所有的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，歸根結(jié)底都是老大的問(wèn)題
一文重點(diǎn)速覽：
1、一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)有三大分層：高層、中層、基層。
高層的主要作用是想戰(zhàn)略方向，解決往哪里走；
中層的主要作用是規(guī)劃路徑，承接拆解并落地高層的戰(zhàn)略；
基層的主要作用是戰(zhàn)術(shù)實(shí)施，核心能力是執(zhí)行效率。
2、創(chuàng)始人、一把手很大程度上是企業(yè)的天花板，是思維的天花板。
3、管理的核心：明確目標(biāo)，用人成事。明確目標(biāo)是我要干什么，用人成事是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
4、一把手要學(xué)會(huì)抓大放小，給別人空間，別有那種所有的事盡在掌握的欲望。否則，培養(yǎng)出來(lái)的都是奴才，大事、小事都給你匯報(bào)，什么事都不作主，就等著你拍板。
5、作為領(lǐng)導(dǎo)，要想清楚自己想要給別人樹(shù)立什么榜樣。比如，你天天說(shuō)要重視人才，但到培訓(xùn)的時(shí)候，不出錢。
6、一個(gè)企業(yè)所有的問(wèn)題，歸根到底都是老大的問(wèn)題。
7、能成功的人和不能成功的人，最大的區(qū)別是能不能從自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。
1.企業(yè)的三大分層
無(wú)論企業(yè)大小，都分三個(gè)層面：
高層：主要是想戰(zhàn)略方向，解決做什么的問(wèn)題，要有登高望遠(yuǎn)的能力，能夠判斷行業(yè)的走向，這影響的是企業(yè)未來(lái)5~10年的發(fā)展。
高層要重點(diǎn)關(guān)注的是企業(yè)文化、價(jià)值觀，核心能力是戰(zhàn)略能力。
中層：要有路徑規(guī)劃能力，能夠?qū)?zhàn)略落地，這影響的是企業(yè)未來(lái)3~5年的發(fā)展。
比如創(chuàng)業(yè)公司，早期是外部資源補(bǔ)齊，發(fā)展到一定程度就要靠自己，做一個(gè)決策，要想清楚未來(lái)會(huì)有多少影響。
中層管理者的重要工作是職能配置、流程設(shè)計(jì)。一個(gè)企業(yè)的中層好不好，就看企業(yè)的創(chuàng)新力，企業(yè)創(chuàng)新力直接反映了中層能力。
基層：是具體做事的人，他們的影響較短，但基層的效率會(huì)直接影響競(jìng)爭(zhēng)力。商業(yè)最根本的東西就是效率，企業(yè)做的好不好，就看效率、投入產(chǎn)出比，產(chǎn)出就是客戶價(jià)值，客戶價(jià)值對(duì)應(yīng)的就是商業(yè)價(jià)值。
越是基層的人，越要精細(xì)化的考核KPI。越是上層的人越不能執(zhí)著于KPI，因?yàn)楹芏嗍虑槭菦](méi)有辦法用KPI去衡量的。
基層也決定了客戶感知，核心能力是執(zhí)行能力。
基層員工的執(zhí)行能力，中層管理者的創(chuàng)新能力，高層的決策能力，決定了這個(gè)企業(yè)的發(fā)展。
2.優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)
對(duì)外始終要圍繞市場(chǎng)和客戶滿意，對(duì)內(nèi)要時(shí)刻關(guān)注組織能力、組織機(jī)構(gòu)、員工素質(zhì)，精力。把握住這兩個(gè)方面，就基本把握了企業(yè)建設(shè)的關(guān)鍵。
① 對(duì)于基層
