眼下商業(yè)環(huán)境演進迅速且不可預(yù)測，變革隨時都可能來臨。企業(yè)想搞清楚該如何變革就需要關(guān)注一個重要指標：變革力。變革力是企業(yè)自身承載變革的能力。通過了解自身的變革力，企業(yè)就可以明確強項和弱點，與競爭對手進行對比，并據(jù)此制定有針對性的變革力提升計劃。

我們一直與全球各地的高管交流，不管開始的話題是什么，最終總是落到變革上。這些高管都是經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士——所在領(lǐng)域的專家，非常了解自己的公司及相應(yīng)市場，而且通常受過良好的管理學教育。可是眼下商業(yè)環(huán)境演進如此迅速且不可預(yù)測，他們對變革抱有許多疑問。他們想知道，需要多大的變革？多快？可持續(xù)性如何？有時他們只是不知該如何變革。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，企業(yè)必須了解自身承載變革的能力，否則無法回答這些問題。變革能力難以確定，因為沒有合適的衡量工具。套用那句老話：無法衡量的東西很難應(yīng)對。

兩年前，針對越來越多的問題，我們著手設(shè)計一套體系，幫助企業(yè)衡量自身承載變革的能力——我們稱之為變革力。

我們總結(jié)出變革力出眾的公司共通的九條特質(zhì)和能力：

目標、方向和聯(lián)系（領(lǐng)導(dǎo)變革不可或缺）

能力、編排和規(guī)模（加速變革不可或缺）

發(fā)展、行動和靈活性（組織變革不可或缺）

確定組織的變革力狀況，需要員工為與這九條特質(zhì)相關(guān)的陳述分別打分，分數(shù)相加得到變革力總分，與競爭對手及其他公司的得分相比得到變革力指標排行。

建立體系的過程中，我們對來自37家代表不同行業(yè)的大型全球組織的近兩千名員工開展問卷調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，公司變革力能夠在很大程度上預(yù)測公司業(yè)績表現(xiàn)。變革力排名在前1/4的公司盈利能力更強，利潤是后1/4公司的兩倍。排行靠前的一半公司，利潤增長速度三倍于同行業(yè)內(nèi)排名后一半的公司。排名每差十名（比如五十幾名到六十幾名），利潤率提升150個基準點，股東總回報提升超過250個基準點。另外，前1/4的公司員工對其領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)文化的評價比后1/4高得多，員工士氣和工作投入度更高。這些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者、文化、士氣和投入度的指標與Glassdoor網(wǎng)站對相應(yīng)公司的評價一致。

研究得出的結(jié)論令我們確信，變革力是值得公司關(guān)注的重要指標。通過了解自身變革力，公司可以明確強項和弱點，與競爭對手進行對比，并據(jù)此制定有針對性的變革力提升計劃。

每家公司的變革力影響因素都有其自身的平衡。不過我們發(fā)現(xiàn)，大部分公司的狀況符合四個通用原型之一：尋找重點、停滯與懷疑、一致卻受限以及努力跟隨。每種原型都有相應(yīng)的“癥狀”和應(yīng)對方法。

尋找重點。我們研究的公司有37%屬于這一原型。這個類型的強項在于能量充沛，有各種活動，而且已經(jīng)有許多獲得了成功。這類公司總是在創(chuàng)新，員工可以承擔大量創(chuàng)新。不過，公司里的每個人都像小孩子玩足球一樣，似乎都在一味追著球跑。從統(tǒng)計學角度來看，這個類型在目標、方向和聯(lián)系方面有所欠缺。

針對這個問題，公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當關(guān)注全局，將公司活動與目標和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。確定一個為期數(shù)年的目標，復(fù)述你和你的公司如何將之實現(xiàn)——這樣可以營造共同的目標感。而且這樣做還有助于明確最重要的項目，指派給連接組織不同領(lǐng)域、不同職能和不同部分的敏捷團隊執(zhí)行。但你必須嚴格地劃分好優(yōu)先順序：把注意力全部集中于最好的項目，就必須對一些不錯的項目說不。

停滯與懷疑。我們研究的公司中有20%是這個類型。這類公司有好的創(chuàng)意和成功的經(jīng)歷，但太多的變革項目在基層層面陷入停滯，容易低估以往項目的規(guī)模。這樣的公司通常在聯(lián)系、規(guī)模和行動方面較弱，創(chuàng)新似乎失速，未能擴展到整個組織，因此員工會感到不耐煩：我們的辛苦怎么只有這點效果？難以捉摸的成功，幾乎讓人們感到不公平，懷疑乃至無望的情緒逐漸滋長。

