2018年底，有部名為《護墊俠》（Pad man）的電影在國內爆紅。

電影改編自真實事件，因印度傳統觀念將月經視為不祥，加上衛生巾關稅較高，2012年仍有80%以上的印度女性負擔不起衛生用品。受妻子影響，一位名叫阿魯納恰拉姆的焊工，歷時多年發明了低成本衛生巾生產機并開放專利，掀起了當地社會的“經期革命”。

上世紀90年代，在國內女性面臨類似問題時，同樣有個男人決意投身衛生巾行業。“帶護翼的護舒寶是個好產品，但也賣得特別貴，一片一塊錢，如果一個月經周期基本用掉20塊錢，這對當時的大學畢業生來說，占據了收入的10%。” 倍舒特科技董事長劉崇九介紹道，“再有那會中國剛剛改革開放，我們正在看到一個改變的開始，認真研究后發現衛生巾是個大市場，所以就抓住這個機會，進入了這個行業。”

于是，就有了1994年倍舒特的成立。在與哈工大機械系博士的合作下，倍舒特又開發了中國第一條護翼衛生巾生產線。

經多年發展，眼下國內衛生巾行業已趨于成熟，市場集中度高。據中國造紙協會，2017年我國衛生巾市場滲透率已接近100%。據華創證券報告顯示，排名前十的衛生巾品牌銷售額占比82%，大量份額仍由巨頭把持，僅前三品牌的合計占比就達55.2%。

市場幾近飽和、品牌壁壘高的行業現狀，再加上疫情加速了新零售進程的大環境，“數字化轉型”成了倍舒特在這場“生存戰”中突圍的關鍵。

如果用一句話總結倍舒特的前期發展，應該是“摸著石頭過河”。

“父輩沒人教你經商，所有東西都靠自己摸索。有時候我就回想這20多年的歷程，如果當年要是懂的像今天這么多，那企業可能早就做得很大了。”劉崇九感慨道。

因此，倍舒特一開始走得有點跌跌撞撞，前期調研不夠完善，創業期間也錯失過一些機會。像是最初得到200萬元投資后，便一股腦兒全塞進了項目研發中，雖然設備成功制造出來，但后續調試還仍需一筆費用。在那個融資不發達的年代，劉崇九甚至轉向民間借貸，“我們都已經快要借到5分的利息了”。幸運的是，設備最后如期投入生產。

劉崇九對36氪企服點評表示：“中國第一批企業家們特征還是蠻明顯的，第一敢闖敢拼、敢于冒險，然后就是在一定程度上及時總結。” 劉崇九本人亦是如此。

據他總結，倍舒特的發展總共經歷了3個階段。每次轉型也有個明顯特點，都是在原本發展勢頭良好的情況下做出的決定。

第一階段是“創業階段”，誤打誤撞選擇制造設備，實現了技術創新與產品升級。賺到“第一桶金”的同時，倍舒特也將護翼衛生巾成功國產化，這件事給同行打了一針“強心劑”，激發了更多國內企業去做設備，衛生巾行業也因而得到了快速發展，護翼衛生巾的普及率短時間內從小比例達到90%以上。

第二階段是“產品階段”，在97、98年，設備賣到手軟時，倍舒特轉而去做衛生巾，“我覺得做品牌才能幫助我們去成就一家大的公司”。隨著衛生巾生產線越來越多與產品同質化的程度越來越高，倍舒特迎來了“價格競爭期”，無度的競爭導致了行業整體產品的品質下降，劉崇九逐漸意識到，這不是行業的未來。

于是倍舒特便準備從“價格戰”中逃離出來，轉向第三階段“品牌階段”。換句話說，就是放棄低利潤的制造端，重視產品研發與消費升級，靠“微笑曲線”的兩端來增加企業的附加價值。

倍舒特將管理團隊搬遷到北京朝陽區，成立北京倍舒特科技發展有限公司。開始通過OEM與別人合作加工生產，共同開發產品，另一方面“把精力跟時間用在渠道端和營銷端，還有營銷端”，每年投入到研發創新、營銷端和渠道端的資金，足以再建一個工廠。

然而這條路走起來并不易。在網絡不發達的年代，傳統公司的運作模式相對簡單，只需有技術與產品的優勢，再加上具備業務力即可。只要多互動幾次，與客戶維護好關系，就能為公司帶來穩定收入。

隨著數字化時代來臨，這種邏輯發生了變化。客戶能借助網路接觸更多潛在供應商，競爭者也自然增加，這也要求企業必須深刻理解客戶需求；此外，傳統企業的運營模式也發生了改變，過去的“經驗法則”轉變為“數據法則”，須借由數據來精確地掌握生產節奏與成本，以此提高生存能力；“酒香就怕巷子深”，傳統企業更需透過品牌經營，提高自己的市場能見度。

從快消品行業本身來講，當下供求關系發生了根本性的變化，變成以消費者主導，傳統模式中的品牌商、經銷商等均存在發展痛點。對品牌商來講，如何及時快速抓住消費者的需求，提高分銷渠道業務中的服務質量成為重中之重；對經銷商而言，除了多層級分銷環節下的成本風險，隨著移動互聯網興起，搭建一套支持面向消費者業務與社交電商玩法的系統也成為亟待解決的問題。

這意味著，傳統產業必須迎合大環境趨勢，進行數字化轉型，借助大數據提升運營管理的效率與有效性，這也是劉崇九做企業的思路——擁抱新技術。在他看來，很多情景下，僅憑經驗感覺的“摸著石頭過河”無法給出答案，“數字化”成了新解，能給決策者提供判斷依據，甚至預判。