對(duì)于基層講效率，就像一群人在一條河上劃船，有的時(shí)候你不劃，船也在走，河的速度就是市場(chǎng)的增速，市場(chǎng)推著你走，你比河流的速度快，快出來(lái)的部分是團(tuán)隊(duì)的力量。
如果市場(chǎng)本來(lái)很差呢？那也要繼續(xù)走，要看帶來(lái)的增速是多少，要去掉外界的因素看增量。
所以，對(duì)于基層來(lái)講，你帶來(lái)的速度要比行業(yè)平均速度快，這是每個(gè)員工都要去考慮的。
② 對(duì)于中層
對(duì)中層管理者來(lái)講，你帶來(lái)的加速度要比行業(yè)快，就是一次求導(dǎo)為正，否則你是價(jià)值消耗者，不是價(jià)值貢獻(xiàn)者。
③ 對(duì)于高層
對(duì)高層來(lái)說(shuō)就更難，要保持加速度為正，始終去驅(qū)動(dòng)企業(yè)，讓組織保持增速增長(zhǎng)，即兩次求導(dǎo)仍為正。
始終保持快速增長(zhǎng)，不能靠鞭策，得靠賦能，要給員工培訓(xùn)，讓每個(gè)人成為動(dòng)力源。高層的價(jià)值判斷，要讓大家感到公平，讓大家感到受重視，讓大家感到是不缺資源的。
只有底層的文化、價(jià)值做好了，大家都愿意努力，加速度才能保持為正向，同時(shí)還能提出更高、更遠(yuǎn)的目標(biāo)，形成正向循環(huán)。
因此，創(chuàng)始人、企業(yè)總經(jīng)理很大程度上是企業(yè)的天花板，是思維的天花板。
明確目標(biāo)，用人成事
明確目標(biāo)是我要干什么，用人成事是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
1.明確目標(biāo)
① 明確目標(biāo)的4個(gè)角度
a.用商業(yè)的邏輯去思考
比如做技術(shù)的人，最自豪的是我的技術(shù)比別人牛，但是再牛，也需要他人的肯定，需要來(lái)自有支付能力的人的肯定。我們要用商業(yè)邏輯去閉環(huán)，不能沉浸在自己的環(huán)境當(dāng)中。
b.以客戶的眼光審視
很多靠科技創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，自己看著都很好，但別人看著卻被嚇跑了。我們要用客戶的眼光去審視，不能只顧自我滿足。
c.從行業(yè)的視角評(píng)判
我們要用行業(yè)的視角去評(píng)估，讓行業(yè)給你一個(gè)很好的口碑和評(píng)判，其中也包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
d.從未來(lái)的角度衡量
也許我現(xiàn)在很牛，但還是要想一想將來(lái)怎么樣，因?yàn)閹啄旰竽悴灰欢ㄊ亲顝?qiáng)。我們要保持一段時(shí)間的領(lǐng)先，因?yàn)榇蠹叶荚谧兓?，別人不會(huì)站在那里等你。
② 明確目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
創(chuàng)業(yè)往往是一方面強(qiáng)，其他方面弱，需要大家相互組合補(bǔ)充，相互尊重，用外部去衡量自己。
邁克爾·波特曾總結(jié)過(guò)，要形成優(yōu)勢(shì)需要滿足這三個(gè)點(diǎn)：技術(shù)領(lǐng)先、成本優(yōu)勢(shì)、許可壁壘。
比如，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本質(zhì)是市場(chǎng)占有率的變化。對(duì)此，我們看準(zhǔn)兩點(diǎn)：制造的效率、研發(fā)的能力。
為什么很多大公司都在投入研發(fā)？因?yàn)橹挥袑⒒A(chǔ)打扎實(shí)了，才能有效滿足客戶需求，形成競(jìng)爭(zhēng)力。
③ 明確目標(biāo)的5個(gè)誤區(qū)