單靠一位領(lǐng)導(dǎo)者的力量，無法讓整個公司擺脫這種狀態(tài)。要想獲得成功，必須讓團隊成員恢復(fù)熱情，為此首先要說服他們相信自己能夠獲得成功。一種方法是迅速實現(xiàn)幾次成功，這樣也可以迅速提升活力。

一致卻受限。我們的研究中24%的公司屬于這一類。這個類型有幾個重要的優(yōu)勢：員工作為一個集體表現(xiàn)很好，攜手向著同一方向前進。早期的成功提升了他們的期望，但現(xiàn)在他們碰上了難以擺脫的限制。這類公司通常缺乏管理更大規(guī)模的變革和解決逐漸累積的混亂所需的關(guān)鍵人才。就像是在泥潭里賽跑，每一步都需要更多能量，這會逐漸削弱人的信心。陷入這種情況的團隊缺乏聯(lián)系、能力和發(fā)展。

要應(yīng)對這些問題，公司必須找到自身能力的瓶頸加以解決。要重新安排工作重點，在最需要的地方增加資源投入。這需要彌合組織中的關(guān)鍵能力差異，引入新的人才，并幫助已有人才培養(yǎng)新的技能。

努力跟隨。研究中19%的公司屬于這個類型。這類公司就像參加環(huán)法自行車賽的車隊，在一場分為多個階段的艱苦競賽中競爭。車手每天必須做出調(diào)整，以應(yīng)對不斷變化的地形、莫測的天氣和競爭對手的策略。這樣的公司要為團隊合作做好計劃，為彼此提供支持乃至做出犧牲。此類公司像是杰出的運動員，他們的專注和行動導(dǎo)向獲得了不錯的成果。然而隨著比賽進行，疲勞感逐漸增加，適應(yīng)能力變得越來越重要。但這些公司很難應(yīng)付局面，因為在編排、規(guī)模和靈活性方面有所欠缺。一心一意的專注曾經(jīng)是優(yōu)點，現(xiàn)在卻開始變成一種惡習。

這類公司必須加強預(yù)測，對計劃進行相應(yīng)的調(diào)整。為了催化這種轉(zhuǎn)變，必須先審視自身狀況。原本的戰(zhàn)略方向是否還適用？如果不再適用，就需要調(diào)整重點，重新配置資源，準備迎接比賽的下一階段。

生活在這個前所未有的時代，我們身為領(lǐng)導(dǎo)者面對的難題是，如何在一個難以預(yù)測、加速變化的世界里，打造一個能繁榮發(fā)展的企業(yè)。那么，如何提升變革力？

1、了解事實。許多公司和高管一頭霧水地猜測下一步發(fā)展。要深入了解現(xiàn)狀，確定自身變革力基準，了解本公司和競爭對手的相對位置。明確自己能在哪些地方做出具體的改進、哪些地方必須改進。現(xiàn)在邁出的一小步，勝過將來的一大步。

2、顛覆工作方式。不要從各個項目的角度考慮，要從組織轉(zhuǎn)變的層面應(yīng)對當前和即將到來的變革。把變革當作一個財務(wù)狀況的問題，積極投資發(fā)展持續(xù)成功所需的力量。

3、調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)者。轉(zhuǎn)型為下一代領(lǐng)導(dǎo)者提供了絕好的訓練場。如果希望打破舊有模式，采用新的方法，并提升至關(guān)重要的變革力，你有很多事情要做：必須精心安排團隊合作，確立共同的抱負，制定行動計劃。

眼下正是最需要公司衡量、了解和提升變革力的時候。本文可以就此提供參考。研究并提高企業(yè)變革力，可以打造更敏捷、更具韌性的組織，大大提升競爭力。

本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

戴維·米切爾什（David Michels）凱文·墨菲（Kevin Murphy）| 文 

戴維·米切爾什是貝恩公司東京辦公室合伙人，負責全球變革管理及實踐業(yè)務(wù)。凱文·墨菲是貝恩公司華盛頓辦公室合伙人，負責貝恩的共同創(chuàng)造卓越中心。

蔣薈蓉 | 譯，時青靖 | 校，鈕鍵軍 | 編輯

本文有刪節(jié)，原文參見《哈佛商業(yè)評論》中文版2021年8月刊。