，是顧客的忠誠度，這跟私域流量沒多大關(guān)系。

可見，流量并不是商戶選擇電商SaaS的主要因素；不跳出流量思維，電商SaaS很難做成。

（2）打造自己的服務(wù)藍圖

Shopify最牛的，并不是把一堆工具捆綁到一起；而是打造了一張完整描述其服務(wù)系統(tǒng)的服務(wù)藍圖，這才是其核心競爭力。

Shopify的服務(wù)藍圖有兩個特點：一是深度服務(wù)，二是全流程覆蓋。

先說深度服務(wù)的必要性。電商SaaS的邏輯是通過向商家提供完備的服務(wù)，幫助商家更有效率地經(jīng)營。所以服務(wù)的深度是必要的。一個SaaS的服務(wù)能力，很大程度上取決于服務(wù)的深度，也就是服務(wù)的原子性。

實現(xiàn)深度服務(wù)，不一定都需要自己完成。可以與其它SaaS聯(lián)合提供，或者通過API由開發(fā)者完成。

有深度的服務(wù)對于商家的體驗，就是不用操心線上商店的環(huán)境設(shè)施，而把精力集中在自己的生意上。

再說全流程覆蓋的必要性。如果只在一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上提供深度服務(wù)，還不能很好滿足商家在線經(jīng)營的需求。因為一筆在線的交易，是一個緊湊的過程。所以服務(wù)藍圖上的核心部分，最好是由電商SaaS服務(wù)商一家完成，而不是幾家的SaaS拼湊而成。

那樣不但實施復(fù)雜，還可能會增加商家的集成成本，流暢性也會大大影響用戶體驗。

所以我們看到，Shopify核心應(yīng)用都是自己做；而非核心的、個性化的應(yīng)用，可以由其它SaaS提供。

（3）開始生態(tài)建設(shè)

所謂生態(tài)，包括了SaaS生態(tài)和服務(wù)生態(tài)，如Shopify的6000+App，不計其數(shù)的各類partner的服務(wù)。生態(tài)對所有SaaS都是重要的；特別是電商SaaS，是不可或缺的。

國內(nèi)SaaS的行業(yè)生態(tài)還處于早期，對于電商SaaS來說更是空白。所有的服務(wù)都是自己做，這很難做大或規(guī)模化。

（4）機會與競爭

國內(nèi)電商平臺的機會已經(jīng)不大了，但電商SaaS的空間卻很大，將成為SaaS的新熱點。比如有贊，在電商SaaS方向上，已經(jīng)走出去很遠了。

隨著流量時代的終結(jié)，相信會有更多的SaaS服務(wù)商進入這個領(lǐng)域，也會出現(xiàn)更多的行業(yè)生態(tài)SaaS和服務(wù)伙伴。

我還經(jīng)常被問到一個問題：現(xiàn)有電商平臺巨頭，會不會進軍電商SaaS？

坦率地講，這種可能不是沒有。不久前Amazon內(nèi)部啟動了一個名為“圣徒計劃”（Project Santos）的項目，目標(biāo)直指Shopify。

不過我認(rèn)為電商平臺與電商SaaS，是兩個不兼容的方案。比如針對一家新商戶，是讓它去電商平臺，還是電商SaaS？都沒有什么根據(jù)。

國內(nèi)情況也基本類似。不過對于一些不依靠流量的電商領(lǐng)域（如出海電商），電商平臺巨頭可能會布局和進入。

不過，對電商SaaS來說，這也不用擔(dān)心。因為二者是不同的商業(yè)模式，巨頭并沒有特別的優(yōu)勢。

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