誤區(qū)一：技術(shù)很強(qiáng)。技術(shù)強(qiáng)不強(qiáng)不是自己說(shuō)的，要讓有支付能力的客戶說(shuō)你強(qiáng)。
誤區(qū)二：要訂單，更要客戶。二者肯定都要，但前期關(guān)注點(diǎn)一定是訂單，但需要注意：如何通過(guò)拿訂單，讓客戶對(duì)你產(chǎn)生好感、有依賴度，形成客戶粘性。
誤區(qū)三：銷售產(chǎn)品，更要銷售品牌。銷售產(chǎn)品只是一次性的，銷售品牌是有持續(xù)性影響效應(yīng)的。無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人都有品牌的，在市場(chǎng)里，在圈子里，大家怎么評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)，評(píng)價(jià)你這個(gè)人，都有背后的口碑。
推銷產(chǎn)品的時(shí)候能不能形成口碑，這是很大的考驗(yàn)，要把一個(gè)訂單變成客戶，把產(chǎn)品變成品牌。
誤區(qū)四：行業(yè)判斷不能主觀。我在行業(yè)里認(rèn)識(shí)七八個(gè)人，他們對(duì)我們的評(píng)價(jià)都很好，但擴(kuò)大到20個(gè)人呢？如果換一個(gè)圈呢？要盡快去看評(píng)價(jià)是不是相對(duì)客觀。
誤區(qū)五：個(gè)人強(qiáng)，更需要組織強(qiáng)。這點(diǎn)在初創(chuàng)公司尤其明顯，初創(chuàng)公司的核心人員都不是一般人，一定有他獨(dú)特的地方。但是回過(guò)頭來(lái)，若要把企業(yè)做大，靠的并不是個(gè)人能力，而是組織能力。
很多時(shí)候，大家在外面跑業(yè)務(wù)，拿到訂單或者攻克一個(gè)技術(shù)難關(guān)，大家的興奮感和成就感很高。
但反過(guò)來(lái)，組織能力需要一點(diǎn)點(diǎn)累積，因?yàn)榻M織很難有一下子就讓你很興奮、很成功的時(shí)刻，都是逐漸疊加、日積月累的過(guò)程，正向激勵(lì)的延遲滿足非常長(zhǎng)。
2.用人成事
用人成事就是搭班子、帶隊(duì)伍、負(fù)責(zé)任、做榜樣。
① 搭班子
其實(shí)，很多事靠一個(gè)人蠻難的，越強(qiáng)的人，長(zhǎng)板越突出，短板也越明顯，怎么去補(bǔ)足呢？最好是揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)成員互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，這就需要搭班子。
比如，一個(gè)部門經(jīng)理給他配一個(gè)什么樣的助手，可以補(bǔ)足他的短板。
搭班子的背后是識(shí)人、用人，要時(shí)刻想著培養(yǎng)人。我的原則是內(nèi)部有60分的人，不用外面的80分。
其實(shí)每個(gè)人的潛力都是無(wú)窮的，你看著別人做成一件事很好，但拿來(lái)之后，還有一個(gè)移植維護(hù)的過(guò)程，需要更多的土壤、更多的耐心、更多的陽(yáng)光雨露去培養(yǎng)。
② 帶隊(duì)伍
建立什么樣的隊(duì)伍，就是去賦能一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓大家在工作中成長(zhǎng)。
帶隊(duì)伍的底層邏輯是：你把別人當(dāng)工具，還是當(dāng)資源。
你是想“我招這個(gè)人，給他這么多錢，他就該給我干這么多事”，還是想“我會(huì)讓你成長(zhǎng)，未來(lái)幾年會(huì)長(zhǎng)成什么樣”。
不同的想法，最后的結(jié)果也是天差地別。
