王戴明：SaaS創業，方向錯了，就不要瞎堅持
01 尷尬的管理型SaaS
上個月，飛書發布了People產品，劉潤老師在其文章中寫道：
優秀的人才，是一切商業模式的起點。我們（飛書）就是依靠自己的“飛書招聘”這樣的工具，不斷優化“用戶體驗”，才能在每天3000場的面試中，贏得人才的選擇。
BTW，關于劉潤老師這篇文章，我還專門寫了一篇《關于飛書People，我想請教劉潤老師》
今天正好讀到《亞馬遜逆向工作法》，里面提到亞馬遜招聘方法成功的原因，卻只字未提IT系統在其中的作用。
不僅僅是亞馬遜，我讀過的很多CEO自傳或HR管理著作，都很少把HR系統作為人力資源管理成功的關鍵因素。
因此，飛書算是少見的把招聘工具作為“贏得人才選擇的關鍵因素”的公司了。
實際上，HR系統被企業經營和管理類書籍“忽略”，不僅僅是HR這個領域的問題，更是整個管理型SaaS的問題。
所謂管理型SaaS，是幫助企業管理業務流程、提高管理效率的SaaS產品，比如HR、CRM、OA等等。
在我的新書中《SaaS產品經理》中，有對管理型、工具型、業務型和平臺型SaaS的詳細論述。
管理型軟件是大企業的剛需，畢竟大企業的流程復雜、管理嚴格，必須通過軟件來規范流程、提高管理效率。
但是，管理型軟件最大的難題在于，僅僅依靠軟件，并不能給企業的管理水平帶來質的提升，這就大大限制了管理型軟件獲得更高的溢價。
更重要的是，管理型軟件是一個非常成熟的市場。
不僅僅SAP、用友等傳統軟件廠商一直占有重要的市場，北森、銷售易等SaaS廠商也深耕了多年。
即便SaaS創業者對自己的產品能力、銷售能力非常有信心——我敢說——貿然進入這樣的市場，都需要做好長期虧損的準備。
即便是劉潤老師推崇備至的飛書People。
02 客戶需要100%的價值提升
百度原產品副總裁俞軍曾經提出一個著名的公式：
新產品價值 > 舊產品價值 + 替換成本
只有當新產品價值大于“舊產品價值 + 替換成本”之和時，客戶才會采用新產品。
在管理型軟件領域，“替換成本”其實非常高。
主要原因在于，管理型軟件往往涉及較多人員、流程和數據，一旦切換，不但工作量巨大，適應新的系統也難免帶來工作上的不便。
因此，與舊產品相比，如果新產品只有20%的價值提升，往往不足以打動客戶。
比如，我們常常掛在嘴邊的“更好的體驗”、“更低的成本”或者“雙贏的訂閱制模式”，對于客戶來說，可能都屬于“20%的價值提升”。
更何況，如果客戶是從傳統軟件替換到SaaS，還需要考慮二次開發靈活性、與原有系統融合、數據安全性等一系列棘手的問題。
這就是為什么，中國的管理型SaaS公司，至今還沒有實現規模化盈利的原因。
如果要讓客戶欣然替換原有軟件，甚至接受標準化產品、公有云部署，SaaS廠商就必須給客戶帶來100%的價值提升。
而實現這一途徑的方式，就是我常說的新產品、新運營。
大家可以點擊《中國SaaS開不出國外的花》了解我對新產品、新運營的更多觀點。
03 不要在錯誤的方向上堅持
ToB是一個“慢”領域，但“慢”并不意味著應該無休止的熬下去。
曾經有SaaS創業者說，他的SaaS公司已經經營5年，仍然看不到快速增長的跡象。
他認為是公司的銷售能力出了問題。
實際上，這種情況更大的概率是：一開始的方向就錯了。
SaaS創業，不僅僅是“有沒有價值”的問題，更是“相對于舊產品，帶來了多少價值增量”的問題。
有些SaaS創業者，自以為自己“和別人不一樣”，就選擇了一個熱門賽道，與原有廠商展開競爭。
然而，缺乏創新的同質化競爭，其結果是誰都過不好。
比如，企業微信一開放接口，幾百家SCRM廠商迅速成立，市場還沒有完成培育，就已經進入紅海狀態。
我敢斷言，接下來越來越多的SCRM公司會陷入經營困境。
實際上，在我們的SaaS高管微信群也有做SCRM的創業者，但是他們一是入局早，二是有自己獨特的優勢。
比如某面向本地服務的SCRM，創始人就具有多年的線下門店管理經驗以及C端營銷經驗。高管群另一位SCRM創業者，其本人就是營銷領域的連續創業者。
這樣的SCRM才有機會在慘烈的淘汰賽中贏得生存。
我常說，產品策略決定成敗——一款SaaS產品的成敗，往往在它完成設計稿之前，就已經定下來了。
SaaS創業也一樣，在規劃階段，其成敗就基本注定了。剩下的時間，無非是驗證我們的“商業假設”而已。
因此，如果SaaS公司運營一年，仍然看不到快速增長的跡象，大概率是原有的方向就有問題。
此時我們需要的不是在錯誤的方向上堅持，而是積極尋找潛藏的新機會，并在資金耗盡之前，及時進行轉型。
本文來自微信公眾號“ToB老人家”（ID:ToBlaorenjia），作者：王戴明，36氪經授權發布。