隨著北京的營銷中心和各地辦事處的相繼成立，強調“事先預計、事中控制、事后審核”的倍舒特遭遇了難題。以銷售信息為例，在傳統人工的信息流體系下，想要得到各地實時的銷售信息幾乎不可能，只有每天或規定時段由銷售統計人員匯總整理后才能看到完整的銷售信息，更不消說整合財務、物流和庫存等這些維度的信息。

“這個痛點很明顯了，我們決策層意識到已經無法隨時了解企業運營的第一手數據。”劉崇九強調，“于是我們下決心要上信息系統，解決訂單流、物流、資金流的實時記錄、無縫對接問題。”

后來，圍繞著“企業內部管理”這個核心，倍舒特將數字化也延展到了采購、研發、生產、檢測、銷售等領域，用統一的數據中心和基礎資料數據對集團及各個子公司進行管理。而且隨著數字化的不斷深入，“我們也越來越意識到數字化是在武裝一個企業的戰斗力，倍舒特也希望成為一個數字化企業，成為這個行業的一個標桿。”

因此倍舒特引入了金蝶ERP系統，在研發端原材料的采購環節上，借助相關數據的自動統計及分析，模擬未來的價格走勢，通過對材料的使用數據及庫存數據的管理，來分析供需關系，以幫助采購人員做出些判斷指導，從而降低公司資金的占用和減少不必要的浪費。

在生產環節，倍舒特通過對設備及零部件的特性和使用壽命進行數據檢測，對原料到成品的物料信息跟蹤，對每種材料、每個時間段消耗數據的統計和趨勢分析，以及對設備本身運行情況的監測，既避免了提前更換和修護掉質量的風險，也做到了溯源追蹤，有針對性地改善材料浪費、產品浪費。

在檢測環節，倍舒特借助先進的檢測設備、大數據分析和云共享，有效減少了人為誤差與數據處理的繁瑣步驟，并且還能將結果同步科研人員，保持他們對產品測試的最新認知。

“最后，我們還會對產品各方面性能調研，將數據進行匯總分析、數字化處理，然后更有針對性地研發過程中進行研究，開發新產品，并對產品各種性能進行檢測，形成一個很好的閉環管理。”劉崇九總結說。

企業本身對于市場和利潤的追求，加上互聯網時代消費者行為的改變，以及新冠疫情的爆發，這些都迫使企業加快數字化轉型的腳步。用戶流量，尤其“私域流量”成為了各大快消品企業的運營重點。

“我覺得未來中國的一個機會點就是‘私域流量’的培養。”劉崇九解釋說，“傳統企業要去擁抱這個領域，通過好的產品，建立‘信任感’，去跟消費者做交流等，然后再繼續圍繞消費者開發生態。”

在此背景下，倍舒特近年來提出了“百億目標”的戰略。而想達成目標，就要建設數字營銷中臺，為渠道數字化賦能，整體提升經銷商的管理水平與雙方的協作效率；同時在全渠道進行數字化精耕，利用數據實時洞察經營動態，并進行PDCA高效閉環管理，從根本上實現營銷破局。   

比如倍舒特2017年啟用的防竄貨系統。在此之前，不同區域之間的產品竄貨問題層出不窮，既容易造成市場傾軋、價格混亂，也影響了廠商信譽。系統上線后，衛護用品實現了激光打碼，一物一碼，可追溯且無法擦除，至今抓獲竄貨經銷商上百家，有效打擊了市場的竄貨情況。

對門店導購的日常行為管理和引導也十分重要。為此，倍舒特開發了銷管通APP，用于對導購員日常考勤和行為管理，并且讓導購提報每日門店銷售數據，進而為公司的方針政策提供數據支撐。

在消費者的會員管理上，倍舒特采取的策略是與微盟等公司合作。統一會員福利群、朋友圈建設及經營物料分發；后臺運營精細化管理監控分發及拉新數據，為省區會員千人千面基數大數據打標簽做管理化建議；按圈層聚類推送物料，建設會員和導購之間的信任感，服務于會員，導購收入也隨之提升。

對重要合作伙伴的經銷商來說，倍舒特還與紛享銷客攜手，推出紛享銷客經銷商系統，利用其中的預置工作流，串聯起訂單的審批、出庫、發貨全流程；通過自定義智能表單、互聯服務號等一系列生產力工具轉向精細化管理，賦能合作伙伴提升銷售業績，提高協作效率降低成本。

此外，線上渠道也不容忽視。無論疫情影響下，直播電商、社交電商的興起火爆，還是線上的商品全流程運營與用戶全流程體驗，數據化工具作為基礎要素，始終貫穿于電商活動全生命周期流程中。

對此，倍舒特在2020年初就已啟動“千人主播”計劃。根據數據反饋，對明星、頭部網紅、中腰部主播以及企業的自播矩陣，搭建科學化的直播帶貨體系，從而精準洞察趨勢風向，讓營銷決策更敏捷、更科學。

盡管身為“史前傳統企業”，但數字化早已深刻嵌進了倍舒特的管理工作。除了讓產銷采、業財稅等一體化、協同化，能更好地在眼下瞬息萬變的不確定時代中存活下來，更重要的一點是放大了人的價值，將人從繁雜瑣事中解脫出來，有機會真正釋放主觀創造性。

最后，談及企業經營的心得分享時，劉崇九再次強調：“企業首先要有自己的愿景使命與發展戰略規劃，接著一定要去擁抱新技術，因為社會的分工是越來越專業，有能力的人越來越多，不要什么都自己干，這早已不是過去的時代。要擁抱新技術、多接觸新的創業公司，然后找到雙方的共同點。”

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