比如，一個(gè)人力資源的同事要做表彰，做個(gè)獎(jiǎng)杯，這個(gè)獎(jiǎng)杯的形狀、字體改了八稿，領(lǐng)導(dǎo)還沒(méi)滿意，那他以后做什么還有信心？
你想搞垮下屬很容易，就天天罵，連續(xù)三周，做一樣的否定，如果他還在你們公司的話，這一輩子基本上廢了。
③ 負(fù)責(zé)任
人的天性是趨利避害的，如果你經(jīng)常搶功勞、甩黑鍋，時(shí)間長(zhǎng)了，也沒(méi)人幫你做了，都會(huì)陽(yáng)奉陰違。
比如，我去談一個(gè)合資合作的時(shí)候，負(fù)責(zé)人拿一份文件找我簽字，我說(shuō)簽?zāi)模克f(shuō)這里，我拿起筆就往上簽。
他說(shuō)你不看一下嗎？我說(shuō)你看過(guò)就可以了，他說(shuō)，那我回去再看一下。
人是什么？我相信你，你是談合資的，比我資歷老，比我經(jīng)驗(yàn)足，你談好就可以了，我簽字就是負(fù)責(zé)任，有問(wèn)題我來(lái)?yè)?dān)責(zé)任，具體的你來(lái)談。從那以后，他做什么都跟別人說(shuō)，“我得保證他簽的字沒(méi)有問(wèn)題?！?/p>
士為知己者亡，骨子里每個(gè)人都一樣。你只要替下屬扛了責(zé)任，下面人都會(huì)自然生長(zhǎng)，頂著你往前走，這是我一個(gè)很大的體會(huì)。
抓大放小，把哪些事控制住，把哪些事放掉，給別人空間，別有那種所有的事盡在掌握的欲望。
否則，培養(yǎng)出來(lái)的都是奴才，大事、小事都給你匯報(bào)，早請(qǐng)示晚匯報(bào)，什么事都不作主，就等著你拍板。
可怕不可怕？
④ 做榜樣
職能部門就是老大的代位，因?yàn)槟銢](méi)有那么多時(shí)間、精力去做，怎么樣去營(yíng)造氛圍是非常重要的。所以，負(fù)責(zé)任之后還要做榜樣——你得自己做。
我有一個(gè)基本原則：你對(duì)別人要求的，自己都得做到，因?yàn)橄旅娴难劬μ嗔恕?/strong>
你有業(yè)績(jī)，你可以不給上面的領(lǐng)導(dǎo)做事情，他不能把你怎么樣，但你得給下面的人做榜樣，你做的所有事情不要給上面人看，要給下面人看。
開(kāi)放心態(tài)和學(xué)習(xí)的狀態(tài)是進(jìn)步的基石，開(kāi)放就是容納別人，要有容人之處，保持學(xué)習(xí)的狀態(tài)。
你天天給別人提要求，自己沒(méi)有進(jìn)步，那怎么可以呢？
比如，你天天讓孩子讀書(shū)，你到家往沙發(fā)上一靠看電視，孩子也很難去投入地學(xué)習(xí)。
企業(yè)家是什么？
1.給予方向
要干什么，企業(yè)家得講清楚，讓大家為之努力，而且是心甘情愿、全心全力為之努力。
2.賦予責(zé)任
給空間，讓他感受到自己是那個(gè)組織的主人，明確責(zé)任，一起描繪未來(lái)。給權(quán)利、給目標(biāo)，激發(fā)其動(dòng)能。
3.給予信任
信任要落實(shí)在具體的行動(dòng)，比如，給你一個(gè)任務(wù)，開(kāi)會(huì)的時(shí)候給你一個(gè)眼神，走廊上路過(guò)拍拍肩膀，你對(duì)人家家里的關(guān)心程度等等。
信任是相互的，你真用心了，別人才能感受的到。
比如，你說(shuō)出去的所有話都能兌現(xiàn)。我當(dāng)時(shí)成立了很多企業(yè)，總經(jīng)理都是外派出去的，一般來(lái)說(shuō)，外派出去的總經(jīng)理最多3年，到期就得回來(lái)。
但有個(gè)總經(jīng)理，在南京派了5年才回來(lái)，因?yàn)樗サ哪且荒?，小孩讀一年級(jí)，你不能讓小孩中間轉(zhuǎn)學(xué)，你要考慮別人的具體狀況。
在這上面多花一點(diǎn)時(shí)間，多花一點(diǎn)精力，多付出一些愛(ài)心，得到的回報(bào)是成倍的。
