今年奧運會各種動人的、熱血的瞬間中，以32歲年齡刷新亞洲男子百米記錄的蘇炳添令人印象尤為深刻。

如果說蘇炳添有“冠軍模型”，那一定是超強的心態、極度的自律，再加上科學的訓練。

但他的成功背后，離不開貴人相助。

2017年，蘇炳添原本已經打算退役，卻在機緣巧合下遇到了蘭迪·亨廷頓（Randy Huntington）這位“科研型”教練。

他不僅對蘇炳添的體能和技術狀況進行全面診斷和分析，還通過3D模型為蘇炳添找到了最完美的奔跑模式。

無論賽場還是職場，獲得成功都有三個要素：跟對人、做對事、做好自己。

很多人告訴我們，優秀是可以復制的，自律是可以培養的，認知是可以學會的。

但很少有人告訴我們，跟著對的人，是我們職業生涯中至關重要的機遇。

作為出身普通的職場人和初級管理者，只有先跟對人，找到了自己的伯樂，才更容易獲得成功。

今天我們來聊聊，什么樣的人才能讓下屬心服口服地追隨？

今天的管理，早就不流行短板理論，而是更重視下屬最擅長什么，然后盡量幫助他們揚長避短。

把合適的人放在合適的崗位上，讓他們發揮自己真正的價值，是管理者的必備素養。

與此同時，挖掘下屬的潛能，提供職業成長的空間和資源，讓平凡人做非凡事，是領袖的責任。

真正優秀的管理者，一定會給下屬4個機會：

• 犯錯的機會

• 成長的機會

• 表現的機會

• 晉升的機會

給員工犯錯的機會，考驗的是管理體系的容錯能力，解決的是員工能不能干的問題。

遇到犯錯誤的員工，首先考慮輔導或者調崗，實在不行才進入淘汰環節。這樣一來，不僅是給員工第二次機會，也是給管理者和管理體系一個糾正自身問題的機會。

給員工成長的機會，考驗的是人力體系的培養能力，解決的是員工想干什么的問題。

很多公司的發展速度要快過員工的成長速度，所以我們不能只是口頭上號召大家擁抱變化，更要往員工的工具箱里裝一些幫助他們適應和成長的工具、方法論。

當員工成長之后，也要有配套的內部調崗體系，讓他們主動選擇更能發揮自己能力的位置。

給員工表現的機會，考驗管理者是否愿意教且能教，解決的是員工愿不愿干的問題。

管理者的職責是成就人，所以好的管理者一定要給員工展示自己的舞臺，適當給員工自主工作的空間和相應的決策權，這樣才能激發員工的自驅力。

有句話叫“能力越大，責任越大”，跟這句話配套的一定是“責任多大，權力多大”。

只給員工重任和壓力，卻不給相對應的決策權，那就是在毀掉潛力員工，浪費你的人才。

給員工晉升的機會，考驗的是公司組織架構完備度，解決的是員工留不留下的問題。

我們都知道，人才體系完備的公司，除了管理者的晉升，還要有專業人才的晉升通道。

專業人才盡管不是管理者，但薪資、股權、福利也還是會跟著貢獻和資歷上漲，這樣就能把真正厲害的人留住，讓團隊有凝聚力，讓員工對未來有盼頭。

管理者對內培養人，要形成大局觀，要以高標準倒逼他們變得越來越優秀。

對外培養人，要給他們成長的資源，讓他們去接觸更多、經歷更多。

這是一家企業視人為人的表現，是管理者能力和格局的證明。

讓員工衷心追隨和信服的管理者，從選人開始就要心中有數，慎之又慎。

一家公司的招聘和解雇，成本比我們想象的高得多。

對于員工來說，能力與崗位不匹配，不僅造成離職的經濟損失，更重要的是工作壓力增加和對自信心的打擊。

對于管理者來說，招錯一個人，會導致效率降低，影響自己和整個團隊的績效。

對于老板來說，招錯一個高管或以上級別的人，可能會對公司戰略甚至生存造成影響。

很多人不知道用什么樣的人，這時候我們就需要崗位的“人才畫像”：

從公司戰略和業務流，推導出要招聘的崗位；

根據崗位要完成的工作，設計績效考核標準；

用考核標準，來框定崗位需要的能力和技能；

根據能力、技能和價值觀的需求，就得出該崗位的人才畫像。

管理者和決策者，只有心中有比較清晰的人才畫像，才能招到對的人。

怎么確定這個人是不是對的人？除了人才畫像，還有兩個更直觀的標準：

對的人，既能滿足今天的業務需求，也能滿足公司成長變革中的需求。

如果管理者、決策者對自己要招什么樣的人、對公司未來的發展方向心里沒數，大概率招不來對的人，而且招來的人也不一定真心認你做老大。

老話說“用人不疑，疑人不用”，但創業酵母的創始人張麗俊老師說，一個成熟的管理者是“用人要疑，疑人要用”。

這叫做“用人的灰度”。

為什么用人一定要保留一些“灰度”，不能太黑白分明、拘泥教條呢？

因為世界上沒有一個人的能力可以跟某個崗位完美適配，其中肯定會有一些偏差甚至沖突存在。

每個人都有短板，好的管理不在于如何消除短板，而是怎樣發揮每個人的優勢，控制缺點可能帶來的損失。

所以用人要疑，就是新人一定要經過觀察期，確定他們的優勢和劣勢，才能對他們的工作表現心里有數。

而疑人要用，就是對于那些價值觀過硬，但稍有不足之處的人不要輕易放棄，要盡力幫助他們拿到結果。

對于新下屬，管理者不僅要親自培養，還要因材施教，不僅要幫助他們定下未來崗位和職業的發展目標，還要扣動他們的心靈扳機。

對于公司招進來的新高管，甚至要CEO親自帶半年，才能最終確定這個人的潛力有多大，未來能成長到什么地步。

如果說，管理者最強的能力，是帶著團隊打勝仗，通過業務的過程來培養人，那么管理者最高的境界，就是“超越伯樂”。

為什么這么說？

因為團隊管理者和企業的決策者，不僅要做下屬的伯樂和導師，對于比自己厲害的人，不僅要敢用、會用，也要大力的栽培。

這就叫“超越伯樂”的胸懷。

因為只有管理者能用好比自己厲害的人，才能讓團隊未來發展更好，讓企業走得更遠。

初入職場前幾年，跟對人最重要；有了一定積累之后，做對事最重要；而最終我們都要不斷精進和提升，力求做好自己。

什么叫“跟對人”？

一是看你的直屬上司有沒有能力培養下屬，愿不愿意給你發揮才干的舞臺。

二是看你公司的決策者有沒有制定合理的績效考核、人才培養和晉升制度，讓你有更好的職業發展空間。

張麗俊老師在《蹲馬步管理工坊》中說過，想要下屬心甘情愿的跟隨，無論什么級別的管理者都必須有領導力。

領導力就是以身作則，激勵大家去共啟愿景；不僅能帶領下屬打勝仗，還能使眾人行，鼓舞大家去完成企業的目標和使命。

維珍航空的創始人理查德·布朗森也說過：

我們要培養員工，讓他們有底氣離開；

我們要善待員工，讓他們舍不得離開。

管理者要給員工犯錯的機會、成長的機會、表現的機會、晉升的機會，以身作則帶領下屬打勝仗，敢于用比自己厲害的人。

這是用人和培養人方面的最高境界，也是一家公司最強的自信。

本文來自微信公眾號 “創業酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者：酵研院，編輯：涂山，36氪經授權發布。