01 尷尬的管理型SaaS

上個月，飛書發(fā)布了People產(chǎn)品，劉潤老師在其文章中寫道：

優(yōu)秀的人才，是一切商業(yè)模式的起點。我們（飛書）就是依靠自己的“飛書招聘”這樣的工具，不斷優(yōu)化“用戶體驗”，才能在每天3000場的面試中，贏得人才的選擇。

BTW，關(guān)于劉潤老師這篇文章，我還專門寫了一篇《關(guān)于飛書People，我想請教劉潤老師》

今天正好讀到《亞馬遜逆向工作法》，里面提到亞馬遜招聘方法成功的原因，卻只字未提IT系統(tǒng)在其中的作用。

不僅僅是亞馬遜，我讀過的很多CEO自傳或HR管理著作，都很少把HR系統(tǒng)作為人力資源管理成功的關(guān)鍵因素。

因此，飛書算是少見的把招聘工具作為“贏得人才選擇的關(guān)鍵因素”的公司了。

飛書

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客戶案例

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合作品牌

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實際上，HR系統(tǒng)被企業(yè)經(jīng)營和管理類書籍“忽略”，不僅僅是HR這個領(lǐng)域的問題，更是整個管理型SaaS的問題。

所謂管理型SaaS，是幫助企業(yè)管理業(yè)務(wù)流程、提高管理效率的SaaS產(chǎn)品，比如HR、CRM、OA等等。

在我的新書中《SaaS產(chǎn)品經(jīng)理》中，有對管理型、工具型、業(yè)務(wù)型和平臺型SaaS的詳細論述。

管理型軟件是大企業(yè)的剛需，畢竟大企業(yè)的流程復雜、管理嚴格，必須通過軟件來規(guī)范流程、提高管理效率。

但是，管理型軟件最大的難題在于，僅僅依靠軟件，并不能給企業(yè)的管理水平帶來質(zhì)的提升，這就大大限制了管理型軟件獲得更高的溢價。

更重要的是，管理型軟件是一個非常成熟的市場。

不僅僅SAP、用友等傳統(tǒng)軟件廠商一直占有重要的市場，北森、銷售易等SaaS廠商也深耕了多年。

即便SaaS創(chuàng)業(yè)者對自己的產(chǎn)品能力、銷售能力非常有信心——我敢說——貿(mào)然進入這樣的市場，都需要做好長期虧損的準備。

即便是劉潤老師推崇備至的飛書People。

02 客戶需要100%的價值提升

百度原產(chǎn)品副總裁俞軍曾經(jīng)提出一個著名的公式：

新產(chǎn)品價值 > 舊產(chǎn)品價值 + 替換成本

只有當新產(chǎn)品價值大于“舊產(chǎn)品價值 + 替換成本”之和時，客戶才會采用新產(chǎn)品。

在管理型軟件領(lǐng)域，“替換成本”其實非常高。

主要原因在于，管理型軟件往往涉及較多人員、流程和數(shù)據(jù)，一旦切換，不但工作量巨大，適應(yīng)新的系統(tǒng)也難免帶來工作上的不便。

因此，與舊產(chǎn)品相比，如果新產(chǎn)品只有20%的價值提升，往往不足以打動客戶。

比如，我們常常掛在嘴邊的“更好的體驗”、“更低的成本”或者“雙贏的訂閱制模式”，對于客戶來說，可能都屬于“20%的價值提升”。

更何況，如果客戶是從傳統(tǒng)軟件替換到SaaS，還需要考慮二次開發(fā)靈活性、與原有系統(tǒng)融合、數(shù)據(jù)安全性等一系列棘手的問題。

這就是為什么，中國的管理型SaaS公司，至今還沒有實現(xiàn)規(guī)模化盈利的原因。

如果要讓客戶欣然替換原有軟件，甚至接受標準化產(chǎn)品、公有云部署，SaaS廠商就必須給客戶帶來100%的價值提升。

而實現(xiàn)這一途徑的方式，就是我常說的新產(chǎn)品、新運營。

大家可以點擊《中國SaaS開不出國外的花》了解我對新產(chǎn)品、新運營的更多觀點。

03 不要在錯誤的方向上堅持

ToB是一個“慢”領(lǐng)域，但“慢”并不意味著應(yīng)該無休止的熬下去。

曾經(jīng)有SaaS創(chuàng)業(yè)者說，他的SaaS公司已經(jīng)經(jīng)營5年，仍然看不到快速增長的跡象。

他認為是公司的銷售能力出了問題。

實際上，這種情況更大的概率是：一開始的方向就錯了。

SaaS創(chuàng)業(yè)，不僅僅是“有沒有價值”的問題，更是“相對于舊產(chǎn)品，帶來了多少價值增量”的問題。

有些SaaS創(chuàng)業(yè)者，自以為自己“和別人不一樣”，就選擇了一個熱門賽道，與原有廠商展開競爭。

然而，缺乏創(chuàng)新的同質(zhì)化競爭，其結(jié)果是誰都過不好。

比如，企業(yè)微信一開放接口，幾百家SCRM廠商迅速成立，市場還沒有完成培育，就已經(jīng)進入紅海狀態(tài)。

我敢斷言，接下來越來越多的SCRM公司會陷入經(jīng)營困境。

實際上，在我們的SaaS高管微信群也有做SCRM的創(chuàng)業(yè)者，但是他們一是入局早，二是有自己獨特的優(yōu)勢。

比如某面向本地服務(wù)的SCRM，創(chuàng)始人就具有多年的線下門店管理經(jīng)驗以及C端營銷經(jīng)驗。高管群另一位SCRM創(chuàng)業(yè)者，其本人就是營銷領(lǐng)域的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。

這樣的SCRM才有機會在慘烈的淘汰賽中贏得生存。

我常說，產(chǎn)品策略決定成敗——一款SaaS產(chǎn)品的成敗，往往在它完成設(shè)計稿之前，就已經(jīng)定下來了。

SaaS創(chuàng)業(yè)也一樣，在規(guī)劃階段，其成敗就基本注定了。剩下的時間，無非是驗證我們的“商業(yè)假設(shè)”而已。

因此，如果SaaS公司運營一年，仍然看不到快速增長的跡象，大概率是原有的方向就有問題。

此時我們需要的不是在錯誤的方向上堅持，而是積極尋找潛藏的新機會，并在資金耗盡之前，及時進行轉(zhuǎn)型。