如果集體之間都能形成良性信任、相互依賴，組織內(nèi)的扯皮事就會(huì)少很多。
4.給予動(dòng)力
創(chuàng)業(yè)最困難的時(shí)候，怎么給別人動(dòng)力？靠遠(yuǎn)景目標(biāo)。
人最怕的是什么？
靠錢去砸，靠錢去砸的東西一定不長(zhǎng)遠(yuǎn)，并且一定會(huì)有見(jiàn)利忘義的成分。
靠義去調(diào)動(dòng)、靠情去調(diào)動(dòng)、靠成就去調(diào)動(dòng)，不能只靠錢去調(diào)動(dòng)，但錢不能沒(méi)有，人家做了，你也不能虧待人家。
5.給予能力
要培養(yǎng)能力，首先是增加見(jiàn)識(shí)，讓大家到外面去看，然后是在崗培養(yǎng)，容忍失誤，再后是系統(tǒng)性培訓(xùn)。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，讓大家的價(jià)值觀趨同，比其他的事情都重要，降低組織內(nèi)部的摩擦力，交流、溝通、信任的成本會(huì)非常低。
1.優(yōu)秀的管理者，是拿著火把的人
管理的基本功就是點(diǎn)燃他人內(nèi)心的火焰，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)驅(qū)使別人做事情，像這種“我拿了你的工資給你做事”是最低檔的，最高檔的是“一群有意識(shí)的人，一起干一件有意義的事情”。
比如，公司的年度講話，讓我分享，我寫了兩句話：
信任感，使命感，緊迫感，自豪感，做出真情實(shí)感。
學(xué)習(xí)力，創(chuàng)造力，凝聚力，影響力，干得盡心竭力。
你作為一個(gè)組織的老大，首先要建立對(duì)組織的信任感，其次是使命感，“我要做成什么，我做的是別人學(xué)習(xí)的榜樣”，然后要有緊迫感，最后把事做成之后的自豪感是群體的。
最關(guān)鍵，要做出真情實(shí)感，不能混，人這一輩子，上班打卡、下班回家，那就廢了。
星巴克的創(chuàng)始人寫過(guò)一本書(shū)《將心注入》，你要把你的心注進(jìn)去，只靠腦還不行，腦太邏輯了，一定要有心進(jìn)去。
管理者還有要學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力，并且樹(shù)立在內(nèi)部的影響力和行業(yè)的影響力。
盡人事、聽(tīng)天命。如果這件事沒(méi)干成，也不后悔。
2.寫給管理者的4句話
① 管理者是行為的規(guī)范
組織內(nèi)部有很多規(guī)則，每天怎么做，作為領(lǐng)導(dǎo)，給別人樹(shù)立一個(gè)什么樣的榜樣。比如，你天天說(shuō)要重視人才，但到培訓(xùn)的時(shí)候，不出錢。
管理者是行為的規(guī)范，其實(shí)下面怎么做，很多時(shí)候是看你這個(gè)組織的老大怎么做。
② 管理者是改進(jìn)的動(dòng)力
所有管理者，一定要去做變革，給組織帶來(lái)變化。
③ 管理者是文化的主宰
任何組織的內(nèi)部，管理者都是文化的主宰，是相互支持的，還是一心一意的，還是相互拆臺(tái)的，還是只聽(tīng)上面的，這個(gè)很大程度上就看公司老大是什么樣的價(jià)值取向。
④ 管理者是品牌的象征
一個(gè)企業(yè)做品牌，很大程度取決于管理層，但更多客戶體會(huì)的是員工的具體動(dòng)作。
我們要通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、一定的載體去體現(xiàn)企業(yè)品牌，如果把品牌經(jīng)營(yíng)好了，產(chǎn)品自然而然也就OK了。
1.自省自驅(qū)
要做到自省是件很不容易的事，既要體會(huì)成就之后的自豪，又要不斷自省，同時(shí)要自驅(qū)、自控、自律、自強(qiáng)。
優(yōu)秀的企業(yè)家一定不是被逼著做事，更多是出于一種大家對(duì)某種事情的追求。
2.尊重差異
一個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一定有不同的人，但這種差異最好是能力上的差異，價(jià)值觀上要趨同。價(jià)值觀相同、能力各異的一群人，才能做好事情。
要尊重差異，尊重每個(gè)人的想法，有不同的方法和路徑。
3.追求卓越
企業(yè)家不能趨于平庸，始終要看到那個(gè)最好的，追求那個(gè)更好的。哪怕自己做到最好，還要想得更好。
4.樂(lè)于挑戰(zhàn)
企業(yè)家的興奮點(diǎn)在于挑戰(zhàn)，在于不斷變化。但對(duì)于企業(yè)家來(lái)講：歸因向內(nèi)，是組織和個(gè)人進(jìn)步的起點(diǎn)。
歸因向內(nèi)是什么呢？就是一件事出來(lái)了，先從自己身上找原因，一個(gè)企業(yè)所有的問(wèn)題，歸根到底都是老大的問(wèn)題。
作為老大怎么辦？要自己去反省，先想自己的問(wèn)題，不要先想著別人的問(wèn)題。
能成功的人和不能成功的人，最大的區(qū)別是能不能從自己身上找原因，找到原因之后，再找方法就容易了。
先改變自己，先讓自己發(fā)生變化，組織才能發(fā)生變化，團(tuán)隊(duì)才能發(fā)生變化。
1.底線思維
大部分的創(chuàng)業(yè)者，都有底線思維，比如，我的底線是活下來(lái)，做什么事，大不了我虧多少。財(cái)務(wù)底線、法律底線、道德底線都要守好。
2.邏輯思維
一般來(lái)說(shuō)，很多企業(yè)家都是感覺(jué)這個(gè)事是對(duì)的，咱干就成了，但你帶著團(tuán)隊(duì)一起做這件事，就得讓別人相信，這就要有一個(gè)邏輯推導(dǎo)的過(guò)程。
邏輯思維是讓群體和你的目標(biāo)保持一致的最基本的能力，如果沒(méi)有這個(gè)能力，下面的人蠻難去相信你的。
當(dāng)然，企業(yè)家的第六感，絕大部分是正確的，比邏輯推導(dǎo)出來(lái)的更可貴，但讓更多的人跟著你做，就得用邏輯推導(dǎo)。
3.權(quán)變思維
企業(yè)發(fā)展的不同階段，要做不同的調(diào)整。昨天這樣做是對(duì)的，明天不一定對(duì)，越成功的企業(yè)，這方面的問(wèn)題越大。
這點(diǎn)最重要的是企業(yè)家的眼界，你如何把行業(yè)、組織結(jié)合起來(lái)，然后做調(diào)整，就是權(quán)變思維。
4.價(jià)值思維
對(duì)內(nèi)的職能、資源配置講價(jià)值，其實(shí)對(duì)外也得講價(jià)值，你能給別人帶來(lái)多少價(jià)值，怎么帶來(lái)持續(xù)的價(jià)值。
不要想著投機(jī)取巧，很多時(shí)候，很多企業(yè)家非常想一劍封喉，就是請(qǐng)一個(gè)人把這個(gè)事搞定，但你自己不改變，請(qǐng)誰(shuí)都沒(méi)用。
很多時(shí)候，價(jià)值上去了，社會(huì)自然而然會(huì)給你反饋的，當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程中要靠很多能力和技巧去支撐。
5.批判性思維
存在的不一定合理，我要一直挑戰(zhàn)目前存在的東西，能不能更好，能不能更快，能不能有更優(yōu)解。
這些思維是企業(yè)家必備的，但生命的價(jià)值和意義是這樣的，（如下圖）你的每天是一根柱子，有高峰、有低谷，最后的面積就是你這輩子的價(jià)值。
人怎么去衡量自己？更多地是靠你對(duì)外、對(duì)社會(huì)、對(duì)群體帶來(lái)的價(jià)值。
今天就講到這里，謝謝大家！
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